石蓮芝

摘 要：對于事業(yè)單位而言，人力資源是保證其健康、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)性資源，也是事業(yè)單位日常管理活動中的重點(diǎn)對象。激勵機(jī)制是影響事業(yè)單位職工態(tài)度，并能夠提升職工主觀能動性及工作積極性的重要手段。但部分事業(yè)單位人力資源管理存在一定滯后性，激勵機(jī)制有所缺失，其作用價(jià)值未能夠充分發(fā)揮出來。基于此，本文對事業(yè)單位人力資源激勵機(jī)制進(jìn)行了分析，并提出了相關(guān)建議，以供參考。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源；激勵機(jī)制

一、事業(yè)單位人力資源管理發(fā)展趨勢分析

人力資源是生產(chǎn)力當(dāng)中最為活躍的要素，對生產(chǎn)力起到了決定性作用，是社會發(fā)展及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要資源。從大環(huán)境來看，國際間競爭核心已經(jīng)成為了科學(xué)技術(shù)與人力資源之間的競爭。在這種趨勢下，人力資本成為了推動社會發(fā)展的核心資本，這也讓事業(yè)單位人力資源管理面臨著新的形勢。首先，事業(yè)單位對人力資源管理重視程度愈來愈高。現(xiàn)代社會的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。事業(yè)單位要保持充足的競爭力與發(fā)展動力，就必須高度重視人才引進(jìn)、開發(fā)及管理[1]。同時(shí)，事業(yè)單位需要從全局性角度來把控人力資源管理，要將人力資源管理與事業(yè)單位長期發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來，將人力資源管理與組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化充分關(guān)聯(lián)起來。其次，事業(yè)單位人力資源管理過程中，將愈來愈重視以聘用制和競爭上崗為核心的用人機(jī)制。通過競爭上崗，能夠進(jìn)一步提升職工的參與意識與競爭意識，激發(fā)職工潛能，督促職工全身心投入到工作當(dāng)中。另外，事業(yè)單位人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)聯(lián)度將愈來愈高。企業(yè)文化是事業(yè)單位職工行為與發(fā)展戰(zhàn)略的自然體現(xiàn)，彰顯了事業(yè)單位的價(jià)值觀。將人力資源管理與事業(yè)單位企業(yè)文化充分關(guān)聯(lián)起來，能夠?yàn)槁毠ぬ峁┮粋€(gè)良好的工作環(huán)境，有利于職工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與事業(yè)單位宏觀目標(biāo)達(dá)成一致，能夠?yàn)槭聵I(yè)單位提供更大的發(fā)展動能。

二、激勵機(jī)制在事業(yè)單位人力資源管理當(dāng)中的作用分析

在事業(yè)單位人力資源管理過程中，激勵機(jī)制具有十分重要的作用，通過合理運(yùn)用激勵機(jī)制，能夠進(jìn)一步提升人力資源管理效能，其作用主要體現(xiàn)于以下幾個(gè)方面：（1）有利于優(yōu)化事業(yè)單位人力資源配置。事業(yè)單位的主體是人，在事業(yè)單位發(fā)展過程中，只有充分發(fā)揮職工潛能，調(diào)動其積極性，才能讓事業(yè)單位獲得持續(xù)性的發(fā)展動力。激勵機(jī)制正是激發(fā)職工主觀能動性與工作積極性的重要舉措。合理運(yùn)用激勵機(jī)制，能夠有效提升企業(yè)經(jīng)營管理效率，從而提升事業(yè)單位服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而獲取更大的社會效益[2]。部分職工自我發(fā)展過程中可能會受到單位某些因素限制，而將激勵機(jī)制與人力資源配置結(jié)合起來，對職工行為活動及心理進(jìn)行引導(dǎo)，能夠讓職工正視自我，使其將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與單位發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來，并能夠促進(jìn)職工分層次流動，有利于完善組織結(jié)構(gòu)。（2）能夠增強(qiáng)人才的安全感。薪酬制度是事業(yè)單位激勵機(jī)制的重要構(gòu)成部分。目前，政府鼓勵事業(yè)單位自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。在這種背景下，事業(yè)單位薪酬制度必然要有所轉(zhuǎn)變。在基本薪酬的基礎(chǔ)上，配合相應(yīng)的激勵措施，能夠?yàn)槁毠ぶ\得更多福利，也能夠激勵職工為事業(yè)單位多作貢獻(xiàn)，讓職工投入更多的精力、時(shí)間到工作當(dāng)中。薪酬激勵也能夠增強(qiáng)人才的安全感，有利于留住優(yōu)秀人才，為事業(yè)單位長期穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（3）有利于增強(qiáng)職工的競爭意識?，F(xiàn)階段國家針對事業(yè)單位發(fā)展趨勢已經(jīng)制定了一套完整的職工績效考評體系。在此基礎(chǔ)上，事業(yè)單位可結(jié)合自身發(fā)展情況對績效考核內(nèi)容進(jìn)行針對性的調(diào)整，以適應(yīng)職工實(shí)際需求?？茖W(xué)、合理的績效考評能夠客觀、真實(shí)地反映出職工對組織的貢獻(xiàn)程度，可做到“獎懲并行”。對于表現(xiàn)突出的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)給予物質(zhì)及精神獎勵，對于存在過錯的職工則給予相應(yīng)的處罰，這樣有利于增強(qiáng)職工的競爭與責(zé)任意識，提升其創(chuàng)造性與積極性[3]。

