□ 文/盧彥

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

□ 文/盧彥

當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開(kāi)商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利基礎(chǔ)。而創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)的基因，是互聯(lián)網(wǎng)永恒不變的主題。因此，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新研究有非常重要的價(jià)值。

“互聯(lián)網(wǎng)+”基本商業(yè)原則

一款名為糖豆廣場(chǎng)舞的App宣布B輪融資2000萬(wàn)美元。

一款名為咕咚的跑步App融資2億多元，估值9億元。

一個(gè)名為ofo的共享單車(chē)平臺(tái)宣布完成超過(guò)7億美元E輪融資。

看完上述三個(gè)融資案例，是不是心里也發(fā)癢。環(huán)顧四周，目前很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有一個(gè)共同的特征：幾乎都離不開(kāi)資本的鼎力支持，無(wú)論是滴滴出行還是摩拜單車(chē)。不由得引人深思，他們賺錢(qián)嗎？他們?cè)趺促嶅X(qián)的？憑什么他們值那么多錢(qián)？“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代企業(yè)估值的依據(jù)是什么？要想真正理解這些商業(yè)現(xiàn)象，就必須弄清楚，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的商業(yè)法則是什么？商業(yè)邏輯發(fā)生了哪些變化？

管理大師彼得?德魯克對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的影響力有過(guò)十分肯定的判斷：“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離。”互聯(lián)網(wǎng)既消除了空間的地理距離，又改變了信息不對(duì)稱(chēng)的主動(dòng)方和被動(dòng)方的地位，使消費(fèi)者的主導(dǎo)地位得以確定。這意味著整個(gè)商業(yè)從此將由企業(yè)主導(dǎo)轉(zhuǎn)為用戶(hù)主導(dǎo)，用戶(hù)真正主權(quán)時(shí)代到來(lái)了。

美國(guó)東北大學(xué)教授、網(wǎng)絡(luò)科學(xué)研究中心主任巴拉巴西在《復(fù)雜》一書(shū)中說(shuō)：“網(wǎng)絡(luò)思維將滲透到人類(lèi)活動(dòng)和人類(lèi)思想的一切領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)思維意味著關(guān)注的不是事物本身，而是事物之間的關(guān)系?！边@意味著整個(gè)商業(yè)從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)用戶(hù)，從經(jīng)營(yíng)用戶(hù)轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)社群。

彼得?蒂爾在《從0到1》里告誡人們，商業(yè)世界的每一刻都不會(huì)重演：下一個(gè)比爾?蓋茨不會(huì)再開(kāi)發(fā)操作系統(tǒng)，下一個(gè)馬克?扎克伯格也不會(huì)去創(chuàng)建社交網(wǎng)絡(luò)。如果照搬這些人的做法，你就不是在向他們學(xué)習(xí)。成功人士總能在意想不到的地方發(fā)現(xiàn)價(jià)值，他們遵循的是基本原則而非秘籍。根據(jù)《社群+：互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)行動(dòng)路線(xiàn)圖》，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的基本原則有以下幾點(diǎn)：

1.商業(yè)的重心正在從“物”轉(zhuǎn)移到“人”；

2.商業(yè)的驅(qū)動(dòng)力正在從“流量”轉(zhuǎn)換為“關(guān)系”；

3.商業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)正在從“價(jià)值”轉(zhuǎn)換為“價(jià)值觀”。

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)根本創(chuàng)新

彼得?德魯克說(shuō)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！币?yàn)閷?duì)于用戶(hù)而言，很難在不同企業(yè)的產(chǎn)品功能層面分出高低。想想看，微信跟來(lái)往在產(chǎn)品層面差距真有那么大嗎？為什么微信今天能有壓倒性領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)？無(wú)論是ofo還是摩拜等共享單車(chē)，其實(shí)在產(chǎn)品層面并沒(méi)有重大的技術(shù)性突破，不過(guò)是多了個(gè)密碼鎖，為什么具有超高估值？顯然，資本看中的不僅是產(chǎn)品，而是自行車(chē)背后的海量用戶(hù)。因?yàn)橛辛撕Ａ康挠脩?hù)，商業(yè)模式才有用武之地；有了海量用戶(hù)，商業(yè)才有更加廣闊的想象空間。

