張昊民　陳靜文

內(nèi)容摘要：如今跨國(guó)零售企業(yè)在我國(guó)零售市場(chǎng)上仍占有很重要的地位，雖然他們自身也遭遇到各種新的問題和挑戰(zhàn)，但雄厚的基礎(chǔ)依然能確保其主導(dǎo)地位。我國(guó)的本土零售企業(yè)這些年也有快速的發(fā)展，很多本土的零售業(yè)在當(dāng)?shù)厣踔琳加兄鲗?dǎo)地位，例如北京的物美、江蘇的蘇果、上海的百聯(lián)等，他們能發(fā)揮自己的本土優(yōu)勢(shì)，各方面趕超跨國(guó)零售企業(yè)，但是這個(gè)畢竟只是部分地區(qū)的部分超市，要全面提升我國(guó)零售企業(yè)的實(shí)力，必須在更進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展的同時(shí)好好研究跨國(guó)零售企業(yè)一直取得成功的精髓，只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷進(jìn)步。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)零售企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 超市

跨國(guó)零售企業(yè)在華發(fā)展過程中的業(yè)態(tài)擴(kuò)張戰(zhàn)略

隨著零售業(yè)的發(fā)展，我國(guó)零售業(yè)開放政策也隨之發(fā)生了一系列的變化，政策的推進(jìn)經(jīng)歷了由定點(diǎn)試驗(yàn)—半開放—全面開放的過程，外資企業(yè)也由此一步步滲透進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，并在我國(guó)全面擴(kuò)張開來。隨后就是各種大型超市的開業(yè)，到2005年的時(shí)候外資大型超市就已經(jīng)占到了四分之一，中外合資的一般百貨業(yè)態(tài)就只有6%。在一百家快消品零售企業(yè)中，十家外企中就有475家店鋪是大型超市，占了總數(shù)的1.7%，而銷售額卻高居22.8%。2010年連鎖百強(qiáng)企業(yè)的銷售額就有1.67萬億，同比增長(zhǎng)高于20%，社會(huì)消費(fèi)品的增長(zhǎng)幅度都比它要低2.8個(gè)點(diǎn)。門店總數(shù)達(dá)到了15萬個(gè)，同比增長(zhǎng)了接近10%。大型外資超市的主導(dǎo)地位已毋庸置疑。五個(gè)外資大型超市（沃爾瑪、家樂福、易初蓮花、麥德龍、特易購）新增的店鋪數(shù)都比上一年增加了22%。外資企業(yè)基本整體上發(fā)展速度比較快，開店的數(shù)量也持續(xù)上升，銷售額也穩(wěn)步上升。2013 年店鋪的增加幅度超過20%的外商投資企業(yè)就有6 家，這個(gè)在2011 年的時(shí)候只有2 家。而且不只是大型超市在我國(guó)有所發(fā)展，其他的各種業(yè)態(tài)也逐漸在我國(guó)出現(xiàn)并擴(kuò)張開來，比如倉儲(chǔ)式商場(chǎng)、會(huì)員店、大型超市等（見表1）。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平逐步提高，越來越多的外商投資者到我國(guó)來拓展業(yè)務(wù)，不斷開發(fā)我國(guó)零售市場(chǎng)，一般大型的跨國(guó)零售企業(yè)不僅僅是只依靠發(fā)展一種業(yè)態(tài)，而是多業(yè)態(tài)同時(shí)發(fā)展?，F(xiàn)在各種業(yè)態(tài)充斥著市場(chǎng)，我國(guó)的零售業(yè)市場(chǎng)上已經(jīng)是豐富多彩，零售業(yè)以后的發(fā)展也會(huì)是新穎多變的。

