王蕾

【摘要】當今社會，企業(yè)集團為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，選擇了多元化經(jīng)營模式。如何圍繞多元化戰(zhàn)略目標來搭建全面預(yù)算管理體系，為集團企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證，顯得尤為迫切。文章圍繞廣鋼集團多元化戰(zhàn)略下的全面預(yù)算體系構(gòu)建背景展開，并分析其出發(fā)點，主要功能及措施，對推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供保證。

【關(guān)鍵詞】多元化發(fā)展 出發(fā)點 功能及構(gòu)建措施

當今社會，企業(yè)集團為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)競爭力，在主業(yè)依托之下，選擇了多元化經(jīng)營模式。多元化集團公司管理的核心問題就是將各相關(guān)與不相關(guān)二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級、各個單位和各位員工整合起來，圍繞著集團公司的總體戰(zhàn)略目標而運作。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)多元化集團公司整合的最基本、最有效的手段，但現(xiàn)實中很多實行多元化的企業(yè)全面預(yù)算管理不是被當作一個由若干階段組成、可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)，整合的作用不明顯。如何圍繞多元化戰(zhàn)略目標來搭建全面預(yù)算管理體系，從而協(xié)調(diào)好集團企業(yè)長短期目標與年度行動計劃，更好地促進集團企業(yè)戰(zhàn)略“落地”，為集團企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證，顯得尤為迫切。本文就廣州鋼鐵企業(yè)集團有限公司（以下簡稱“廣鋼集團”）全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，對推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施做初潛的探討。

一、實行全面預(yù)算管理是廣鋼集團實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇

（一）廣鋼集團多元化發(fā)展戰(zhàn)略提出的背景

廣鋼集團前身是投產(chǎn)于1958年的廣州鋼鐵廠，曾擁有年產(chǎn)550萬噸的煉鋼生產(chǎn)能力，2011年，廣鋼集團從國家和廣東省鋼鐵產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的大局出發(fā)，做出了新的戰(zhàn)略選擇——退出鋼鐵主業(yè)，實施轉(zhuǎn)型發(fā)展。截至2013年末，廣鋼集團已經(jīng)全面關(guān)停了在廣州市的鋼鐵企業(yè)，進入打造新廣鋼的新發(fā)展階段。

廣鋼集團在依托“五羊”牌建筑材加工主業(yè)基礎(chǔ)上，瞄準符合國家政策方向和市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢的高端業(yè)態(tài)，在“新廣鋼”的戰(zhàn)略發(fā)展方向上，科學(xué)嚴謹?shù)貥?gòu)建了廣鋼集團的產(chǎn)業(yè)選擇與業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯，建立了包括貿(mào)易、金融、地產(chǎn)、有色金屬、新材料、新能源等多元化的業(yè)態(tài)，明確了各業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略定位和協(xié)同要求，確立了“廣鋼金塔2aA發(fā)展戰(zhàn)略”：以產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)金融為平臺，發(fā)現(xiàn)一批具有潛力的a類業(yè)務(wù)，培育具有上市條件的A類業(yè)務(wù)，打造2-3個上市公司。

（二）廣鋼集團多元化戰(zhàn)略管控模式

廣鋼集團明確集團與下屬單位功能定位，建立戰(zhàn)略型管控模式：集團總部構(gòu)建以戰(zhàn)略管理、投資管理、財務(wù)管理和人力資源為核心，屬下企業(yè)按照市場規(guī)律開展公司經(jīng)營活動。

（三）廣鋼集團實行全面預(yù)算管理的出發(fā)點

廣鋼集團全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略性管理體系，它既要考慮廣鋼集團發(fā)展戰(zhàn)略的長遠規(guī)劃，同時還要作為近期發(fā)展指南指導(dǎo)公司經(jīng)營。集團公司成為重大問題決策中心、資產(chǎn)財務(wù)管理中心、人力資源配置中心的三大職能管控中心。全面預(yù)算管理成為廣鋼集團實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇，主要基于以下目標出發(fā)：①產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)目標：完成部分公司的混合所有制改革，力爭有新三板掛牌公司；籌備公司上市事宜；籌備新材料項目；投資并購新興產(chǎn)業(yè)項目；設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金公司等。②企業(yè)組織結(jié)構(gòu)目標：為完成兩個塔基平臺的搭建，并構(gòu)建戰(zhàn)略管理、投資管理、財務(wù)管理和人力資源為核心的總部業(yè)務(wù)管理管控模式，初步形成發(fā)現(xiàn)小a、培育大A的產(chǎn)業(yè)運營體系。③企業(yè)技術(shù)進步指標目標：設(shè)定技術(shù)投入比率目標、國有資產(chǎn)保值增值率目標、凈資產(chǎn)收益率目標、中國企業(yè)500強排名目標。④人力資源目標：設(shè)定年齡結(jié)構(gòu)目標、知識結(jié)構(gòu)目標、選人用人機制目標。⑤投資風(fēng)險控制目標：廣鋼集團根據(jù)“控制投入、創(chuàng)新機制、提升價值、靈活處置”的原則進行市場化運作和深化改革。