在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開(kāi)商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利基礎(chǔ)。而創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)的基因，是互聯(lián)網(wǎng)永恒不變的主題。因此，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新研究有非常重要的價(jià)值。

PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式是通過(guò)入口級(jí)產(chǎn)品獲取用戶(hù)，把控網(wǎng)絡(luò)流量，最后通過(guò)流量變現(xiàn)來(lái)贏利。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式是通過(guò)極致的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)獲取用戶(hù)，把用戶(hù)變成“粉絲”后，通過(guò)跨界整合資源為用戶(hù)提供更好的體驗(yàn)，最終提高用戶(hù)的黏性和客單價(jià)，形成有黏性的用戶(hù)平臺(tái)后再嫁接商業(yè)模式。

商業(yè)模式變化的原因在于：一是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)量更多，但是碎片化的特征導(dǎo)致無(wú)效流量增加，無(wú)法通過(guò)簡(jiǎn)單的流量變現(xiàn)來(lái)贏利；二是PC互聯(lián)網(wǎng)可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品來(lái)獲取用戶(hù)，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)只能通過(guò)有個(gè)性標(biāo)簽的產(chǎn)品來(lái)獲取用戶(hù)，用戶(hù)因?yàn)檎J(rèn)同產(chǎn)品背后的價(jià)值主張，而對(duì)產(chǎn)品有較高的認(rèn)同感和黏性，容易形成“粉絲”群；三是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)社交屬性增加了用戶(hù)平臺(tái)的黏性。

商業(yè)模式四大創(chuàng)新路徑

“共享＋”

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推廣、社交網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的日益成熟，以及移動(dòng)終端、物聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算的發(fā)展，為共享模式的創(chuàng)新與應(yīng)用提供了更多可能，眾多的共享平臺(tái)如雨后春筍般涌現(xiàn)。

當(dāng)?shù)蔚纬鲂袆偝霈F(xiàn)的時(shí)候，出租車(chē)公司并沒(méi)有任何危機(jī)感。一家不擁有一輛出租車(chē)，不擁有一個(gè)司機(jī)的互聯(lián)網(wǎng)公司推出一款A(yù)pp，怎么能跟擁有幾百萬(wàn)輛車(chē)、幾百萬(wàn)司機(jī)的出租車(chē)公司相提并論。然而，當(dāng)用戶(hù)習(xí)慣使用軟件叫車(chē)后，滴滴出行順勢(shì)推出了專(zhuān)車(chē)、順風(fēng)車(chē)、代駕、大巴等服務(wù)，專(zhuān)車(chē)直接威脅了出租車(chē)公司的生存，這下出租車(chē)公司才反應(yīng)過(guò)來(lái)，想要打擊專(zhuān)車(chē)服務(wù)。但是，已勢(shì)不可擋。因?yàn)槌鲎廛?chē)公司和大部分的企業(yè)一樣沒(méi)有意識(shí)到，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，連接比擁有更加重要。而滴滴出行幾個(gè)月前宣布完成新一輪超過(guò)55億美元融資，估值預(yù)計(jì)突破500億美元，遠(yuǎn)超任何一家出租車(chē)公司。

從共享住宿、共享單車(chē)、共享電動(dòng)車(chē)到共享充電寶，“共享＋”模式隨之而興。共享模式的本質(zhì)，歸根到底是資源的優(yōu)化配置，讓商品、服務(wù)、數(shù)據(jù)以及智慧擁有共享渠道的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，共享模式主要以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為載體，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)促進(jìn)信息的高效流通，減弱信息的不對(duì)稱(chēng)性，從而使得使用價(jià)值的獲取更為廉價(jià)，也更為方便快捷。共享的對(duì)象可以包括汽車(chē)、房子、辦公室或閑置設(shè)備等固定資產(chǎn)，也包括信息、能源、資金等資產(chǎn)。

國(guó)家信息中心和中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《中國(guó)分享經(jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告2016》顯示，2015年中國(guó)分享經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)規(guī)模約為19560億元，主要集中在金融、生活服務(wù)、交通出行、生產(chǎn)能力、知識(shí)技能、房屋短租等六大領(lǐng)域。預(yù)計(jì)未來(lái)五年分享經(jīng)濟(jì)年均增長(zhǎng)速度在40%左右，到2020年市場(chǎng)規(guī)模占GDP比重將達(dá)到10%以上，未來(lái)十年中國(guó)分享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域有望出現(xiàn)5～10家巨無(wú)霸平臺(tái)型企業(yè)。