跨國(guó)零售企業(yè)在華發(fā)展過程中的空間擴(kuò)張戰(zhàn)略

（一）滲透式擴(kuò)張

滲透式擴(kuò)張是先有一個(gè)中心，再以這個(gè)中心點(diǎn)連續(xù)地在周圍空間上擴(kuò)散，使得市場(chǎng)彼此之間是相鄰靠近的。彼此文化相同，經(jīng)濟(jì)發(fā)展相似，而且供貨儲(chǔ)貨方便，供應(yīng)鏈系統(tǒng)能發(fā)揮最大的作用，同時(shí)可以共用一個(gè)物流中心，大大降低運(yùn)貨成本和損耗，但是這種擴(kuò)張模式的弊端就是擴(kuò)散的慢，并且在范圍上太局限。采取這種戰(zhàn)略的代表就是歐尚集團(tuán)，它是法國(guó)零售界的第二大集團(tuán)，在我國(guó)主要經(jīng)營(yíng)的是大型超市，最先是在1999年將目標(biāo)定在上海，兩年之后開始向外擴(kuò)張，延伸到周邊的蘇杭、南京和無錫，2005年之后又將市場(chǎng)深入到長(zhǎng)三角地區(qū)，這樣以上海為中心擴(kuò)散開來，開啟滲透式擴(kuò)張之路。歐尚將主要目標(biāo)鎖定在長(zhǎng)三角地區(qū)，特別是東部沿海城市，由此展開擴(kuò)張之路。

（二）跳躍式擴(kuò)張

跳躍式擴(kuò)張則是不連續(xù)反而間斷式地?cái)U(kuò)張。即拓展的新興市場(chǎng)與原來的市場(chǎng)在地理上不是相臨的，中間是有間隔的，但是一般會(huì)選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人均收入較高、市場(chǎng)發(fā)展完善、投資環(huán)境好的城市作為基點(diǎn)，所以所選的每一個(gè)點(diǎn)都是獨(dú)立的、不相鄰的，主要是一開始就在各大城市打下基礎(chǔ)，由此來拓展自己的業(yè)務(wù)范圍。典型的就是麥德龍集團(tuán)。其主要經(jīng)營(yíng)的是倉儲(chǔ)式商場(chǎng)，開設(shè)的第一家現(xiàn)購自運(yùn)商場(chǎng)是在上海，2000年以前，麥德龍的8家門店主要是分布在長(zhǎng)江三角洲，隨后擴(kuò)張到重慶、大連、西安、武漢、沈陽、天津，逐漸進(jìn)入我國(guó)華中、華北、西南、東北的市場(chǎng)，2005年以后，麥德龍又向華南進(jìn)軍，在深圳、廣州等大城市擴(kuò)張，它是有選擇性的挑選城市，一般是在發(fā)展程度較高的一線城市，以求在各大地區(qū)都有它的勢(shì)力來扎穩(wěn)根基。

（三）復(fù)合式擴(kuò)張

復(fù)合式擴(kuò)張是前兩者的結(jié)合體，先在同一等級(jí)上選擇城市，作為中心發(fā)展地區(qū)，然后再根據(jù)這個(gè)城市來向周圍擴(kuò)散，這樣就使得企業(yè)的據(jù)點(diǎn)在空間上是零散不規(guī)則的，但是每個(gè)小區(qū)域內(nèi)又是連續(xù)不間斷的，形成各大區(qū)域共同發(fā)展，跨國(guó)零售企業(yè)在起初會(huì)選擇高等級(jí)的城市進(jìn)入，由于市場(chǎng)比較成熟，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，只需要較短的時(shí)間就可以穩(wěn)定下來，等一切安排適應(yīng)好了以后就可以在附近尋找下一個(gè)新的市場(chǎng)，這樣彼此之間又可以保持聯(lián)系，供貨調(diào)貨都很方便，成本也不會(huì)太高，還可以由中心城市地區(qū)店鋪發(fā)展拉動(dòng)周邊的門店發(fā)展，以最短的時(shí)間適應(yīng)市場(chǎng)。不過這種擴(kuò)張方式比較霸道，對(duì)企業(yè)自身的要求非常高，必須有大量充足的資金、高標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和效益做支撐，才能承受早期進(jìn)行跳躍式擴(kuò)張的高成本投入，還有后期滲透式擴(kuò)張的大量資金，并且一開始還可能是虧損而非盈利狀態(tài)，所以采取這種復(fù)合型擴(kuò)張的企業(yè)往往都是實(shí)力強(qiáng)大的大型跨國(guó)零售企業(yè)，代表就是世界上最大的零售商沃爾瑪。沃爾瑪在2000年以前開設(shè)的店鋪是在深圳、昆明、大連，隨后又進(jìn)入到東北、西南以及華北的幾大中心城市，穩(wěn)固了之后又接著在各中心城市周邊擴(kuò)張，完成了大范圍占地之后，2007年便轉(zhuǎn)入到各省份的中等城市或小城市，擴(kuò)大自己的市場(chǎng)范圍。

