文：谷朝峰

掌控4S店運營的100張圖（33）

文：谷朝峰

第61張圖：售后服務(wù)質(zhì)量管控模型圖

當前，對于大多數(shù)的汽車品牌而言，4S店運營的利潤重點已由銷售模塊轉(zhuǎn)移到售后服務(wù)模塊。同時我們也知道，售后服務(wù)質(zhì)量是實現(xiàn)4S店保有客戶滿意度或者售后服務(wù)產(chǎn)值提升的關(guān)鍵。但如何進行售后服務(wù)質(zhì)量的管控，對于很多4S店的經(jīng)理人而言，就沒有那么自信了，尤其對于一些從銷售崗位提拔上來的總經(jīng)理。

基于此，我們?yōu)榇蠹姨峁┝艘粋€體現(xiàn)售后服務(wù)管理層級的售后服務(wù)質(zhì)量管控模型（圖61a）。從這個模型中，我們可以清晰地獲取服務(wù)質(zhì)量管理的4個層級，即管理效益、管理方向、管理重點和執(zhí)行標準。

圖61a 售后服務(wù)質(zhì)量管控模型圖

服務(wù)質(zhì)量管理的4個層級

所謂管理效益，表示從生產(chǎn)要素效率的角度上，可用一線服務(wù)員工人均產(chǎn)值KPI和生產(chǎn)工位的平均產(chǎn)值KPI來衡量，也就是說，管理者的意識應(yīng)聚焦在如何使生產(chǎn)者和生產(chǎn)設(shè)施兩方面效率實現(xiàn)最大化，當然高效管理的前提是，服務(wù)員與工位配置數(shù)量應(yīng)在符合實際需求的合理范圍內(nèi)。

毫無疑問，為了實現(xiàn)預(yù)期的管理效益，管理方向就是要提高前臺、車間和備件這3個方面的運營效率（也就是售后服務(wù)的3大業(yè)務(wù)部門）。具體講，管理的重點可體現(xiàn)在設(shè)施設(shè)備、服務(wù)流程、技術(shù)質(zhì)量、服務(wù)人員和備件供給5個管理緯度上。而每個管理緯度，都有它的核心KPI指標。如設(shè)施設(shè)備緯度涵蓋的指標有：設(shè)備完好率、設(shè)備使用率和工位周轉(zhuǎn)率。這些KPI指標為管理者指供了日常管理的管理目標。

當然，管理目標（KPI）的實現(xiàn)，一定是以固化的服務(wù)標準體系為基礎(chǔ)。核心的標準體系包括：核心服務(wù)流程、雙人快保標準化操作流程、快修標準化操作流程以及快鈑快噴等標準化操作流程。

需要特別說明的是，當前很多管理者對“效率”的概念存在認知上的誤區(qū)，認為效率是就是要做到“快”。而對“效率”正確的解讀應(yīng)該是：在做正確的基礎(chǔ)上提升速度。從管理學角度來講，效率是指在特定時間內(nèi)，組織的各種投入與產(chǎn)出之間的比率關(guān)系。效率與投入成反比，與產(chǎn)出成正比。

服務(wù)質(zhì)量管理公式

在圖61a中，大部分KPI的前面標注有不同的字母代號，這是為了幫助管理者更好地應(yīng)用服務(wù)質(zhì)量管理模型。我們把與服務(wù)質(zhì)量管理關(guān)聯(lián)度最強的結(jié)果性KPI指標，劃分為利用率類（S）、功能效率類（E）和總體效率（F）3個類別，不同的字母代表了KPI不同的類別屬性。

因此，我們可以用服務(wù)質(zhì)量管理公式來表達這一管理思路（圖61b）。服務(wù)總體效率可表示為服務(wù)利用率和服務(wù)效率2個因子的乘積。其中，服務(wù)利用率是指經(jīng)銷商可提供有效服務(wù)時間的能力；服務(wù)效率是指各生產(chǎn)要素創(chuàng)造產(chǎn)值的能力。

管理公式為我們所傳遞的信號是，管理者應(yīng)首先從技師生產(chǎn)率、工位周轉(zhuǎn)率和設(shè)備使用率入手，確保服務(wù)資源的利用率。然后，從工時效率、備件滿足率、準時交車率、服務(wù)預(yù)約率、流程合規(guī)率、一次修復(fù)率和返工率這些服務(wù)效率類KPI指標切入，確保服務(wù)功能的正確地執(zhí)行和服務(wù)效率的提升。服務(wù)利用率和服務(wù)功能效率正確受控的結(jié)果，自然就會促進服務(wù)總體效率的目標的達成。

事實上，管理公式所帶來的價值重點還在于，它體現(xiàn)出邏輯化流程的管理思維。試想，如果服務(wù)資源的利用率僅為50%，即使服務(wù)功能效率做到100%，總體效率最大也只能做到50%。事實上，我們很多的管理者所遇到的管理困境，大多都是沒有分析或考慮服務(wù)資源利用率這個非常有價值的因素。