“社群＋”

阿里CEO張勇認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)正從物以類(lèi)聚走向人以群分?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的核心是連接。連接一切已成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)特手段。

在這樣的背景下，以相同價(jià)值觀，共同歸屬感為主要特征的社群經(jīng)濟(jì)的興起，成為連接人與人、用戶(hù)與企業(yè)的重要方式。社群實(shí)現(xiàn)了人與人之間最快的連接和高度信任的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，社群將是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下一個(gè)紅利也將是未來(lái)商業(yè)的核動(dòng)力。

社群經(jīng)濟(jì)是指一群有相同興趣、認(rèn)知、價(jià)值觀的用戶(hù)因?yàn)橐粋€(gè)共同的目標(biāo)或追求，發(fā)生群蜂效應(yīng)，在一起互動(dòng)、交流、協(xié)作、感染，對(duì)產(chǎn)品品牌產(chǎn)生反哺的價(jià)值關(guān)系，這種建立在產(chǎn)品與粉絲群體之間的情感信任+價(jià)值反哺，共同作用形成的自組織、自運(yùn)營(yíng)的范圍經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。

在社群中，產(chǎn)品與消費(fèi)者之間不再是單純功能上的連接，消費(fèi)者開(kāi)始在意附著在產(chǎn)品功能之上的諸如口碑、文化、魅力人格等靈魂性的東西，而且很容易把這種社群文化移植到社群其他延伸品。

自從小米手機(jī)一夜崛起后，就引發(fā)了人們對(duì)小米模式研究與學(xué)習(xí)的熱潮。如今小米旗下的產(chǎn)品數(shù)不勝數(shù)，手機(jī)、路由器、電視、筆記本、移動(dòng)電源等?？梢哉f(shuō)，小米是由一部手機(jī)開(kāi)始構(gòu)建的整個(gè)商業(yè)帝國(guó)。但是不管小米的商業(yè)版圖有多大，甚至有些眼花繚亂，其核心基礎(chǔ)都離不開(kāi)幾千萬(wàn)對(duì)小米文化高度認(rèn)同的米粉。

阿里巴巴副總裁靖捷說(shuō)：“粉絲的經(jīng)濟(jì)能量有多大？下一個(gè)萬(wàn)億增長(zhǎng)點(diǎn)就要靠粉絲經(jīng)濟(jì)。數(shù)據(jù)顯示，從平均購(gòu)買(mǎi)力來(lái)看，粉絲人群比非粉絲人群高出約30%；從品牌線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的轉(zhuǎn)化率來(lái)看，粉絲人群是非粉絲人群的5倍?！?/p>

在社群3.0時(shí)代，以連接一切為目的，不僅僅是人的聚合，更是連接信息、產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)容、商業(yè)等的載體。互聯(lián)網(wǎng)將散落在各地的星星點(diǎn)點(diǎn)的分散需求聚攏在一個(gè)平臺(tái)上，形成新的共同需求，并形成了規(guī)模，解決了重聚的價(jià)值。

圖1 小米旗下產(chǎn)品構(gòu)成小米社群

社群的商業(yè)價(jià)值取決于其所在領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)格局與營(yíng)運(yùn)模式，社群如何在更大格局的領(lǐng)域，通過(guò)多個(gè)社群之間的交互跨界演化出動(dòng)態(tài)平衡的商業(yè)生態(tài)，是所有社群實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的未來(lái)所向。所以商業(yè)社群生態(tài)的根本價(jià)值，是滿(mǎn)足社群中消費(fèi)者多元化、個(gè)性化的需求。因此，不是獲取更多用戶(hù)的垂青，而是圍繞這群人精耕細(xì)作，服務(wù)于這群人的衣食住行，形成閉環(huán)。因此，未來(lái)企業(yè)制勝的關(guān)鍵不在于規(guī)模有多大，在于擁有多少用戶(hù)和社群粉絲。

“平臺(tái)＋”

