摘要：在企業(yè)成本壓縮和員工需求不斷增加的當今，傳統(tǒng)的薪酬管理模式已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)的需求，本文從心理契約的內在邏輯出發(fā)，探討其在薪酬管理中的作用，提出用全面薪酬體系解決薪酬管理困境的結論，并對實際操作提出了相關建議。

關鍵詞：心理契約 薪酬管理 全面薪酬

“最好的薪酬體系不是以正式的管理體系的形式出現(xiàn)在那里的，而是以一種自然而然的做事方式存在于組織的各個角落。同時，這種自然而然的做事方式的背后，有公司的細心的、戰(zhàn)略性的支持”。托馬斯2001年的研究中提出的觀點，在十幾年之后仍然有很強的借鑒意義，企業(yè)的薪酬體系能夠真正的發(fā)揮激勵作用，除了公司薪酬戰(zhàn)略的成功之外，還有企業(yè)“細心的”對員工需求的觀察與諒解。引入“心理契約”的研究視角，從企業(yè)和員工的契約關系出發(fā)觀察薪酬管理的發(fā)展，或許可以跳出成本和需求的矛盾，從數(shù)據(jù)的關注變成對人的關注，企業(yè)與員工之間的關系從雇傭走向合作。

一、心理契約

（一）心理契約的概念

心理契約的概念在20世紀60年代被引入至人力資源管理領域，由組織心理學家Arg-yris首次提出，用于描述則工人與上級之間的關系。1962年，Levinson在一個公共事業(yè)的案例中，將心理契約進一步闡述為“未書面化的契約”，是企業(yè)與雇員之間相互期望的總和，從而把心理契約闡述為存在于雙方關系產(chǎn)生之前的，未曾表述的期望。1973年，Kotter（1973）對心理契約的定量分析認為，心理契約存在于組織和員工之間，蘊含著對彼此的期望，包括付出的代價和獲得的收益。

到了20世紀80年代末90年代初，理論研究的研究對象轉變到員工，認為只有員工對組織存在心理契約，而組織只提供了心理契約產(chǎn)生的環(huán)境，而非契約的一方，這時候的研究更強調心理契約是一種“相互責任”而非“相互期望”，責任的變化比期望的變化更加深刻的影響員工的行為從而影響到組織的績效。

這種觀點一直延續(xù)到90年代中后期，學者開始對單邊契約產(chǎn)生了質疑，其中以Herriot，Pemberton（1996，1997）和Guest，Conway（2002）等人為代表，強調心理契約由組織和員工兩方面構成，他是組織和員工對雇傭關系中隱含的相互允諾和責任的知覺，這種知覺或來自于正式契約的感知，或隱藏于各種期望當中。

（二）薪酬管理維度

1、外部競爭性

薪酬的外部競爭性，與薪酬的市場定位休戚相關，高于市場水平的薪酬水平往往可以在市場競爭中吸引人才的注意力，也成為組織保留員工的重要能力，而低于市場水平的薪酬往往適用于替代性高，流動性強的工作崗位。采取何種薪酬政策，與企業(yè)的業(yè)務和核心競爭力相關。

2、內部一致性

薪酬的內部一致性，是薪酬體系在組織中的一種平衡關系，與企業(yè)中部門的自主權呈反向相關，部門的自主性越強，企業(yè)薪酬的內部一致性越弱；如果部門沒有自主權，各項決策都是由企業(yè)來控制的，則企業(yè)會越注意部門之間的平衡，從而使薪酬的內部一致性更高。

3、薪酬依據(jù)

薪酬依據(jù)指的是企業(yè)支付勞動報酬的依據(jù)，加里·德勒斯和曾湘泉（2007）認為企業(yè)支付薪酬主要是基于勞動時間和勞動績效，前者可以細化為職位、技能、年功，后者可以分解為計件、傭金、利潤分享等多種依據(jù)。

4、薪酬組合

薪酬組合主要是指薪酬中固定部門和可變部分的組合。固定部分大多與崗位、技能、年功相關，而可變部分大多與績效相關，而且越來越多的與團隊、部門乃至企業(yè)的績效聯(lián)系在一起。

不同的薪酬組合方式客觀上體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，處于成長擴張階段的企業(yè)傾向于選擇較低的固定薪酬和較高的獎金的組合方式，起到更多的激勵效果，而處于成熟階段的企業(yè)更加趨于內外部的穩(wěn)定和保持，所以更多的選擇較高的固定薪酬。

