王勛

摘 要：企業(yè)正在由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，崗位員工的能力素質(zhì)已成為企業(yè)能否進(jìn)一步提升效益的關(guān)鍵制約因素。有效提升員工能力素質(zhì)，關(guān)鍵在于有效培訓(xùn)與主動學(xué)習(xí)，在于將前期“游擊式”的培訓(xùn)變?yōu)橄到y(tǒng)規(guī)范化的培訓(xùn)。同時(shí)，還要做好企業(yè)文化、員工職業(yè)規(guī)劃、績效管理等方面的工作，促使員工主動學(xué)習(xí)，能力素質(zhì)快速提升。從而推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：員工能力；人力資源；員工培訓(xùn)；主動學(xué)習(xí)

一、提高企業(yè)員工素質(zhì)的必要性

企業(yè)正在由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型發(fā)展轉(zhuǎn)變，能否順利升級轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，在于能否夠始終扭住安全生產(chǎn)和持續(xù)效益這兩個(gè)核心。管理模式完成了由點(diǎn)多、線長、面廣的“站線管理”向“區(qū)域管控”的轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)基層組織機(jī)構(gòu)大幅精簡，資源進(jìn)一步優(yōu)化配置。公司人均勞動生產(chǎn)率由不到100萬元增至500萬元，走出了一條精干高效的發(fā)展之路。但同時(shí)，崗位的任職能力需求也對員工的能力素質(zhì)提出了更高的要求，要求其成為巡檢維一體化的復(fù)合型人才。雖然，企業(yè)在人才培養(yǎng)方面做了大量工作，也收到一定的效果；但是，從身邊大部分員工的能力素質(zhì)現(xiàn)狀來看，離崗位需求仍有較大的差距，以至成為企業(yè)基層能否及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決問題保證安全生產(chǎn)，企業(yè)能否進(jìn)一步提升效益、精干高效的關(guān)鍵制約因素。所以，提升員工能力素質(zhì)是企業(yè)完成向質(zhì)量效益型發(fā)展轉(zhuǎn)變的必要條件。

二、如何有效提升員工能力素質(zhì)以及具體的措施

公司以往人才的培養(yǎng)工作如：“以干代練”、“師帶徒”、兼職培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)、每日一題、每周一課、每月一考等方式，已不能滿足公司向質(zhì)量效益型發(fā)展的需要。就像在抗日初期，敵我力量相差懸殊的情況下，我黨所采用的游擊戰(zhàn)術(shù)一樣，靈活、實(shí)用。但隨著公司規(guī)?？焖侔l(fā)展以及管理水平的提升，也就是我方力量的增強(qiáng)。這時(shí)候就不能再僅僅只采取游擊戰(zhàn)，而應(yīng)該將游擊提高成正規(guī)軍團(tuán)作戰(zhàn)，這樣才能更有效的打擊“敵人”。

解決公司員工培訓(xùn)不夠系統(tǒng)、不夠規(guī)范、積極性不高，這一現(xiàn)狀的基本思路是制定系統(tǒng)、全面、科學(xué)、統(tǒng)一的人才培養(yǎng)規(guī)劃，同時(shí)，解決好企業(yè)文化、員工成長發(fā)展、績效管理等方面的問題，匯聚公司所有資源在統(tǒng)一的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃下，由各單位、各部門自主開展人才培養(yǎng)工作。

1.做好系統(tǒng)規(guī)范培訓(xùn)工作的五點(diǎn)建議和理由

（1）邀請國際知名企業(yè)、特別是國際知名油氣管道企業(yè)人力資源開發(fā)專家來公司指導(dǎo)制定人力資源開發(fā)規(guī)劃，將其成功的人才培養(yǎng)方法和經(jīng)驗(yàn)帶進(jìn)來，就像當(dāng)年黃埔軍校聘請?zhí)K聯(lián)、德國、英國、美國擔(dān)任德國軍事顧問指導(dǎo)訓(xùn)練一樣。