三、目前事業(yè)單位人力資源激勵機(jī)制存在的部分問題分析

盡管事業(yè)單位對人才隊(duì)伍建設(shè)愈來愈重視，對人力資源管理進(jìn)行了一定程度改革，但在人力資源激勵方面還是存在一定不足，具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面[4]：（1）績效考核制度有待完善。我國事業(yè)單位基本上都是由國家機(jī)關(guān)主辦，所以在職能方面存在較為嚴(yán)重的交叉現(xiàn)象。同時(shí)，政府在事業(yè)單位管理方面形式較為單一，在事業(yè)單位績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上存在不合理的情況，使得績效考核結(jié)果模糊化。還有一些事業(yè)單位在績效考核實(shí)施過程中，薪酬、獎勵分配方面過于同質(zhì)化、機(jī)械化，缺乏區(qū)分度與差異性，無法將職工的真實(shí)貢獻(xiàn)度反映出來，會在一定程度上打擊部分職工的積極性，也會讓部分職工產(chǎn)生惰性。（2）組織結(jié)構(gòu)需要完善。由于職能上的交叉，導(dǎo)致事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)更為臃腫，人員冗雜程度相對較高。組織結(jié)構(gòu)臃腫、人員冗雜也就意味著單位運(yùn)營過程中需要耗費(fèi)更多的資源，會在一定程度上影響組織運(yùn)營效率，這對于人力資源建設(shè)顯然是不利的。事業(yè)單位需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步完善，可參考企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，盡可能實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。（3）分配方式有待完善。在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，事業(yè)單位職工收入分配不再是以往的按勞分配，其分配方式變得愈來愈復(fù)雜及多元化。除了工資外，部分事業(yè)單位職工存在著一定隱性收入與灰色收入，并且基本工資之外的收入來源較為復(fù)雜，其中既有合理的，也有不合理的。盡管事業(yè)單位已經(jīng)形成了一套較為完整的薪酬制度，但對于工資外收入的管理制度及政策還不夠完善，缺乏規(guī)范化管理。這也暴露出了事業(yè)單位分配方式在部分環(huán)節(jié)上存在一定問題，有待完善。

四、完善事業(yè)單位人力資源激勵機(jī)制的相關(guān)建議

（一）完善事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)單位與企業(yè)在法人治理結(jié)構(gòu)方面存在著一定共性，通過完善管理結(jié)構(gòu)，有利于改善事業(yè)單位激勵問題。事業(yè)單位運(yùn)作通常以政府為主導(dǎo)，并由各利益相關(guān)者參與其中，還需要相關(guān)專家進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了進(jìn)一步提升組織效率，事業(yè)單位除了要吸收專家技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，通過科學(xué)的行政管理方法來引導(dǎo)人力資源發(fā)展外，還要讓職工有自我表達(dá)需求的權(quán)利及相應(yīng)機(jī)制，讓職工訴求權(quán)利得到保障[5]。通過優(yōu)化事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)，明確事業(yè)單位的收益權(quán)與所有權(quán)。另外，事業(yè)單位應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)精簡，將職能相似的部門及崗位進(jìn)行合并，盡可能降低組織冗余度，讓組織結(jié)構(gòu)保持扁平化，進(jìn)一步提升組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

