許路遙　呂晨鐘

[摘要]隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷推進(jìn)，科技的不斷變革，人才的競爭成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，一個企業(yè)能否合理地使用人力資源，管理人力資源將直接關(guān)系到企業(yè)的命運(yùn)。而在人力資源的管理當(dāng)中，績效管理又是最為重要與最有價值的實(shí)用工具技術(shù)。本文以四川省A公司為例，以相關(guān)研究成果和人力資源績效管理理論為依據(jù)，構(gòu)建一個完整的制造企業(yè)管理人員績效管理體系，希望通過完善、發(fā)展該體系，為相關(guān)企業(yè)提供相關(guān)人力資源管理的理論依據(jù)，進(jìn)而提升企業(yè)的人力資源管理能力，最終達(dá)到提升企業(yè)市場競爭力的目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；績效；評價體系

一、研究背景

人力資源是一種獨(dú)特的資源，這種資源對于每個公司都具有戰(zhàn)略價值。與人力資源相關(guān)的方面往往都會影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。當(dāng)前，各個企業(yè)都在提倡企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須建立在企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)上，而這種核心競爭力說到底就是人力資源競爭力。當(dāng)前的社會是一個知識經(jīng)濟(jì)為主的社會，這種知識經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)競爭，已經(jīng)從以前的資金競爭、產(chǎn)品競爭發(fā)展成為人才的競爭，知識的競爭。人力資源也已成為一個企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性要素。合理有效地使用人力資源對于每一個現(xiàn)代企業(yè)而言都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

人力資源的績效管理是人力資源管理中最復(fù)雜的一個方面。首先，績效考核的指標(biāo)體系的建立是一個相當(dāng)復(fù)雜的工程，需要投入大量的時間與資金，并在建立好后不斷根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正與調(diào)整，才能使之企業(yè)的發(fā)展，與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相契合。其次，在已有的評價體系之上，如何將這個評價體系具體應(yīng)用到實(shí)際的評價過程當(dāng)中，仍然是一個非常困難的問題。由于績效考核是一項(xiàng)針對人的考核，而這些考核結(jié)果將直接關(guān)系到被考核者的直接利益，因此，所有人都對此非常敏感。

一個現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的大小，從根本上來說，就是一個企業(yè)員工的創(chuàng)造力的體現(xiàn)，這個企業(yè)能在市場上占據(jù)多大的市場份額，能夠取得多大的成功，取決于這個企業(yè)的員工的創(chuàng)造力有多大。人，作為企業(yè)最根本利益的創(chuàng)造者與實(shí)現(xiàn)者，對人的激勵是一項(xiàng)復(fù)雜的戰(zhàn)略性問題，對于每一個員工，特別是在關(guān)鍵崗位上的管理員工的評價，并不單純可以用“按勞分配”來進(jìn)行解決，其中涉及到多個方面的問題。企業(yè)的管理是一種具有持續(xù)性、長期性特點(diǎn)的行為，企業(yè)需要對組織中的每一個員工都進(jìn)行考量，考量的目的是將每一位員工的工作效能都發(fā)揮到最大。讓每一個員工都能在自己的崗位上做出應(yīng)有的成績，這就是績效考核的最終目標(biāo)。

由于績效考核對于一個企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義，它能充分激發(fā)企業(yè)員工的各種潛能，能將員工對于企業(yè)的貢獻(xiàn)提升到最大，因此，一個合理有效的績效評價體系就顯得尤為重要。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）國外研究

在19世紀(jì)末，隨著具有現(xiàn)代意義的企業(yè)管理制度的出現(xiàn)，一系列反映這種思潮的管理理論也相繼出現(xiàn)。人力資源管理理論也是這些理論當(dāng)中的一個組成部分。按照人力資源管理在企業(yè)管理發(fā)展中的地位和作用，國外學(xué)者將人力資源管理的發(fā)展分為了四個階段：

1930年之前，這個階段稱為人事管理階段。19世紀(jì)初到20世紀(jì)初是古典管理理論的主導(dǎo)時期，主要代表有法約爾的古典功能理論、馬克斯·韋伯的古典組織理論和泰勒的科學(xué)管理理論。

1930年到1960年，這個階段是人事管理向人力資源管理的過渡階段。在這段時間內(nèi)，由于行為主義理論的盛行，以霍桑實(shí)驗(yàn)為代表的實(shí)驗(yàn)將整個管理學(xué)推向?qū)θ说年P(guān)注，這也使得人事管理產(chǎn)生的相應(yīng)的變化，開始向人力資源管理階段進(jìn)行過渡。