豬八戒網(wǎng)最初確定的盈利模式是收項(xiàng)目成交傭金、會(huì)員費(fèi)和廣告費(fèi)，但這種模式很容易趕跑用戶(hù)或遇到瓶頸，并且買(mǎi)賣(mài)雙方也不甚滿(mǎn)意。對(duì)賣(mài)方來(lái)說(shuō)，好不容易到手的蛋糕不愿與平臺(tái)分享；對(duì)買(mǎi)方來(lái)說(shuō)，更愿意把完整的蛋糕給設(shè)計(jì)師，好讓他拼全力為自己干活。于是豬八戒網(wǎng)創(chuàng)始人朱明躍深刻地認(rèn)識(shí)到，豬八戒網(wǎng)的商業(yè)模式需要革命。

朱明躍在深度鉆研淘寶的成功要素后認(rèn)為，豬八戒網(wǎng)最寶貴的資產(chǎn)是創(chuàng)辦多年積累了海量的數(shù)據(jù)：平臺(tái)已經(jīng)有超過(guò)300萬(wàn)中小微企業(yè)，接近1000萬(wàn)擁有專(zhuān)業(yè)技能的機(jī)構(gòu)或個(gè)人。除此之外，他們還有幾十個(gè)T的原創(chuàng)作品數(shù)據(jù)，而且每一次交易還會(huì)產(chǎn)生大量用戶(hù)行為數(shù)據(jù)。

能不能夠通過(guò)交易平臺(tái)沉淀的這些資源，為平臺(tái)和用戶(hù)雙方創(chuàng)造更多的價(jià)值？經(jīng)過(guò)研究，管理者很快發(fā)現(xiàn)：中小微企業(yè)來(lái)豬八戒網(wǎng)設(shè)計(jì)了標(biāo)志后還需要商標(biāo)注冊(cè)和版權(quán)登記，于是豬八戒網(wǎng)在2014年成立了商標(biāo)注冊(cè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)“豬標(biāo)局”，為平臺(tái)上海量的中小微企業(yè)提供商標(biāo)注冊(cè)服務(wù)。結(jié)果，僅用了半年的時(shí)間，便成了國(guó)家商標(biāo)總局里平均單日注冊(cè)量最高的公司，收入達(dá)兩三億元。

豬八戒網(wǎng)在這口“大油井”中挖到了豐厚的收益。通常，線(xiàn)下商標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的通過(guò)率在40%～46%，而“豬標(biāo)局”可以達(dá)到 80%以上，由此一躍成為國(guó)內(nèi)首屈一指的商標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，這就是大數(shù)據(jù)的力量。而企業(yè)在注冊(cè)商標(biāo)還需要后續(xù)服務(wù)，有時(shí)需要訴諸法律等等。于是豬八戒網(wǎng)沿著從商標(biāo)設(shè)計(jì)到知識(shí)產(chǎn)權(quán)服務(wù)再到商標(biāo)注冊(cè)服務(wù)，在整條產(chǎn)業(yè)鏈上延伸其他服務(wù)，如印刷服務(wù)、制造服務(wù)等。

鉆完第一口井，豬八戒網(wǎng)開(kāi)始把贏利模式從“過(guò)路費(fèi)”升級(jí)為“鉆井”模式。免除了平臺(tái)20%的傭金(比稿、計(jì)件除外)正式挖掘數(shù)據(jù)海洋。所謂“鉆井模式”，就是“平臺(tái)+”模式，就是先做好交易平臺(tái)，吸聚海量用戶(hù)，然后通過(guò)對(duì)用戶(hù)行為和習(xí)慣的數(shù)據(jù)分析，挖掘市場(chǎng)潛在需求，從而在整條產(chǎn)業(yè)鏈上開(kāi)始延伸，做閉環(huán)服務(wù)?，F(xiàn)在，豬八戒內(nèi)部共有6支“鉆井”隊(duì)伍，分別從不同的地方入手，對(duì)海量數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行全方位的勘探。

