張冠鳳

內(nèi)容摘要：快時尚作為當前平價、時尚的代名詞，適用于許多行業(yè)，而服飾產(chǎn)業(yè)作為快時尚產(chǎn)業(yè)的鼻祖，在發(fā)展模式、經(jīng)營管理上都具有一定的領(lǐng)先性。當前我國電子商務領(lǐng)域成為快時尚產(chǎn)業(yè)的必爭之地，因此研究快時尚產(chǎn)業(yè)電子商務模式發(fā)展對于快時尚產(chǎn)業(yè)和電子商務領(lǐng)域都有積極意義。本文對快時尚產(chǎn)業(yè)進行定位，再對快時尚產(chǎn)業(yè)中的服飾產(chǎn)業(yè)進行分析，找出快時尚產(chǎn)業(yè)發(fā)展中存在的問題，最終提出利用電子商務推動快時尚領(lǐng)域發(fā)展的有效路徑。

關(guān)鍵詞：快時尚產(chǎn)業(yè) 電子商務模式 服飾

快時尚產(chǎn)業(yè)定義與品牌分析

（一）定義

“快時尚”是快速時尚的簡稱，快時尚是指可以在很短的時間將時裝周中展出的潮流服裝推出的商業(yè)模式，而隨著快時尚的發(fā)展，快時尚定義也有了進一步延伸，可以代指快速推出當下流行元素為產(chǎn)品的商業(yè)模式。其主要包含三方面特點，即上新品速度快、平價和緊跟時尚潮流，因此快時尚產(chǎn)業(yè)也有著“快、狠、準”三大特點。

快時尚產(chǎn)業(yè)最初是因服飾產(chǎn)業(yè)而開始逐漸被人們熟知和接受，隨著社會的發(fā)展和人們生活水平的提高，快時尚行業(yè)已經(jīng)開始向其他產(chǎn)業(yè)延伸，例如消費品、食品、化妝品等都可以利用快時尚的概念作為發(fā)展的運營策略。而快時尚產(chǎn)業(yè)同樣也有發(fā)展優(yōu)勢，一是快速降庫存，二是可憑借客戶粘度，以低廉的推廣成本維持發(fā)展。

（二）品牌分析

品牌定位。第一，國際快時尚品牌。作為快時尚品牌，“快、狠、準”三大特點貫穿在國際快時尚品牌的品牌定位之中。以ZARA為例，ZARA品牌的產(chǎn)品更新周期最快為7天，而平均每14天就會上新一次，每次上新都會更新大部分款式，保證新鮮度。而為了保證產(chǎn)品上新快、清庫存快，ZARA每次上新都會控制生產(chǎn)量，即使銷量可觀也不會追加生產(chǎn)，在額定數(shù)量的前提下商品售完即可為下一批上新讓出空間。而ZARA每次上新的服飾也必定緊跟時尚潮流，為了保證能走在快時尚品牌的前端，ZARA建立了龐大的時尚買手隊伍，專門搜集各大時裝周的潮流信息，并與ZARA品牌的設計人員及時溝通，如此敏銳的時尚嗅覺讓ZARA奠定了奢侈品牌快速翻版的地位，消費者也能夠花少量的錢就能夠享受大牌的設計，這也是ZARA品牌精髓所在。

第二，國內(nèi)快時尚品牌。我國本土快時尚品牌的定位主要是以滿足大部分消費群體的購買需求為主。如美特斯邦威的服裝更新周期長達60-80天，生產(chǎn)規(guī)模也傾向于大量生產(chǎn)，以滿足加盟商對于爆款的時尚需求。又如森馬品牌，定位為年輕、時尚潮流、高性價比的休閑服飾，產(chǎn)品面向16-30歲的年輕消費者群體，做中國休閑服裝行業(yè)領(lǐng)先品牌。而為了滿足目標客戶群體的普遍需求，森馬品牌更傾向于大眾化款式，品牌服飾的特點是“量多、質(zhì)優(yōu)、款式普通”，森馬品牌也憑借這一定位在我國低端消費人群中獲得了一定的客戶基礎(chǔ)。