（2）建立員工培訓(xùn)體系，加大員工培訓(xùn)投入。美、英、德、日、法、韓等工業(yè)技術(shù)強(qiáng)國，都極為重視都高技術(shù)人才培養(yǎng)，在人才培養(yǎng)方面有健全的法律，作為制度保障。同時(shí)，其政府和企業(yè)在技術(shù)人才培養(yǎng)方面也有很大的經(jīng)費(fèi)投入。而我國在技能人才培養(yǎng)方面的法律仍較缺乏，且財(cái)政投入比重過低。在這種現(xiàn)環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)要想跟國際先進(jìn)的公司競爭，必須在人才培養(yǎng)方面做出更大的投入。

（3）建立自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。美國通用公司有克勞頓維爾管理研究所，英國羅費(fèi)集團(tuán)有羅費(fèi)學(xué)習(xí)基地，日立公司有日立培訓(xùn)中心，豐田公司有豐田大學(xué)。

（4）建立科學(xué)合理的崗位勝任力模型，建立培訓(xùn)體系，規(guī)范和統(tǒng)一培訓(xùn)教材。公司可以與設(shè)備供應(yīng)廠家或服務(wù)商合作，開發(fā)教材、購買模型，并將此作為采購的條件寫進(jìn)合同。美國福斯流體控制公司有系統(tǒng)合理統(tǒng)一的培訓(xùn)教材，有培訓(xùn)器材，有非常豐富的實(shí)物模型和原理模型，針對不同的工種、不同級別員工有不同的培訓(xùn)課程教材。

（5）培養(yǎng)聘任公司自己專、兼職培訓(xùn)老師，分層次制定培訓(xùn)計(jì)劃，明確各層級的培訓(xùn)內(nèi)容和職責(zé)。Flowserve流體控制公司有自己的專職培訓(xùn)師，簡單的培訓(xùn)由工廠技術(shù)人員現(xiàn)場培訓(xùn)，系統(tǒng)的培訓(xùn)則由（為整個(gè)福斯中國所有部門培訓(xùn)的）專職培訓(xùn)師來完成。

2.系統(tǒng)規(guī)范做好培訓(xùn)要注意的五項(xiàng)具體措施

（1）在設(shè)置崗位能力模型、分層次制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該由知名企業(yè)人才培訓(xùn)專家、人事部門、生產(chǎn)部門、基層單位共同參與完成，以確保實(shí)用合理。

（2）各層級的培訓(xùn)職責(zé)和內(nèi)容要在公司層面進(jìn)行討論劃分，確保與其能力相符。上級部門應(yīng)該對下級部們提供足夠的指導(dǎo)和支持，避免一味的將培訓(xùn)責(zé)任往下壓的現(xiàn)象出現(xiàn)，要不然發(fā)達(dá)國家和國際知名企業(yè)何以在人才培訓(xùn)方面投入如此巨大，以及他們由此取得領(lǐng)先地位和強(qiáng)大競爭力的現(xiàn)象就解釋不通了。沒有目標(biāo)、沒有指導(dǎo)，同樣工作量、同樣效果的培訓(xùn)，受訓(xùn)人員要比有目標(biāo)、有指導(dǎo)的受訓(xùn)人員達(dá)到同樣效果，多付出很多，其所克服的心理壓力也很大，就像在大海中航行有沒有燈塔的道理一樣。

（3）公司要按照人才培訓(xùn)規(guī)劃做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。例如基礎(chǔ)管理體系是需要公司全體員工掌握的基本法，那么基礎(chǔ)管理體系題庫就不應(yīng)該由某個(gè)分公司或站隊(duì)自行來編制，而應(yīng)該由公司在編制體系文件時(shí)就要求文件編制人，將題庫一并提供，或者由公司統(tǒng)一提供模板，將編制題庫的任務(wù)分給各基層單位來共同完成。最后公司負(fù)責(zé)對題庫質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)、整理共享。再例如各類培訓(xùn)教材開發(fā)同樣也應(yīng)該按照此模式來編制。這樣既可以節(jié)省資源、提高效率，又避免了良莠不齊。