另一方面，薪酬組合方式也與崗位性質和崗位級別相關。如下圖所示：

5、薪酬管理

傳統(tǒng)薪酬管理模式是單項溝通而且是互相保密的，這種模式一方面會讓員工不得不依賴于企業(yè)，但另一方面也會降低員工對企業(yè)的信任水平。開放式的薪酬管理模式更加注重溝通和員工參與的同時對企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)和水平也提出了更高的要求。

三、心理契約在薪酬管理中的作用

（一）心理契約的違背及其組織影響

心理契約違背的研究主要是關注對心理契約違背的知覺及其對員工態(tài)度和行為的影響。而這種違背可能是“食言”，也可能是“不一致”，前者是指組織意識到責任的存在但是故意不履行責任，而后者則多指員工和組織對于允諾的不同知覺。Morrison和Robinson（1997）提出了心理契約違背的過程框架，可以明顯的看出，無論是“食言”還是“不一致”，無論是顯著的表現(xiàn)出來還是只是有所懷疑，都會讓員工產(chǎn)生未兌現(xiàn)的知覺，在結果上導致心理契約的違背。

眾多的研究表明，心理契約在員工與組織關系中，發(fā)揮著不顯著但是至關重要的作用。心理契約能否發(fā)揮正向的激勵作用從而使員工產(chǎn)生高績效、高產(chǎn)出和組織信任，取決于是否可以維持并向著更好的方向發(fā)展；而心理契約的違背，則一定會成為負向激勵，導致低績效、低產(chǎn)出組織違背，最終導致員工和組織的關系解體。

（二）心理契約對薪酬管理模式的影響

朱曉姝（2008）在對一些國有和民營企業(yè)所做的訪談和問卷調查中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人員認為薪資待遇、發(fā)展機會和工作氛圍是留住知識型員工的重要手段。而知識型員工對企業(yè)的主要不滿來自于企業(yè)沒有履行其所允諾的責任，如提供高的薪酬水平、個人發(fā)展機會、培訓、分享企業(yè)成功等，或者是企業(yè)所提供的與員工所期望的存在差距。此外還發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的員工更愿意把個人發(fā)展與企業(yè)的成長聯(lián)系起來，當員工對企業(yè)發(fā)展缺乏自信時，知識型員工會更多的強調職業(yè)承諾而不是組織承諾。這些調查的結果也表明，企業(yè)薪酬政策和組織員工之間的心理契約水平是影響員工工作態(tài)度和行為的重要因素。當企業(yè)的薪酬政策不能滿足員工的需求或者不能達到預定的承諾，亦或只是不能讓員工感知到承諾兌現(xiàn)的時候，心理契約水平便會下降。因此，如何從心理契約的角度并更根據(jù)員工的心理契約特征及其變化來考慮企業(yè)的薪酬管理實踐有著重要的意義。

四、發(fā)揮心理契約的作用，建立全面薪酬體系

（一）傳統(tǒng)薪酬模式的困境

薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要地位不容置疑，但傳統(tǒng)的以貨幣化薪酬為主體的薪酬模式在實踐中越發(fā)顯得力不從心，主要存在著以下幾方面的問題：

1、薪酬剛性需求與成本控制的矛盾

薪酬的增長需求是剛性的，高于市場平均水平的薪酬水平往往能夠獲得更好的滿意度，也能夠起到保留人才的作用，但是當薪酬的增長遇到了天花板后，薪酬對員工滿意度的影響開始呈現(xiàn)下降趨勢，而人工成本的持續(xù)性增長也讓企業(yè)成本不斷攀升，最終難以為繼，造成員工心理落差導致心理契約的破裂甚至解體。

2、機械化薪酬管理與個性化需求的矛盾

新形勢下，企業(yè)員工，尤其是創(chuàng)新型員工，需求開始呈現(xiàn)多樣化態(tài)勢，物質激勵的邊界效用在降低，而傳統(tǒng)薪酬模式更多的依賴于貨幣化薪酬水平的變化，在爭奪人才的激烈市場競爭中缺乏個性特征，與員工的心理契約并不牢固，契約解體的成本很低。

心理契約為解決這些問題提供了另一條思路，企業(yè)欲保留并激勵核心人才，需要從契約的另一方即員工的需求出發(fā)，而薪酬管理則可以通過發(fā)揮其保健和激勵作用，在員工與企業(yè)形成和維持契約精神方面，占據(jù)天然的優(yōu)勢。因此，在心理契約的指導下，擴展薪酬管理的范疇，建立全面薪酬體系，提供了新的解決思路。

