楊曉芳

[摘要]本文以國內(nèi)某航空發(fā)動機制造企業(yè)A公司，實施增值型管理審計模式實踐為背景，闡述了企業(yè)增值型管理審計模式的內(nèi)涵及動因，對增值管理審計模式的構建與應用進行了研究，有效地解答了企業(yè)內(nèi)部審計活動如何融入企業(yè)組織變革的課題，為其他類似企業(yè)內(nèi)部審計實現(xiàn)增值服務提供了借鑒作用。

[關鍵詞]增值；管理審計；應用

一、增值型管理審計模式的內(nèi)涵

本文闡述的增值型管理審計模式，是指為適應經(jīng)濟新常態(tài)的發(fā)展要求，企業(yè)內(nèi)部審計通過開展管理審計的方式推進審計轉型。新的模式下，企業(yè)打造良好的審計作業(yè)環(huán)境，內(nèi)部審計人員通過運用管理審計方法，從重大風險與問題人手，對照先進的管理標準，對影響企業(yè)經(jīng)濟效益質(zhì)量的業(yè)務活動的有效性開展評價與咨詢活動，促進企業(yè)持續(xù)提升管理水平，最終實現(xiàn)經(jīng)營目標。

二、企業(yè)增值型管理審計模式的構建

增值型管理審計模式四個模塊，分別為增值審計環(huán)境、審計立項、審計方法運用、審計成果轉化。各模塊的主要做法為：

（一）審計環(huán)境模塊：健全管理機制，樹立審計權威

良好的審計作業(yè)環(huán)境，包括內(nèi)部審計機構設置、審計章程、審計理念以及人力資源配置等。

1.提升內(nèi)部審計機構的獨立性與權威性。本模塊將內(nèi)部審計部門的地位設置為由董事會下設的內(nèi)部審計委員會直接領導，以充分保障內(nèi)部審計的獨立性與權威性，從而實現(xiàn)從企業(yè)戰(zhàn)略決策層至經(jīng)營管理層的全面監(jiān)督與服務。

2.制定內(nèi)部審計章程與管理審計細則。制定審計章程，明確內(nèi)部審計目標、內(nèi)部審計職責與權限、內(nèi)部審計工作基本程序等。制定管理審計實施細則，明確管理審計的審計內(nèi)容、審計程序、審計方法和評價標準、審計報告、審計權限等，為開展增值型管理審計提供制度依據(jù)。

3.培育良好的審計理念。如：審計目標上的“增加價值”理念，審計方向上的“與企業(yè)目標一致”、“滿足企業(yè)高層的需求”，審計性質(zhì)上的“審計不是秋后算賬，而是事前預防與事中控制”，審計方法上的“從重大風險與內(nèi)部控制缺陷入手”，審計人員素質(zhì)要求方面的“發(fā)現(xiàn)問題是能力，整改問題是效果”以及審計道德層面的“依規(guī)、文明及廉潔從審”等。

4.打造有勝任能力的審計團隊。在審計人員選擇上應充分考慮職業(yè)素質(zhì)與崗位職責相匹配；在培訓教育上對各層級審計人員制定不同的培訓計劃；組建兼職審計人才庫，采取激勵手段吸納管理人才參與審計項目。

（二）審計立項模塊：以增值為目標，以風險為導向

管理審計立項思路為：關注影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的風險因素，對高風險業(yè)務偏離目標的程度及可能性進行評估，考慮利益方的需求、審計資源配置等因素，選擇重大的風險列入審計計劃，批準后立項實施。

1.明確審計立項目標。以保證影響企業(yè)目標的風險得到有效應對、企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境得到不斷改善、規(guī)章制度得到有效執(zhí)行、業(yè)務流程不斷得到優(yōu)化。

2.形成管理審計計劃范圍。審計項目計劃必須與企業(yè)科研生產(chǎn)經(jīng)營需求、風險管理結果實現(xiàn)良好對接。

（1）關注生產(chǎn)經(jīng)營熱點難點。企業(yè)改革發(fā)展工作的主題重點為精益、質(zhì)量、創(chuàng)新、效益等方面，管理審計著眼點應重點圍繞這些方面，在深入分析的基礎上，確定審計領域。

（2）對接全面風險管理的結果。在企業(yè)全面風險管理工作中，經(jīng)評估后的重大風險以及在風險事件庫中梳理出的未得到有效管理的關鍵風險點，成為增值型管理審計立項的重要依據(jù)。

（3）征求中高級管理層需求與意見。主動與企業(yè)高層領導及重要職能部門溝通，了解企業(yè)領導對審計的需求狀況，同時，通過問卷調(diào)查、函詢以及現(xiàn)場訪談等方式征求重要職能業(yè)務部門的意見，以此初步確定審計計劃領域。

3.評估管理審計立項計劃。內(nèi)部審計參照風險管理的風險評估程序，采用定量、定性相結合的方法確定內(nèi)部審計計劃的優(yōu)先順序。步驟如下：

（1）成立評估小組。在評估之前，熟悉審計對象的風險管理環(huán)境，包括主要經(jīng)營者的道德水平、風險偏好、被審計對象的內(nèi)部員工素質(zhì)、文化氛圍等；其次了解審計對象的經(jīng)營特點、流程及規(guī)章制度；再次是考慮被審計對象歷史上因該風險因素而產(chǎn)生風險事故的頻次及造成的損失。