跨國(guó)零售企業(yè)在華發(fā)展過程中的本土化戰(zhàn)略

（一）零售技術(shù)本土化

零售技術(shù)有兩層含義：一是零售企業(yè)所采用的系統(tǒng)、方法和程序等科技手段；二是零售企業(yè)文化、理念、慣例等軟性要素。這兩個(gè)方面共同決定了零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向。零售技術(shù)本土化一般是指零售企業(yè)在跨國(guó)轉(zhuǎn)移過程中根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，將原有的技術(shù)與目標(biāo)國(guó)的情況相結(jié)合的創(chuàng)造過程。一般零售技術(shù)的本土化的重點(diǎn)在于供應(yīng)鏈的管理技術(shù)的本土化，必須與上下游供應(yīng)商和消費(fèi)者之間協(xié)調(diào)好。但對(duì)于跨國(guó)零售企業(yè)而言這個(gè)是需要時(shí)間適應(yīng)調(diào)節(jié)的過程，沃爾瑪在美國(guó)的先進(jìn)的衛(wèi)星定位系統(tǒng)和高效的物流管理技術(shù)在我國(guó)都受到了一定的限制，認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題之后沃爾瑪就根據(jù)我國(guó)的國(guó)情盡量做了最大的改進(jìn)和調(diào)整來適應(yīng)市場(chǎng)的環(huán)境，沃爾瑪在采購方面一直堅(jiān)持本地采購，這樣既降低了采購成本，又和供應(yīng)商們建立了良好的合作關(guān)系，促進(jìn)了我國(guó)制造業(yè)的發(fā)展。但是沃爾瑪篩選合作的供應(yīng)商非常嚴(yán)格，確保不出現(xiàn)問題，沃爾瑪所采用的這種供應(yīng)商本地化策略為其以后持續(xù)為市場(chǎng)提供貨真價(jià)實(shí)的產(chǎn)品提供了可靠的保障。沃爾瑪還通過利用我國(guó)生產(chǎn)商所擁有的制造成本的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)其自有品牌的生產(chǎn)。

（二）人力資源本土化

人力資源本土化是指跨國(guó)企業(yè)中的員工采用目標(biāo)國(guó)當(dāng)?shù)氐娜藛T構(gòu)成。當(dāng)?shù)氐膯T工更加了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、文化底蘊(yùn)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，并且更親近消費(fèi)者，也更易與政府打交道，確保企業(yè)文化與當(dāng)?shù)氐姆諊嗳诤?，另外，人力資源本土化會(huì)消除消費(fèi)者心中對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的距離感，使消費(fèi)者更容易接受該企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。跨國(guó)零售企業(yè)在我國(guó)大多也都是聘用本土的員工，除了少數(shù)的高級(jí)管理人員，在人力資源上基本已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了本土化。

（三）運(yùn)作模式本土化

跨國(guó)零售企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理過程中都有一套自己專屬的運(yùn)營(yíng)模式和管理方式，能夠使企業(yè)更高效地運(yùn)行，但是整個(gè)模式是在自己國(guó)家的大環(huán)境下創(chuàng)造出來的，到了目標(biāo)國(guó)后由于當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境、設(shè)施配置等各方面都發(fā)生了改變，原來的方案就未必被使用或者未必占有優(yōu)勢(shì)了，必須與當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境相結(jié)合重新規(guī)劃調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。麥德龍一直以來都主要采取的是現(xiàn)購自運(yùn)的模式，麥德龍為滿足企業(yè)、事業(yè)、政府、團(tuán)體等一些專業(yè)目標(biāo)客戶的要求，對(duì)于商品的包裝盡量以大包裝為主，廠商及顧客要對(duì)商品進(jìn)行自行托運(yùn)。但是這種模式并不能很好地適應(yīng)市場(chǎng)需求。對(duì)很多顧客來說，最關(guān)鍵、最迫切需要的是能專業(yè)配送的服務(wù)，以方便其購買和收到貨，于是麥德龍針對(duì)我國(guó)的國(guó)情也增加了免費(fèi)配送業(yè)務(wù)，另外麥德龍還有親自上門提供會(huì)員卡及小樣的服務(wù)，讓更多的人了解麥德龍、選擇麥德龍。

（四）經(jīng)營(yíng)模式本土化

經(jīng)營(yíng)模式的本土化包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的本土化、品牌本土化和業(yè)態(tài)本土化。不同的國(guó)家或地區(qū)的居民生活水平、傳統(tǒng)習(xí)俗、都市化水平、儲(chǔ)蓄情況等都各不相同，這就造成他們對(duì)產(chǎn)品的要求也有較大的差異性，跨國(guó)零售企業(yè)必須做到全面的本土化才能最大程度地貼近消費(fèi)者的需要，滿足不同地區(qū)、不同層級(jí)的消費(fèi)者的需求。