（二）進(jìn)一步改善績效激勵模式

在激勵制度制定過程中，要充分利用科學(xué)的理論方法，如層次理論、雙因素理論、期望理論等，在充分考慮職工實(shí)際需求后，再對激勵制度相關(guān)細(xì)節(jié)進(jìn)行完善。以期望理論為例，該理論認(rèn)為激勵=效價(jià)*期望，激勵取決于行為主體對目標(biāo)的理解及重視程度。其中激勵是指對行為動機(jī)的激發(fā)程度；效價(jià)則是指目標(biāo)價(jià)值的主觀估計(jì)；期望則是指目標(biāo)概率實(shí)現(xiàn)可能性的主觀估計(jì)[6]。結(jié)合該理論可以看出，要提升整體激勵水平，就必須提升相應(yīng)的期望水平及效價(jià)。所以激勵制度構(gòu)建時(shí)，要充分認(rèn)知到報(bào)酬對于職工的效價(jià)，并且要適當(dāng)提升職工期望值，讓效價(jià)與激勵相匹配。同時(shí)，激勵機(jī)制要做到公開化、透明化、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。另外，除了要強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵外，還要注重團(tuán)隊(duì)激勵，將部門團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性充分發(fā)揮出來。

（三）優(yōu)化事業(yè)單位內(nèi)部分配方式

目前，大多數(shù)事業(yè)單位分配基本上以工資制度為主，主要由地方財(cái)政來支撐事業(yè)單位人員資金，包括保險(xiǎn)、工資福利等。大部分事業(yè)單位將職工任職時(shí)間及職位作為工資分配的主要參考標(biāo)準(zhǔn)，但卻忽視了個(gè)體、團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)程度。一些優(yōu)秀職工對組織貢獻(xiàn)較大，但所獲得的薪酬福利并不見長，可能會對其積極性產(chǎn)生一定影響，這與激勵目標(biāo)也是相悖逆的。因此，事業(yè)單位在津貼、補(bǔ)貼方面應(yīng)該改變傳統(tǒng)平均分配方式，可借鑒企業(yè)“多勞多得”的方式進(jìn)行分配，讓單位職工產(chǎn)生危機(jī)意識，激發(fā)其工作主動性，督促其努力做好崗位工作，創(chuàng)造其自身價(jià)值。

（四）重視績效考核及績效評價(jià)

首先，要保持績效考核頻率的合理性。若績效考核過于頻繁，則會增加各部門的工作量；若考核太少，則無法將績效考核的實(shí)際作用充分發(fā)揮出來，可能會讓績效考核流于形式。因此，可采取季度考核、中期考核以及粘度考核的方式來實(shí)施考核工作，保證績效考核頻率適中[7]。其次，績效考核過程中，要將效益指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、行為指標(biāo)量化，并將其結(jié)合起來進(jìn)行綜合性考核，讓績效考核更為全面、細(xì)致。再者，在績效考核評價(jià)過程中，要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，并界定考評范圍、職責(zé)，形成規(guī)范化的工作文本。另外，要制定相應(yīng)的溝通反饋機(jī)制。以部門為單位，在制定部門績效計(jì)劃時(shí)，盡可能讓部門所有成員都參與進(jìn)來，協(xié)助其認(rèn)清績效目標(biāo)，明確考核方法、內(nèi)容及關(guān)鍵點(diǎn)?？冃?zhí)行期間，相關(guān)管理者要對績效計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤，主動與個(gè)人溝通，了解其工作當(dāng)中存在的困境，協(xié)助其解決。還要將職工的工作績效反饋給每一位職工，要求職工進(jìn)行自我評價(jià)，共同探求改進(jìn)方法。

五、結(jié)語

績效考核是完善事業(yè)單位人力資源管理的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。在具體實(shí)施過程中，需要結(jié)合崗位及部門特點(diǎn)對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行量化，形成具有層次化的考評體系，避免績效考評同質(zhì)化，從而將績效考評的作用及效能充分發(fā)揮出來。除了完善相關(guān)制度外，事業(yè)單位還應(yīng)該重視激勵文化建設(shè)，讓單位人員都能夠意識到激勵的重要性，構(gòu)建出一個(gè)良好的激勵氛圍，進(jìn)一步提升激勵效能。

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