1960年到1980年，這個階段是人力資源管理的發(fā)展階段，以人力資源的系統(tǒng)化管理為主導(dǎo)，人力資源的系統(tǒng)化管理的貢獻(xiàn)在于整合了人力招聘、人才考評、薪酬分配和人力資源開發(fā)。

1980年到現(xiàn)在為止，是戰(zhàn)略人力資源的管理階段，在這個階段中人力資源的管理定位開始從員工的“保護(hù)者”向企業(yè)發(fā)展的“規(guī)劃者”方向轉(zhuǎn)變。

（二）國內(nèi)研究

我國企業(yè)的人力資源績效考核的發(fā)展歷程，也具有明顯的時間性。在最初的階段里，主要體現(xiàn)的是“獎勤罰懶”，第二個階段是主管進(jìn)行評價的階段，第三個階段是德能勤績階段，第四個階段是目標(biāo)考核階段。在第四個階段里，企業(yè)通過引入目標(biāo)管理體系來量化考核工作，用事先制度的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行績效的考核，以達(dá)到整體提升公司業(yè)績的目標(biāo)。但是，由于績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的不合理，往往會出現(xiàn)員工績效與公司績效脫節(jié)的現(xiàn)象。

績效，是每一個現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注的核心，形成一個有效的績效管理體系，對于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，都具有非常重要的作用。目前來講，比較流行的績效管理模式主要有全績效管理模式，“一崗一表”能力績效管理模式，定量化績效管理，內(nèi)部績效管理模式。這些績效管理模式都具有一個相似的績效管理程序，即設(shè)立一個績效指標(biāo)——向員工傳達(dá)指標(biāo)——做好績效指標(biāo)數(shù)據(jù)的記錄——員工績效考核——績效的評價與提高。

目前，我國絕大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)建立了與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的績效考核制度，大部分企業(yè)也開始應(yīng)用績效考核結(jié)果，然而，只有極少部分的企業(yè)能最大限度的發(fā)揮績效考核的作用。

三、績效評價體系的構(gòu)成

一般來說，一個完整的績效考核體系應(yīng)該包括以下三方面的內(nèi)容，第一，設(shè)立一個具有現(xiàn)實(shí)意義的績效考核目標(biāo)；第二，設(shè)置一個確定的績效考核周期；第三，選擇適當(dāng)?shù)目冃Э己酥黧w。

績效考核目標(biāo)，通常也被稱作“工作績效目標(biāo)”，當(dāng)企業(yè)對員工在某個時期內(nèi)應(yīng)該達(dá)到某個工作成績與工作任務(wù)的界定時，它是員工可以進(jìn)行比照的一個工作績效的參照物?？冃繕?biāo)包括了指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)兩個小的方面。

績效考核周期，也被稱為“績效考核期限”，這個周期規(guī)定了多久對員工進(jìn)行一次績效考核。由于績效考核需要企業(yè)花費(fèi)大量的人力和物力，因此，如果績效考核的周期過短，會在一定程度上增加企業(yè)的成本；但是，如果考核的周期過長，又無法及時反饋績效結(jié)果，既不利于目標(biāo)的調(diào)整，也不利于員工改進(jìn)自己的工作，進(jìn)而還會影響績效考核的效果。

考核主體是指具體由誰來進(jìn)行員工績效的考核。通過最近幾年的發(fā)展，大量的企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，都淘汰了上級單位進(jìn)行考核的這樣一種做法，取而代之是全方面考核。然而，很多企業(yè)對于全面考核的理解依然不深刻，這就導(dǎo)致了在考核時會出現(xiàn)問題。全面考核的主體應(yīng)該包括被考核者的上級、被考核者的同級和被考核者的下級，他們各自在結(jié)果評價中所占的比重不同。

四、A公司中層管理人員績效評價體系

（一）A公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀

A公司是四川省一家制造業(yè)公司，是長虹電器股份有限公司控股的一家企業(yè)，該企業(yè)成立于2006年，主要進(jìn)行精密鈑金模具生產(chǎn)、鈑金沖壓產(chǎn)品等的設(shè)計(jì)與制造。該公司擁有先進(jìn)的各類相關(guān)生產(chǎn)設(shè)備，可以進(jìn)行表面清洗、表面噴涂等種項(xiàng)業(yè)務(wù)，開展各種精密鈑金模具的生產(chǎn)與制造，可以進(jìn)行塑料電鍍、金屬電鍍等加工。

