甘麗清++馬月珠

[摘 要] 積極探索運用“五位一體”，在項目管理中建立流程、職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”管理機制，幫助項目管理者從系統(tǒng)化管理的角度，關(guān)注整體項目過程的優(yōu)化，重塑項目管理工作機制，有效提高項目管理過程運轉(zhuǎn)效率，促進(jìn)項目績效目標(biāo)的提升。

[關(guān)鍵詞] “五位一體”；項目管理；應(yīng)用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 033

[中圖分類號] F426.61 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）13- 0081- 04

0 引 言

人類社會的演進(jìn)，經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)到工業(yè)經(jīng)濟(jì)到知識經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的向資源增量要效益到向資源效率要效益演變?yōu)楝F(xiàn)在的向資源創(chuàng)新要效益。經(jīng)營決定生死、管理決定成敗，以項目為主的軟件研發(fā)企業(yè)在追求企業(yè)永續(xù)發(fā)展過程中，遇到的核心問題是如何實現(xiàn)項目管理的最優(yōu)化創(chuàng)新?！拔逦灰惑w”方法發(fā)揮了什么樣的作用，“五位一體”方法如何在項目管理中有效應(yīng)用，實現(xiàn)對項目的有效控制，保證項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本及最終交付，滿足多干系人的需求，筆者將結(jié)合實際項目管理經(jīng)驗進(jìn)行闡述。

1 “五位一體”方法的重要意義

“五位”即流程、職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核。“五位一體”方法即以流程梳理優(yōu)化為核心，將制度、標(biāo)準(zhǔn)拆分為條款匹配至流程，從流程中提取績效指標(biāo)、識別風(fēng)險點、制定控制措施，最終落實到崗位，形成崗位職責(zé)，以考核促進(jìn)責(zé)任落實。目前在項目管理的實踐過程中項目管理者尤其需要從系統(tǒng)化管理的角度，關(guān)注整體項目過程的優(yōu)化。通過厘清項目執(zhí)行過程中的各個環(huán)節(jié)，明確制約項目各環(huán)節(jié)的管理標(biāo)準(zhǔn)、需遵循的制度規(guī)范，識別項目各環(huán)節(jié)的風(fēng)險及控制措施，并最終落實到項目成員，實現(xiàn)所有項目環(huán)節(jié)有人負(fù)責(zé)、所有環(huán)節(jié)成果有據(jù)可依、所有項目成員績效明確，保證項目可管可控，團(tuán)隊成員目標(biāo)一致。

2 項目管理的現(xiàn)狀及存在問題

20世紀(jì)80年代美國項目管理協(xié)會（PMI）總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，提出了項目管理知識體系，包括項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目采購管理、項目風(fēng)險管理和項目綜合管理九個知識領(lǐng)域。我們將整個知識體系進(jìn)行簡化分析，從“管”“理”的角度，將項目管理過程理解為管人、理事的過程。在“管人”方面存在的問題如下。

2.1 項目干系人厘不清

PMBOK中認(rèn)為：“Stakeholder包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執(zhí)行中或者成功受到積極或消極影響”。項目干系人包括所有與項目相關(guān)的人員，內(nèi)部的公司領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部支持配合部門、項目管理部門、項目經(jīng)理、團(tuán)隊成員；外部的客戶、項目投資方、項目主管部門、第三方參與機構(gòu)等。在實際的項目管理過程中，由于項目經(jīng)理素質(zhì)參差不齊，有些項目不能正確識別出項目干系人，有些項目甚至從未考慮對干系人進(jìn)行管理。經(jīng)常出現(xiàn)項目已進(jìn)入交付階段，項目經(jīng)理突然意識到某個部門或人是項目的關(guān)鍵干系人，項目初期的需求及設(shè)計與此干系人的需求存在較大差距，而此時再變更項目需求為時已晚，由此對項目目標(biāo)造成了毀滅性的影響。

2.2 團(tuán)隊成員無統(tǒng)一目標(biāo)

著名的馬斯洛需求層次理論將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。五種需求可以分為兩級，其中生理上、安全上和感情上的需求都屬于低一級的需求；而尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求是高級需求，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。

在實際的項目管理過程中更多的是從較低一級需求上考慮團(tuán)隊建設(shè)，通過組織活動加強團(tuán)隊成員間的了解與信任、制造良好的團(tuán)隊溝通氛圍，忽略團(tuán)隊成員充分參與項目的意愿、缺乏對團(tuán)隊成員未來發(fā)展的規(guī)劃，容易造成“事不關(guān)己，高高掛起”“各人自掃門前雪，休管別人瓦上霜”的局面。