不過(guò)，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，不要輕易嘗試做平臺(tái)，尤其是中小企業(yè)不應(yīng)該一味地追求大而全、做大平臺(tái)，而應(yīng)該集中優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，瞄住精準(zhǔn)的目標(biāo)用戶(hù)，發(fā)掘用戶(hù)痛點(diǎn)，設(shè)計(jì)好針對(duì)用戶(hù)痛點(diǎn)的極致產(chǎn)品，圍繞產(chǎn)品的應(yīng)用場(chǎng)景打造核心用戶(hù)群，并以此為據(jù)點(diǎn)快速打造品牌。平臺(tái)型商業(yè)模式的基礎(chǔ)是大規(guī)模的用戶(hù)量，這就要求一切必須以更好地滿(mǎn)足用戶(hù)需求為導(dǎo)向。產(chǎn)品更為多元化和多樣化，更加重視用戶(hù)體驗(yàn)和產(chǎn)品的閉環(huán)設(shè)計(jì)。“平臺(tái)+”模式的精髓，在于打造一個(gè)多方共贏互利的生態(tài)圈。

“跨界＋”

2011年底，在實(shí)體書(shū)店沒(méi)落的背景下，“方所”在廣州橫空出世。占地1800平方米的廣州方所，書(shū)店面積為500平方米，占方所面積不足1/3，擁有超過(guò)90000冊(cè)書(shū)，內(nèi)容覆蓋設(shè)計(jì)、建筑、文學(xué)、藝術(shù)、電影、詩(shī)歌、美食、心理學(xué)等，是集圖書(shū)、生活用品、咖啡、展覽與服飾時(shí)尚于一體的立體文化空間。

圖2 方所書(shū)店立體文化空間

方所開(kāi)業(yè)前兩天營(yíng)業(yè)額即突破30萬(wàn)元，日人流量最多達(dá)到1萬(wàn)人次。每逢周末，這里人頭攢動(dòng)，咖啡區(qū)一席難求，收銀臺(tái)前總有著一排長(zhǎng)隊(duì)。各類(lèi)展覽、沙龍、文化活動(dòng)座無(wú)虛席，這便是方所的魅力所在。

在良好的環(huán)境中，人們不僅可以買(mǎi)書(shū)，還可以選衣服、買(mǎi)工藝品、看展覽，體驗(yàn)文化消費(fèi)。反過(guò)來(lái)，這些周邊產(chǎn)品的利潤(rùn)又很好地支持了書(shū)店的發(fā)展。這樣它們就能進(jìn)行產(chǎn)業(yè)相互支撐，看衣服的人可以坐下來(lái)喝個(gè)咖啡，再拿兩本書(shū)看看。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，方所營(yíng)業(yè)額60%來(lái)自于精致生活用品、服裝，而不是圖書(shū)。與其說(shuō)方所在賣(mài)書(shū)，不如說(shuō)是在賣(mài)一種氛圍，一種生活方式。方所策劃總顧問(wèn)廖美立曾說(shuō)：“我們經(jīng)營(yíng)的不是書(shū)店，而是一個(gè)文化平臺(tái)，一種未來(lái)的生活形態(tài)?！?/p>

進(jìn)入體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大眾的物質(zhì)性需求已經(jīng)得到了極大滿(mǎn)足，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，如今的消費(fèi)者開(kāi)始追求更高精神層次的滿(mǎn)足。過(guò)去那種只靠圖書(shū)經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)書(shū)店的盈利模式單一，而且給消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)也不好。因此，實(shí)體書(shū)店必須轉(zhuǎn)型升級(jí)，方所通過(guò)與藝術(shù)、設(shè)計(jì)、服飾產(chǎn)業(yè)的跨界融合，順應(yīng)了人們消費(fèi)升級(jí)后對(duì)場(chǎng)景文化體驗(yàn)的更高要求。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變了基本的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)規(guī)則。在互聯(lián)網(wǎng)+新形態(tài)下，商業(yè)模式創(chuàng)新不盡其數(shù)，成為企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。在商業(yè)模式的一次次變革，甚至顛覆過(guò)程中，新的商業(yè)模式為企業(yè)、行業(yè)帶來(lái)新的生機(jī)和活力。未來(lái)，在渠道融合、供應(yīng)鏈重構(gòu)、商業(yè)生態(tài)化的新商業(yè)時(shí)代，將出現(xiàn)更多圍繞商業(yè)模式系統(tǒng)要素進(jìn)行的創(chuàng)新，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化的生產(chǎn)組織方式，讓我們拭目以待。

責(zé)任編輯：白云

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盧彥

北清智庫(kù)首席社群導(dǎo)師