圖61b 服務(wù)質(zhì)量管理公式

圖61c 服務(wù)質(zhì)量KPI分解

圖61d 服務(wù)質(zhì)量KPI重點監(jiān)控

服務(wù)質(zhì)量KPI分解

在了解了服務(wù)質(zhì)量管理思路和對象后，接下來管理者的任務(wù)就是將對管理對象KPI的管控行動進行落地化。此時，必須借助于相關(guān)工具對KPI進行量化分解（圖61c）。如工位周轉(zhuǎn)率，可量化為機電工位周轉(zhuǎn)率和鈑噴工位周轉(zhuǎn)率。因為機電工位數(shù)量、日維修機電臺次等指標是歸屬于機電車間主管負責管理的，只有落實到機電工位周轉(zhuǎn)率，才能對標于對機電KPI基準值進行分析，從而實現(xiàn)對具體崗位的對標問責。否則，工位周轉(zhuǎn)率的概念只能存在于理論層面，不能落地。為此，筆者在管理實踐中經(jīng)常強調(diào)這樣一個理念：一級指標是領(lǐng)導看的，二、三級指標才是管理者日常管理真正用的。

而且，即使是對二、三級指標的管理，經(jīng)銷商也不能做到面面俱到，應(yīng)結(jié)合本店的實際情況，疏理出適用于不同管理周期的KPI進行重點監(jiān)控（圖61d）。筆者在對某4S店的管理實踐中，考慮到鈑噴產(chǎn)值提升和維修質(zhì)量一次修復(fù)率提升的實際需求，重點展開了對機電外返率、鈑噴服務(wù)外返率等8個KPI進行過程化對標管理。實踐證明，經(jīng)過2～3個月的有效管理，該店取得了良好的提升效果。

在日常的管理行為中，對標分析的行為是重點。所謂對標分析，是指為重點管控的每個KPI指標，都要設(shè)定一個區(qū)域平均水平參考值和一個目標參考值，然后對照所設(shè)定的參考值，對當前實際的運行狀態(tài)進行客觀評價。筆者參照交通信號燈標志，設(shè)定了4種評價方式：紅牌，說明當前運營水平低于對標平均水平，須立即整改；黃牌，說明當前經(jīng)營水平高于對標平均水平，低于目標參考值，應(yīng)引起關(guān)注, 須預(yù)警；綠牌，則說明當前運營水平高于目標參考值，保持或提升；而灰牌則說明當前沒有相關(guān)此KPI指標的信息統(tǒng)計。

以某品牌4S店為例，假設(shè)鈑噴車間的配置為5個鈑金工位、4個油漆工位（含一個烤漆房），每個月噴涂車輛100臺次，根據(jù)監(jiān)控KPI指標的計算公式：

圖61e 流程執(zhí)行的符合度

鈑噴工位周轉(zhuǎn)率=鈑噴臺次/工位數(shù)×月工作日×100%

可知鈑噴工位周轉(zhuǎn)率為0.37。對標區(qū)域平均值0.4，顯示該4S店的當前指標狀態(tài)應(yīng)為紅牌，須立即整改。

如以行業(yè)標桿值周轉(zhuǎn)率0.85為提升目標基準，則理論上現(xiàn)有工位條件下，在最大工位負荷條件下所能達到的維修臺次應(yīng)為：

（鈑金工位+油漆工位）×30天×0.85=（5+4）×30×0.85=230臺

可見從鈑噴工位周轉(zhuǎn)率的緯度分析，該店烤漆資源利用率僅為43.48%。

事實上，從烤房使用率指標的緯度分析，也可以得到相近的資源利用率數(shù)據(jù)。因此當前管理改進措施的重點，應(yīng)為調(diào)整管理策略、優(yōu)化鈑噴服務(wù)流程。

圖61f 服務(wù)流程執(zhí)行符合度報告

流程執(zhí)行的符合度

服務(wù)質(zhì)量KPI一般是定量指標，但也有特例。例如服務(wù)流程執(zhí)行狀態(tài)的評價需要進行定性的評價，但是為了評價的便利，我們也可以把定性的評價轉(zhuǎn)換為定量的分值，以體現(xiàn)流程執(zhí)行的符合度（圖61e）。這也就是在服務(wù)質(zhì)量管理公式中所看到的“流程合規(guī)率”。

參照流程執(zhí)行的符合度的圖表，如“能完全正確地執(zhí)行”，表示正常執(zhí)行狀態(tài)，可定義為10分，用綠色球表示；對于“未能完全正確執(zhí)行”，表示當前流程執(zhí)行為預(yù)警狀態(tài)，可定義為5分，用黃色球表示；而對“不能正確執(zhí)行”，表示當前流程執(zhí)行為報警狀態(tài)，用紅色球表示，可定義為0分。

筆者針對品牌4S店管理實踐中，要求每周由客服部門聯(lián)合業(yè)務(wù)主管，定期地對現(xiàn)場服務(wù)流程的狀態(tài)的執(zhí)行情況進行檢查。服務(wù)流程的檢查分為硬件管理、雙人快保、快噴服務(wù)和標準快修四部分，狀態(tài)檢查的結(jié)果形成服務(wù)流程執(zhí)行符合度報告，以雷達圖的形式進行呈現(xiàn)（圖61f）。通過雷達圖，我們可以非常清晰地獲取相應(yīng)服務(wù)流程執(zhí)行狀態(tài)的弱項。如圖61f所示，硬件管理流程管理狀態(tài)的雷達圖顯示，鈑噴車間工具車的工具定位折算后，其符合率為21.4%，自然應(yīng)作為下一步管理提升重點。（待續(xù)）

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機械電子和經(jīng)濟管理3個專業(yè)學士學位。自1995年參加工作以來，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術(shù)和管理工作經(jīng)驗，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術(shù)人才培養(yǎng)工程全國技術(shù)綜合測評20強，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團管理工作，2015年轉(zhuǎn)型汽車行業(yè)技術(shù)與管理咨詢工作。現(xiàn)任上海申先信息咨詢有限公司高級咨詢顧問。