跨國(guó)零售企業(yè)在華發(fā)展過程中的規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略

（一）建店自營(yíng)式擴(kuò)張

建店自營(yíng)擴(kuò)張是指跨國(guó)零售企業(yè)充分利用自身擁有的所有資源來自建門店并直接經(jīng)營(yíng)的方式，此類擴(kuò)張屬于傳統(tǒng)性質(zhì)、實(shí)質(zhì)性的擴(kuò)張。自建店擴(kuò)張的風(fēng)格是自我能力強(qiáng)、獨(dú)立、強(qiáng)大，便于自營(yíng)，而如果企業(yè)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)不是很牢固，擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)將不言而喻。因?yàn)槭前资制鸺?，所以新建門店的管理體系及周圍環(huán)境將得到重新考驗(yàn)，優(yōu)良的店鋪選址及店面環(huán)境的考察是其中不可缺少的一環(huán)。選擇一個(gè)店鋪地址可以說是一個(gè)不可更改的決定，這將體現(xiàn)未來十幾年，甚至幾十年生意的好壞。當(dāng)市場(chǎng)改變了，政策改變了，商品的變動(dòng)、投資的方向都可以重新更改適應(yīng)這些變動(dòng)，但是自建店的戰(zhàn)略位置卻一般不會(huì)去變化。正確的投資者，應(yīng)該去做詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，通過數(shù)據(jù)可以告訴投資者一些合理的建議，這樣，在新門店運(yùn)營(yíng)起來之后，業(yè)績(jī)才會(huì)按照之前模擬的慢慢爬升。圖1顯示了建店自營(yíng)式擴(kuò)張的主要工作流程。

在選址的過程中，由于不同的零售企業(yè)有不同類型的經(jīng)營(yíng)方式，所以這些方式對(duì)店面的環(huán)境，人流量的需求以及貨品的需求差別不一樣。在確定了跨國(guó)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式后，選擇地址的方式就有了一個(gè)大致的方向，經(jīng)過一系列針對(duì)明確的市場(chǎng)調(diào)查后才可確定大致范圍。再通過具體的問卷、試營(yíng)業(yè)等實(shí)際考察，可以對(duì)具體的業(yè)績(jī)有一個(gè)評(píng)估方向。由于一個(gè)商圈的購買力由常駐的居民和流動(dòng)人口組成，所以調(diào)查內(nèi)容也可以分別對(duì)這兩種類型的人群進(jìn)行開展，具體可以有購買力、購買需求、收入情況、習(xí)慣等。種種數(shù)據(jù)將會(huì)形成一個(gè)模擬購買量，進(jìn)而可以推算出商圈可能獲得的營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)，由于跨國(guó)零售企業(yè)的投資收益周期比較長(zhǎng)，因此，良好的市場(chǎng)調(diào)查可以對(duì)門店的損益及投資回收進(jìn)行很好的估算。門店的大小可以在初期進(jìn)行確定，經(jīng)過一系列的市場(chǎng)調(diào)研，投資者將開始面臨具體選點(diǎn)，可以先開始對(duì)幾個(gè)區(qū)域進(jìn)行踩點(diǎn)，挑選最合適的區(qū)域，根據(jù)自建店的經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展方向開始選點(diǎn)。

自建店經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張一般來說有兩種策略，一種是購買土地然后在土地上自己開發(fā)，另一種是租用別人的地方自建店。兩種方式都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可根據(jù)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境和企業(yè)的具體情況來進(jìn)行選擇哪種策略最合適。

（二）特許加盟式擴(kuò)張

特許經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張可以說是一種加盟性質(zhì)的擴(kuò)展，是指受許人可以依靠企業(yè)提供的品牌進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，而受許人享受企業(yè)所擁有的一套完善的技術(shù)及管理方式甚至是半成品或成品商品等資源，由受許人直接經(jīng)營(yíng)門店。一般來說，企業(yè)向受許人提供特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，并在產(chǎn)品、服務(wù)方式、營(yíng)業(yè)技術(shù)、培訓(xùn)、采購等方面進(jìn)行一定的指導(dǎo)和助力，當(dāng)然受許人也需付出一定的報(bào)償，一般是通過上交加盟費(fèi)來進(jìn)行的。