（二）全面薪酬體系

全面薪酬體系提出于20世紀80年代，在傳統(tǒng)的貨幣化薪酬體系的基礎上，更加注重員工的感知，員工的成長，從員工的需求出發(fā)，擴展了薪酬體系的外延。

相比于傳統(tǒng)的薪酬體系，全面薪酬體系更具彈性，利用不同的薪酬元素組合成不同的薪酬方案，最大限度的提高員工滿意度，維持企業(yè)與員工之間良好的心理契約，從而實現(xiàn)良性循環(huán)；而對企業(yè)而言，全面薪酬體系既可以打破貨幣化薪酬的剛性桎梏，為企業(yè)控制成本，也可以在不同的外部環(huán)境下不斷調整，適應企業(yè)和員工的需求。

（三）從薪酬管理的維度討論建立全面薪酬體系的保障

1、提高薪酬管理水平，適時調整人力資源薪酬管理的理念

全面薪酬體系的建立，需要在傳統(tǒng)薪酬的基礎上，運用到人力資源管理的其他模塊管理工具，需要整個人力資源管理體系的配合和支撐，所以可以視作是對企業(yè)人力資源管理體系的全方位的檢驗。建立全面薪酬體系，就需要企業(yè)打破原有的人力資源模塊化管理的桎梏，加強協(xié)作，形成合力。

同時，全面薪酬體系的建立，需要從傳統(tǒng)的“付薪”思維轉變?yōu)榉账季S，意味著人力資源管理者在努力為企業(yè)節(jié)約成本的同時為員工提供更多的選擇和更好的服務，達到更高的滿意度，產(chǎn)生更好的激勵作用。人力資源管理實現(xiàn)從“管理”雇傭關系理念到視企業(yè)和員工為客戶的服務理念的轉變。

2、保證內外部有效對接，做好崗位價值評估，建立良好的績效考核體系

全面薪酬體系，從根本上說是傳統(tǒng)薪酬體系的擴展和豐富，對付薪基礎要求更高。崗位價值評估是企業(yè)薪酬外部競爭性和內部一致性的基礎性工作，需要充分考慮當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平、勞動力市場規(guī)模和水平和行業(yè)水平等外部因素以及企業(yè)內部崗位需求的迫切程度、核心產(chǎn)品等內部因素，在此基礎上形成崗位有效評價。據(jù)此形成科學的薪酬定位，再利用各種薪酬因素搭建效用最大化的薪酬體系。

對于企業(yè)來說，員工為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)付給員工報酬；而對于員工來說，薪酬體現(xiàn)著自身的價值，因此這種心理契約存續(xù)的關鍵因素在于對員工創(chuàng)造的價值，即員工績效的有效認定。全面薪酬體系在提供更多激勵選擇的同時也對價值衡量，即績效考核體系的精準化，提出了更好的要求。只有在考核基礎充分，考核維度精準，考核結果公開公平的保障下，全面薪酬體系才能夠發(fā)揮其最大的激勵作用，成為企業(yè)與員工心理契約穩(wěn)固的助力?？冃Э己藨撁鞔_全面薪酬體系中各類薪酬因素獲得的條件，考核的標準，使員工明確努力的方向，從而可以以薪酬管理為起點，帶動績效管理體系的有效運行。

3、有效利用薪酬激勵元素的組合，注重溝通，提高薪酬激勵的滿意度

搭建全面薪酬體系，需要認真分析客戶，即企業(yè)和員工的需求。對于企業(yè)而言，需要分析戰(zhàn)略方向，業(yè)務發(fā)展規(guī)模，市場定位，人力資源體系的完善性等因素；對于員工而言，則需要分析不同類型、不同成長階段的員工需求特點，結合多方面因素，選擇不同的薪酬元素組合，組成幾類薪酬方案，從而形成個性化薪酬管理策略。

全面薪酬體系的實施，實際上是企業(yè)薪酬管理從給付式向提供式轉變的過程。傳統(tǒng)的給付式薪酬管理，只是為員工提供收入，而忽視了收入背后企業(yè)和員工的情感交流，全面薪酬體系的實施，正是要打破冰冷的管理模式，注重與員工的溝通和交流，在提供更具效用的薪酬清單的同時，使員工明白企業(yè)所作出的努力以及對自己的認可與期望，從而使員工對企業(yè)的心理契約不斷牢固，增強員工對企業(yè)的忠誠度。

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