3 項目成員考核缺乏依據(jù)，“人情”化管理混亂

中國是個“人情”大國，不管國人是否愿意承認(rèn)，在實際的項目管理過程中原則、制度在"人情"面前都會大打折扣。有些項目只關(guān)注項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本，缺乏項目考核機制，有些項目經(jīng)理雖著手進(jìn)行考核，但缺乏考核的依據(jù)。在具體工作中常常出現(xiàn)某項具體工作交付不符合要求，導(dǎo)致工作延期，客戶問責(zé)，此時項目經(jīng)理才開始查找問題原因，追溯負(fù)責(zé)人，重新研究此項工作到底應(yīng)該如何交付。通常，該工作的具體負(fù)責(zé)人會找各種各樣的理由推脫責(zé)任，由于無考核依據(jù)，項目經(jīng)理也只能敷衍處理。這樣處理的后果是此類問題會反復(fù)出現(xiàn)，所有團(tuán)隊成員會認(rèn)為工作任務(wù)是否完成、完成的質(zhì)量如何沒有任何區(qū)別，對所負(fù)責(zé)的項目成果不用負(fù)責(zé)，最終導(dǎo)致項目成果質(zhì)量無法保障。在“理事”方面出現(xiàn)的問題如下。

3.1 事厘不清

在實際項目管理過程中，由于項目的主管部門的差異，每個項目除了具備一般軟件研發(fā)項目包含的啟動、需求調(diào)研分析、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、編碼、測試、軟件交付準(zhǔn)備、軟件驗收外都具有各自的特點，并且隨著管理要求的變化項目階段會隨時發(fā)生調(diào)整。雖然我國的項目管理近年來發(fā)展比較快，但是由于我們對項目管理人才的培養(yǎng)及項目管理人員的資質(zhì)認(rèn)定缺乏系統(tǒng)的、全面的科學(xué)規(guī)范，導(dǎo)致項目管理人員良莠不齊，管理人員缺乏系統(tǒng)的全面的梳理項目的能力，非常容易出現(xiàn)摸著石頭過河，走一步算一步的尷尬情況，最終無法完成項目交付。

3.2 做事規(guī)范不清標(biāo)準(zhǔn)不明

規(guī)范化的項目管理對項目各階段的交付都應(yīng)該有嚴(yán)格的要求，實際項目管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)項目經(jīng)理隨意定義項目執(zhí)行環(huán)節(jié)規(guī)范，對各項工作環(huán)節(jié)不設(shè)置評價標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范的情況，項目成員自由發(fā)揮，項目過程及交付文檔管理混亂，甚至出現(xiàn)多標(biāo)準(zhǔn)等現(xiàn)象。

3.3 缺乏風(fēng)險分析

“理事”除了厘清有哪些事、厘清事的邏輯關(guān)系外，最重要的一點是通過厘的過程發(fā)現(xiàn)項目的風(fēng)險，對于好的風(fēng)險提前制訂風(fēng)險的應(yīng)對措施，做到有備無患，對于可轉(zhuǎn)化為機會的風(fēng)險，項目經(jīng)理要能抓住機會進(jìn)而創(chuàng)造新的利潤。目前在項目實際執(zhí)行過程中，絕大多數(shù)項目經(jīng)理只關(guān)注項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本，對于項目的風(fēng)險缺乏管理及分析。

4 項目管理中“五位一體”方法的應(yīng)用

項目管理中“五位一體”方法的應(yīng)用應(yīng)從項目流程梳理、干系人梳理、項目管理要素（制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核、風(fēng)險控制）梳理、項目表單模板梳理等幾方面著手，實現(xiàn)項目各要素匹配協(xié)同管理，從而高效達(dá)成項目目標(biāo)?，F(xiàn)結(jié)合筆者負(fù)責(zé)的某企業(yè)信息化建設(shè)項目實際項目管理經(jīng)驗，進(jìn)行“五位一體”方法應(yīng)用的說明。