這種擴(kuò)張方式的優(yōu)缺點(diǎn)也很明確，其優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)投入少，只需對(duì)加盟方進(jìn)行固有的技術(shù)引進(jìn)、管理指導(dǎo)。企業(yè)將實(shí)行的是低成本甚至說是無成本擴(kuò)張這樣它們將會(huì)避免面臨資金投入帶來的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)受許人的投資門面大小可以獲得不等的加盟費(fèi)，但缺點(diǎn)同時(shí)也暴露了出來，由于是受許人直接經(jīng)營(yíng)，企業(yè)對(duì)店鋪缺乏具體的管理，導(dǎo)致有可能管理理念發(fā)生偏頗，但是這種擴(kuò)張方式不是什么情況下都可以運(yùn)作的，一般餐飲行業(yè)以及小商品零售行業(yè)這種模式比較適用。但是大型連鎖的超市資金基礎(chǔ)高，很難或者說很少有投資人愿意開展該模式，而且受許人預(yù)計(jì)的收益時(shí)間和大型連鎖超市的一般收益周期總是達(dá)不到共識(shí)，部分經(jīng)營(yíng)者由于收益較慢或低，甚至?xí)阶赃`反相關(guān)規(guī)定和合同更改價(jià)格或者販賣其他商品。因此，企業(yè)選擇合適的加盟者需要對(duì)人員和店鋪進(jìn)行考察，并不容易。

雖然跨國(guó)零售企業(yè)在我國(guó)很少采用特許加盟經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張方式，但是不代表這種方式就不好，而在某些時(shí)候，特許加盟經(jīng)營(yíng)還是可以成為企業(yè)的一種擴(kuò)張方式的，甚至說可以為企業(yè)帶來一些利益。例如天津的家世界大型連鎖超市，它在武清、薊縣的郊縣地區(qū)通過特許加盟的擴(kuò)張方式開設(shè)了“家樂”倉儲(chǔ)式超市，取得了非常不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，更將擴(kuò)張勢(shì)力擴(kuò)大到了邊遠(yuǎn)地區(qū)，為以后在該地區(qū)的發(fā)展做好了鋪墊。另外，世紀(jì)聯(lián)華、物美等國(guó)內(nèi)連鎖超市也在開設(shè)直營(yíng)店的同時(shí)開放了特許加盟業(yè)務(wù)，并且加盟店的銷售額也占了總銷售額不小的比例。

（三）資本聯(lián)合式擴(kuò)張

資本聯(lián)合式擴(kuò)張是指跨國(guó)零售企業(yè)用資金或者其他資產(chǎn)形式來與其他企業(yè)一起組建新的企業(yè)來擴(kuò)大規(guī)模的一種擴(kuò)張方式。其中合資的對(duì)象是否是零售企業(yè)都可以。比如家樂福在1989年進(jìn)入我國(guó)臺(tái)灣時(shí)，就曾經(jīng)與“統(tǒng)一企業(yè)”合資開辦了家樂福臺(tái)北店和高雄店，在新興區(qū)域的企業(yè)，可以與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)進(jìn)行合資，新企業(yè)的成立是由兩個(gè)企業(yè)一同出資完成的，因此共同擁有一部分股權(quán)，同時(shí)在利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)管理的控制權(quán)上都是共同分享的。由于有本土企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)非常了解與熟悉，所以跨國(guó)零售企業(yè)在外界環(huán)境上的阻礙會(huì)變得很小，部分相關(guān)部門相互更加了解，便于企業(yè)在區(qū)域前期發(fā)展不受阻力，并且可以使企業(yè)享受到更多便利和優(yōu)惠。例如家樂福在我國(guó)擴(kuò)張的過程中每到一處都會(huì)需找有經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起建立良好的合作關(guān)系，從而能在短時(shí)間內(nèi)融入市場(chǎng)熟悉市場(chǎng)，一般家樂福在選擇合作方時(shí)都會(huì)盡量選擇融資能力強(qiáng)，與當(dāng)?shù)卣P(guān)系熟絡(luò)的企業(yè)，對(duì)家樂福而言需要占領(lǐng)戰(zhàn)略性資源，及時(shí)占據(jù)有潛力的商圈，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。然而事實(shí)也證明家樂福的戰(zhàn)略是非常成功的，它的迅猛發(fā)展與得到當(dāng)?shù)卣闹С质欠植婚_的，而不僅僅是在于固定的消費(fèi)者。