（2）確定風險的影響因素。主要有：內(nèi)部審計委員會與管理層的要求、被審計對象涉及的規(guī)模及資金大小、管理層的勝任能力，內(nèi)部控制及潛在的損失和風險、上次審計業(yè)務的時間與結果、業(yè)務復雜性、管理層實現(xiàn)目標的壓力、業(yè)務、制度或控制的重大變化、獲取經(jīng)營收益的機會等。評估組應對每個審計對象逐項因素進行分析。

（4）風險排序。計算得出每一審計項目所得的風險分值，風險分值由高至低排序，形成各備選項目的風險值排序表。分數(shù)越高的項目需要審計的迫切性越高。

4.確定管理審計項目計劃。內(nèi)部審計根據(jù)上述風險評估的結果，綜合考慮審計資源情況進行審計立項，有效分配審計資源，集中審計資源于重大風險領域。

（三）審計方法模塊：對標分析，由表及里

在項目實踐中，審計人員突破傳統(tǒng)查賬式的審計方法，采用“對標分析法”、“頭腦風暴法”、“調(diào)查問卷”以及“魚骨圖分析法”相結合的方法由表及里開展管理審計。

1.以先進的管理原則作為審計標準開展對標分析。對標分析法，即根據(jù)審計目標，了解被審計對象應遵循的管理標準有哪些，分析判斷這些標準的權威性、時效性與先進性等，選擇適當?shù)膶徲嫎藴剩{(diào)查了解審計對象的管理狀況，開展對標分析，發(fā)現(xiàn)管理薄弱點。

2.運用調(diào)查問卷法了解被審計對象的現(xiàn)狀。調(diào)查問卷法，即在審前調(diào)查階段設計一份完整的調(diào)查提綱，詳細列示主要調(diào)查問題。審計人員通過開展調(diào)查問卷，挖掘業(yè)務流程中的主要問題，找到審計切入點，以形成初步的審計判斷。根據(jù)審前調(diào)查結果，內(nèi)部審計評估審計風險，有針對性地采取應對措施，確定審計實施方案。

3.對整個業(yè)務流程開展訪談。為深入了解審計事項，審計人員需要進一步開展訪談活動，訪談對象應是全業(yè)務流程。管理審計通過對每一個子流程主管人員開展詳細訪談，即可以清楚地了解到整個流程的現(xiàn)狀及存在的問題。

4.利用“魚骨圖分析法”查找問題根源。審計步驟是確認流程問題，然后用流程測試法與頭腦風暴法相結合找到問題根源，利用“魚骨圖分析法”按特性對問題進行梳理分類，采用“缺陷導致問題產(chǎn)生”的邏輯關系用“魚骨圖”將最深層次的影響因素顯現(xiàn)化。

5.召開審計問題分析會提出管理建議。審計問題分析會由審計組召集被審計單位及相關職能部門領導或人員召開，會議目的是對審計發(fā)現(xiàn)問題及根源進一步地分析與討論，廣泛聽取與會者的意見，進而提出改進意見。

（四）成果轉化模塊：強化審計質(zhì)量，狠抓問題整改

為實現(xiàn)審計成果轉化，內(nèi)部審計應采取有效措施保證審計問題及時得到糾正。一是督促被審計單位形成審計整改計劃。內(nèi)部審計通過下達審計整改意見的方式，責成被審計單位負責人親自主抓審計問題整改工作，制定整改計劃，明確具體整改措施、責任人以及整改期限。

二是審計問題整改拉條掛賬。內(nèi)部審計將審計問題整改情況拉條掛賬，通過定期開展后續(xù)審計，在企業(yè)信息系統(tǒng)界面上客觀反映問題整改情況。三是定期公示問題整改結果。對被審計單位形成壓力，督促相關責任人開展整改行動。四是加大整改考核力度。對于對拒不整改的行為，企業(yè)應制定嚴厲的懲戒制度，追究相關人員責任。

三、增值型管理審計模式在A公司的應用

（一）A公司構建增值型管理審計模式的背景

A公司始建于20世紀50年代初，是我國中小型發(fā)動機研制生產(chǎn)基地。經(jīng)濟新常態(tài)下，A公司積極推動產(chǎn)業(yè)轉型、結構調(diào)整及優(yōu)化升級，聚焦主業(yè)開展管理變革行動。在此背景下，A公司內(nèi)部審計認清形勢，主動梳理原有審計工作模式中的不足，如存在：審計人力資源不足，審計方法陳舊；審計計劃未充分考慮風險及公司需求；審計問題整改效果欠佳等問題，積極探索開展增值型管理審計模式的應用研究活動。

（二）A公司增值型管理審計模式的應用效果

對原有審計工作模式的基礎上，A公司內(nèi)部審計從審計環(huán)境、審計立項、方法運用、成果轉化等四個方面進行革新，構建了如本文第三部分所闡述的增值型管理審計模式，在實踐不斷地對該工作模式進行總結、完善，并取得了良好效果，主要表現(xiàn)在：一是與內(nèi)部控制融合，為A公司在投資、新產(chǎn)品開發(fā)、采購、供應商管理、技術管理、基建技改、人力資源、運行保障等領域業(yè)務的開展提供了制度保障，促進了公司合規(guī)經(jīng)營；與變革創(chuàng)新相融合，在A公司的結構調(diào)整改革中，內(nèi)部機構的整合、分設，人員配置的決策、工藝布局的調(diào)整等活動，管理審計意見是重要的驅動力之一；與風險管理融合，實現(xiàn)了對企業(yè)重大風險領域的持續(xù)關注與監(jiān)督，為防范風險或控制風險損失起到了重要作用。