4.1 項目整體流程梳理

全面梳理項目管理各環(huán)節(jié)，建立符合目前信息化項目管理規(guī)范及公司管理規(guī)范的項目管理流程。通過全面分析歷史管理流程中的功能障礙和對存在問題的流程進(jìn)行優(yōu)化完善，消除斷點，改進(jìn)管理薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)項目管理流程的縱向貫通、橫向協(xié)同、整體協(xié)調(diào)。以完整項目流程梳理為基礎(chǔ)，進(jìn)行項目工作任務(wù)分解，可保證工作任務(wù)分解過程有序、不重不漏，項目范圍得到合理的管理及控制；同時，通過梳理關(guān)鍵流程，掌握制約項目整體進(jìn)程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為更加全面定義項目活動、制訂高效可行的項目進(jìn)度計劃提供依據(jù)。

4.2 干系人梳理

基于項目整體流程梳理成果，識別項目管理流程各環(huán)節(jié)對應(yīng)的干系人角色，形成各干系人角色的流程性職責(zé)。將干系人角色與項目干系人進(jìn)行關(guān)聯(lián)，形成所有項目干系人的流程性職責(zé)列表。以流程環(huán)節(jié)性質(zhì)劃分（即執(zhí)行類、批準(zhǔn)類、建議類，告知類）為依據(jù)，對項目干系人流程性職責(zé)進(jìn)行動態(tài)分析，從而識別項目干系人的影響力，為在項目執(zhí)行過程中更好管理項目干系人需求打下堅實的基礎(chǔ)。

4.3 項目管理要素梳理

基于項目整體流程梳理成果，識別項目管理流程或流程環(huán)節(jié)匹配的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、績效指標(biāo)、風(fēng)險點及控制點，并通過流程環(huán)節(jié)與干系人角色的匹配關(guān)系，形成以項目管理流程為脈絡(luò)的結(jié)構(gòu)化的制度庫、標(biāo)準(zhǔn)庫、績效指標(biāo)庫、風(fēng)險管理庫。將晦澀難懂的制度標(biāo)準(zhǔn)分解匹配到項目管理的各個環(huán)節(jié)中，確保項目過程符合管理要求的同時，將項目經(jīng)理從復(fù)雜的規(guī)章制度的研讀中解脫出來，提高項目管理的效率；將績效指標(biāo)分解到項目管理各環(huán)節(jié)并關(guān)聯(lián)到各項目干系人，可在項目執(zhí)行前明確項目團(tuán)隊成員的績效指標(biāo)，使團(tuán)隊考核有據(jù)可依，同時將項目目標(biāo)通過績效指標(biāo)的方式層層落實到項目管理各環(huán)節(jié)，可有效保障項目目標(biāo)的達(dá)成；區(qū)別于風(fēng)險識別的德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、SWOT技術(shù)，基于流程的風(fēng)險識別方法，可確保風(fēng)險覆蓋項目整個生命周期，同時通過對流程環(huán)節(jié)其他管理要素的分析可挖掘項目隱藏風(fēng)險，為風(fēng)險的提前應(yīng)對措施制訂及風(fēng)險控制提供保障。

4.4 項目表單模板梳理

基于項目整體流程梳理成果，識別項目管理各流程環(huán)節(jié)匹配的表單模板，形成標(biāo)準(zhǔn)的文檔模板庫。通過模板庫的建立，建立起團(tuán)隊成員間知識傳遞及共享的標(biāo)準(zhǔn)，在培養(yǎng)團(tuán)隊成員的規(guī)范化文檔編制習(xí)慣的同時，提高文檔交付質(zhì)量。

通過“五位一體”方法的應(yīng)用，消除了項目管理過程中的斷點，改進(jìn)了管理薄弱環(huán)節(jié)，破除了項目團(tuán)隊不同角色分工間存在的縱向、橫向邊界，重塑了項目管理工作機制，有效提高了項目管理過程運轉(zhuǎn)效率，促進(jìn)了項目績效目標(biāo)的提升。

5 結(jié) 語

在全球經(jīng)濟(jì)增長乏力的背景下，我國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展既受到市場需求減弱的挑戰(zhàn)，又面臨著信息消費強勁增長、云計算等新興領(lǐng)域加速發(fā)展、利好政策密集出臺等發(fā)展機遇。在此背景下，要求軟件研發(fā)企業(yè)在修煉內(nèi)功，掌握新技術(shù)的同時，能快速響應(yīng)市場需求及客戶需求，快速交付軟件產(chǎn)品。在項目管理過程中運用“五位一體”方法，可以幫助項目管理者從系統(tǒng)的角度掌控項目全過程，提高項目管理過程運轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)項目管理最優(yōu)化的目標(biāo)，助力軟件企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

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