（二）績效評價體系總體設(shè)計(jì)思路

科學(xué)的工作分析?？茖W(xué)的工作分析是每個企業(yè)進(jìn)行績效考核的前提與基礎(chǔ)，是人力資源管理活動的一個重要內(nèi)容。通過科學(xué)的分析，基本確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后比較員工的實(shí)際工作成績與設(shè)計(jì)好的工作成績。在設(shè)計(jì)相關(guān)的績效考核表之前，可以通過相關(guān)的崗位說明書，或采用直接面談的方式了解被考核者的工作性質(zhì)與工作狀態(tài)，只有通過這種科學(xué)的分析，才能明確這個崗位所需要的職業(yè)技能、知識與工作量，以及需要以什么樣的工作態(tài)度來面對這項(xiàng)工作等。只有了解了這些，才能編制出具有一定針對性的考核指標(biāo)。

明確績效標(biāo)準(zhǔn)與考核方法。設(shè)置一個合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，這是整個績效考核過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，但卻常常被人忽略?？茖W(xué)的分析該崗位該做的事情，績效標(biāo)準(zhǔn)就確定了該崗位應(yīng)該把這件事做到何種程度。只有將二者結(jié)起來，才能實(shí)現(xiàn)績效考核的目標(biāo)。當(dāng)然，不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要和不同的考核方法相結(jié)合，才能產(chǎn)生相應(yīng)的效果。

選擇合適的考核人員。在選擇考核人員的時候，需要遵循以下三個原則，第一，選擇的考核者應(yīng)該具有代表性，應(yīng)該是相關(guān)各方面的代表都要參加，這樣能更加客觀地實(shí)現(xiàn)考核。第二，選擇的考核人員應(yīng)該具有原則性，具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)與相關(guān)的考核理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的態(tài)度將考核工作落實(shí)好，不會在考核過程中加入自己的主觀評價。考核人員都應(yīng)該進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，才能讓整個考核工作規(guī)范起來，避免因?yàn)榭己巳藛T自身的原因而導(dǎo)致的考核結(jié)果的誤差；第三，各個考核人員在最終的考核結(jié)果中應(yīng)該占有合適的比重。

（三）中層管理人員績效評價體系

根據(jù)公司的實(shí)際情況，可以將中層管理人員績效考核分為以下三種：日常考核、全年目標(biāo)考核、年度考核評價。

五、績效實(shí)施與管理

針對中層管理人員的績效考核應(yīng)該主要由公司的主要領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)。公司的主要領(lǐng)導(dǎo)通過與中層管理人員進(jìn)行交流來了解中層管理人員的工作績效進(jìn)展情況，并對他們的工作提出相應(yīng)的改進(jìn)意見。另外，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)可以授權(quán)其他人對中高層管理人員進(jìn)行績效考核，通過其他人對中層管理人員的績效管理與監(jiān)督，確保對中層管理人員績效考核的連續(xù)實(shí)施。在績效面談過程當(dāng)中，中層管理人員有問題就談問題，有成績就談成績，開誠布公，保證整個交流的有效進(jìn)行，這樣才能達(dá)到績效考核的最終目標(biāo)，找到提升工作績效的好辦法和解決問題的最佳途徑。

（一）進(jìn)行持續(xù)的績效溝通

根據(jù)工作性質(zhì)的不同，可以將績效溝通分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通的形式主要有：面談式溝通、一般會議溝通和書面報告會：非正式溝通的形式主要有：工作間歇期的管理式溝通、開放式管理溝通和走動式管理溝通。每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的具體情況來進(jìn)行選擇，最終目的是保證有效獲取相關(guān)信息。

（二）有效的授權(quán)監(jiān)督

企業(yè)中高層管理人員的績效管理過程比較繁復(fù)，它貫穿了從制定計(jì)劃到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的整個過程。然而，管理人員并沒有那么多的時間和精力，無法將每個方面都顧及到。因此，必須將某些權(quán)利以授權(quán)的形式交給其他人進(jìn)行，而相關(guān)的管理人員只需要進(jìn)行監(jiān)督即可。監(jiān)督的主要內(nèi)容可以包括所有中層管理人員的目標(biāo)完成}青況，已經(jīng)制定了的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與績效管理內(nèi)容的完成情況等。中層管理人員的績效管理執(zhí)行情況應(yīng)該由專門的績效管理監(jiān)督部門來完成，監(jiān)督部門還應(yīng)定期將相關(guān)的報告以書面形式上交到相關(guān)的人力資源管理部。

（三）收集有效的績效信息

在每個時段的工作結(jié)束后，都應(yīng)對該階段的工作進(jìn)行一個合理有效的記錄，這主要是為了防止記憶不夠清晰，容易導(dǎo)致績效審核的不準(zhǔn)確：記錄還可以保證績效考核的客觀公正性，避免不必要的爭議和沖突。關(guān)于績效考核信息收集和記錄方法較多，一般可以根據(jù)不同的方法采取不同的途徑。比如，對平時工作的觀察采用工作記錄法，用下屬反饋法等。