（4）將各類別、各層次的培訓(xùn)班每年定期常態(tài)化舉辦，從而使經(jīng)過各類培訓(xùn)的人員數(shù)量和質(zhì)量大幅提升。

（5）向系統(tǒng)規(guī)范人才培養(yǎng)模式轉(zhuǎn)變是一個(gè)逐步來實(shí)現(xiàn)的過程。在沒有實(shí)現(xiàn)之前，各層級要繼續(xù)堅(jiān)持以往很多做法，但是上下級部門要做好充分的溝通，各司其職做好自己該承擔(dān)的培訓(xùn)職責(zé)。

3.解決員工缺乏主動學(xué)習(xí)問題的措施

（1）構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化。“以人為本”的企業(yè)文化，營造良好的文化氛圍和人文關(guān)懷，讓員工感受到溫暖和尊重，培養(yǎng)員工和企業(yè)的價(jià)值理念，讓員工的發(fā)展目標(biāo)，統(tǒng)一思想，調(diào)動員工的積極性、主動性，積極，學(xué)習(xí)，進(jìn)取，人力資源持久的無限潛力，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在激烈的競爭中保持優(yōu)勢地位，不斷發(fā)展。企業(yè)文化潛移默化地影響和改變著企業(yè)員工。同時(shí)，員工不斷創(chuàng)造和改變企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化勝過嚴(yán)格的管理制度。它能以多種方式培養(yǎng)具有優(yōu)秀能力的員工。

（2）做好員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，給員工足夠的發(fā)展空間。員工與企業(yè)共同成長、共同發(fā)展，是企業(yè)與員工之間唯一可能的長期發(fā)展模式，即“雙贏”。建立科學(xué)合理的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系是實(shí)現(xiàn)“雙贏”模式的必要保證。將企業(yè)的愿景與員工的人生目標(biāo)相統(tǒng)一，鼓勵(lì)員工去思考自己職業(yè)規(guī)劃需要怎樣的發(fā)展，讓員工了解自己的職業(yè)崗位在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中的定位，為員工描繪出與企業(yè)共同發(fā)展的歷程與前景。幫助員工朝著既定的人生目標(biāo)邁進(jìn)，同時(shí)也激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展而不斷發(fā)揮主動性與創(chuàng)造性。有了學(xué)習(xí)的主動性則各種培訓(xùn)必然會收到事半功倍的效果，員工能力素質(zhì)也將得到快速提高。

（3）建立能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效考核。績效考核要獎懲分明，力爭做到公平、公正、公開，營造風(fēng)清氣正的考核環(huán)境，鼓勵(lì)員工主動溝通，以幫助員工提高自身能力素質(zhì)、謀求更高發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)。在績效考核過程中，部門負(fù)責(zé)人不僅要關(guān)注于員工在此績效周期內(nèi)各項(xiàng)組織工作目標(biāo)完成狀況，更要關(guān)注于員工自身能力提升狀況，還要避免通過績效考核對員工進(jìn)行貼標(biāo)簽，應(yīng)該通過績效考核使員工充分認(rèn)識到自身的不足并幫助員工改進(jìn)，從而提高自身綜合能力素質(zhì)。

三、提升員工能力素質(zhì)的意義

企業(yè)要完成由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型發(fā)展轉(zhuǎn)變，有很多制約因素，但員工能力素質(zhì)提升是其中的一個(gè)必要條件，而系統(tǒng)規(guī)范的人才培訓(xùn)以及積極主動的學(xué)習(xí)則是有效提升員工能力素質(zhì)的必要手段。從長遠(yuǎn)來看培養(yǎng)人才可能是對企業(yè)成敗、對社會發(fā)展最有價(jià)值、最有意義是的工作。

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