選擇合資的擴(kuò)張也要有所考慮，需要防止合資企業(yè)對(duì)其的沖擊，必須保證在主次關(guān)系上始終處于優(yōu)勢(shì)，可以采取很多方面進(jìn)行控制，例如在股份制上占取更多的份額，或者在合約上例舉對(duì)本企業(yè)的一系列便捷之處，比如經(jīng)營(yíng)決策，業(yè)態(tài)方式等，對(duì)于企業(yè)整體的管理理念及模式、運(yùn)營(yíng)方式、輸入輸出情況有了一定的要求之后，合資企業(yè)在本企業(yè)的控制下才能夠不會(huì)有被沖擊的勢(shì)頭。如果沒有這些約定，今后的經(jīng)營(yíng)將受到影響，內(nèi)部造成不符合穩(wěn)定市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，從而降低企業(yè)的整體效益。

總而言之，合資擴(kuò)張可以使企業(yè)前期在本地市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，并且極大地提高擴(kuò)張速度，由于受到本地部門或企業(yè)的支持，在外部環(huán)境紊亂的情況下，也能夠穩(wěn)定長(zhǎng)久的發(fā)展。企業(yè)在后續(xù)的經(jīng)營(yíng)管理是可以得到一些便利的，因此合資擴(kuò)張對(duì)于跨國(guó)零售企業(yè)來說是一種比較理想并且使用較多的擴(kuò)張模式。

（四）資本并購式擴(kuò)張

資本并購式擴(kuò)張是指企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他公司一定程度的控制權(quán)，以增強(qiáng)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的一種擴(kuò)張行為。而針對(duì)于大型超市并購是公司實(shí)現(xiàn)其加強(qiáng)實(shí)力的愿望的一種方式，使資源更加地集中，可以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。其中資本并購式擴(kuò)張可以進(jìn)一步分為收購式擴(kuò)張和合并式擴(kuò)張，如圖2所示。

收購式擴(kuò)張指的是某零售企業(yè)通過資金收購另一企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張。一般又分為直接收購和間接收購，其中直接收購是指被收購公司是非上市公司，收購的企業(yè)通過資金直接購買其資產(chǎn)而獲得其門店的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)；間接收購則一般針對(duì)被收購公司是上市公司，收購企業(yè)通過購買被收購公司的股票來控制其經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。很多跨國(guó)零售企業(yè)在發(fā)展了一段時(shí)間，資金足夠充足了之后都會(huì)進(jìn)行一定程度的收購活動(dòng)，就像家樂福、沃爾瑪?shù)榷荚谖覈?guó)收購了不少的企業(yè)來強(qiáng)大自身的實(shí)力（見表2）。

合并式擴(kuò)張則是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的大型零售企業(yè)通過資產(chǎn)合并和重組來建立新的零售企業(yè)，并且一般新企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是交由提出合并方。這種合并的行為有時(shí)是企業(yè)主動(dòng)提出，有時(shí)是政府促成。經(jīng)典的案例就是家樂福對(duì)普拉馬德的合并式擴(kuò)張。1999年，法國(guó)兩家著名的大型超市家樂福和普拉瑪?shù)滦剂艘豁?xiàng)160億歐元的合并計(jì)劃，組成了僅次于美國(guó)沃爾瑪?shù)氖澜绲诙筮B鎖超市集團(tuán)，之后“新家樂?！北阍谑澜绶秶鷥?nèi)快速擴(kuò)張，每年?duì)I業(yè)額高居不下，取得了非常大的成功，合并雙方也達(dá)到了雙贏的效果。

總而言之，資本并購式與資本聯(lián)合式擴(kuò)張一樣能夠快速提高跨國(guó)零售企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張速度，而且一般的都是大規(guī)模擴(kuò)張，唯一的區(qū)別是對(duì)新企業(yè)的控制權(quán)的歸屬，對(duì)比來看，資本并購式擴(kuò)張對(duì)跨國(guó)零售企業(yè)的資金實(shí)力各方面的要求會(huì)更高，需要實(shí)力雄厚、資源整合能力強(qiáng)大，不然在合并后的一段時(shí)期內(nèi)很可能因?yàn)橐恍┫嚓P(guān)方面的觀念沖突而導(dǎo)致整合后的資源無法發(fā)揮最大作用。

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