二、廣鋼集團全面預(yù)算管理的主要功能及構(gòu)建的措施

（一）廣鋼集團全面預(yù)算管理的主要功能：

集團多元化戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃相結(jié)合，科學(xué)統(tǒng)籌集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，通過對集團生產(chǎn)經(jīng)營的全過程管控，防范經(jīng)營風(fēng)險，控制成本費用，提高經(jīng)營效益，同時為績效考核提供依據(jù)，建立規(guī)范的考核管理體系，進一步加強集團內(nèi)部信息溝通，促進資源優(yōu)化配置，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。

（二）廣鋼集團全面預(yù)算管理構(gòu)建的保障措施

（1）實施多元化戰(zhàn)略保障型的預(yù)算組織體系。廣鋼集團建立由公司董事會、集團總部和各下屬單位組成的預(yù)算三級管控體系。公司董事會是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，負責審批核準全面預(yù)算，并依據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)班子的意見和建議對全面預(yù)算的執(zhí)行和修編情況最終審核批準；集團領(lǐng)導(dǎo)班子及相關(guān)主管部門負責全面預(yù)算的分解、落實與落地，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況對預(yù)算定期進行修訂；各下屬單位依據(jù)廣鋼集團整體預(yù)算，結(jié)合本單位發(fā)展實際情況，制定各項產(chǎn)業(yè)板塊、專業(yè)公司、職能專項和產(chǎn)品專項預(yù)算，形成指導(dǎo)性文件，對公司預(yù)算目標進行分解落實，上報集團審議通過后實施。各業(yè)務(wù)單元預(yù)算是公司預(yù)算的重要組成部分，是對公司預(yù)算確定目標的進一步分解和落實。

（2）開展學(xué)習(xí)實踐活動，加強培訓(xùn)，提高落地質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭是學(xué)習(xí)實踐活動的基本要求。為加快推進廣鋼集團全面預(yù)算落地，提高落地質(zhì)量，各單位結(jié)合學(xué)習(xí)實踐活動，強調(diào)黨員領(lǐng)導(dǎo)干部在推進全面預(yù)算落地上的表率作用，明確要求各級領(lǐng)導(dǎo)親自學(xué)全面預(yù)算、做全面預(yù)算，推動企業(yè)科學(xué)發(fā)展上水平，在學(xué)習(xí)全面預(yù)算、制定全面預(yù)算的過程中，提高學(xué)管理、抓管理的能力，從而提高全面預(yù)算落地的質(zhì)量。

（3）制定分解目標，建立考核機制。集團總部相關(guān)主管部門須根據(jù)年度全面預(yù)算制定分解目標及相關(guān)考核方案，通過年度目標責任狀、績效考核、年度述職等方式，每年開展預(yù)算執(zhí)行情況考核與分析。各相關(guān)單位等也要依據(jù)預(yù)算指標，制定相應(yīng)的月度計劃并落實到具體工作當中。

（4）采取上下聯(lián)動，過程管理，動態(tài)調(diào)整的措施。由集團總部相關(guān)主管部門牽頭，建立健全全面預(yù)算動態(tài)調(diào)整和修訂工作流程，采取“自上而下”、制定實施、“自下而上”反饋修訂，加強對預(yù)算執(zhí)行和企業(yè)運行的過程管理，每年度對企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境進行分析和判斷，在關(guān)注經(jīng)營成果的同時，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題并提出改進措施建議。公司預(yù)算的調(diào)整，由集團相關(guān)主管部門提出具體方案，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)班子審議后報董事會審核批準；各下屬單位的預(yù)算調(diào)整，由各單位提出具體方案，報集團審核批準。

三、結(jié)語

當然，目前廣鋼集團全面預(yù)算管理體系并不是最佳和最終模式，它是相對與戰(zhàn)略而權(quán)變的。為了使集團多元化戰(zhàn)略得到更有效的執(zhí)行，在全面預(yù)算系統(tǒng)的建立與執(zhí)行過程中，我們要始終關(guān)心全面預(yù)算所誘發(fā)的行為是否與集團戰(zhàn)略目標相一致。