品牌發(fā)展策略。第一，國際快時尚品牌。就渠道而言，當前國際快時尚品牌多傾向于采用直營渠道，在直營渠道下，能夠?qū)⑸唐芬愿斓乃俣?、更平價的方式送達消費者手中。ZARA可在15天之內(nèi)將生產(chǎn)好的服裝配送到全球850多個門店中，而其供應鏈系統(tǒng)的高效運作讓各門店能夠大大縮短從設計到上架的周期，一般國際名牌這一周期達到120天，而ZARA最快只需要7天。得益于品牌渠道直營優(yōu)勢，ZARA品牌的“快”得到了保障。而另一方面，除了實體店外，ZARA自2012年起開設了網(wǎng)上專賣店鋪，2014年ZARA也開始正式進駐中國最大的B2C電子商務平臺之一—天貓商城。而ZARA網(wǎng)絡渠道的價格與實體店一致，但是全店免郵也為消費者提供了購買的理由。同樣也以直營為渠道的優(yōu)衣庫與ZARA相比更注重全渠道經(jīng)營，目前優(yōu)衣庫通過和阿里巴巴的深度合作拓展了線上渠道。2014年天貓雙十一期間，優(yōu)衣庫在天貓的總成交額超過2.6億元，位居服飾類旗艦店榜首、平臺全類目旗艦店第五。此外優(yōu)衣庫為了進一步完善產(chǎn)品線，提升品牌價值，還發(fā)布了多個限量合作系列，如Uniqlo and Lemaire的限量合作系列，而這一系列也同步在天貓旗艦店發(fā)售。而優(yōu)衣庫的姐妹品牌GU在進軍中國后，也將線上市場作為主攻市場。

第二，國內(nèi)快時尚品牌。我國本土快時尚品牌大多采取直營和加盟的渠道模式，更多的是加盟店模式，在加盟代理體系下，加盟代理商掌握了訂貨主動權(quán)，也就因此決定了我國快時尚品牌以“爆款”作為主要生存手段。而在實體店鋪銷量下滑的沖擊下，我國本土快時尚品牌也開始逐步重視網(wǎng)絡渠道銷售。以美特斯邦威為例，2015年美特斯邦威品牌出現(xiàn)了上市7年來首次虧損，大量庫存是美特斯邦威虧損的主要原因之一。為了進一步降低庫存，挖掘市場，2015年美特斯邦威投入1.17億元信息技術(shù)研發(fā)費用開發(fā)移動APP—有范。而除了自主研發(fā)線上購物APP外，美特斯邦威早在2007年就入駐天貓商城，2010年開始創(chuàng)造出官方網(wǎng)絡購物商城—邦購?？此贫嘣木W(wǎng)絡銷售渠道由于受到品牌發(fā)展模式的影響，都陷入了清庫存和打折的死循環(huán)之中。森馬品牌也開始扭轉(zhuǎn)發(fā)展策略，未來將淘汰不盈利門店、擴大小店鋪面積以及提高門店效率，將品牌未來的利潤增長點放在互聯(lián)網(wǎng)零售上。

快時尚品牌發(fā)展存在的問題

（一）國際快時尚品牌和國內(nèi)快時尚品牌發(fā)展差距大

從表1數(shù)據(jù)可以看出，當前日本的快時尚品牌—優(yōu)衣庫2015年中國地區(qū)營業(yè)收入達到161.03億元，同比2014年增幅高達46.3%，而我國本土快時尚品牌森馬同年營業(yè)收入僅為94.3億元，而美特斯邦威營業(yè)收入僅為62.9億元，同比2014年營業(yè)收入下滑5個百分點。數(shù)據(jù)說明當前我國本土快時尚品牌相較于一些國際快時尚品牌競爭乏力，而國際快時尚服飾品牌正在逐步大規(guī)模占據(jù)我國服飾市場。

另一方面，根據(jù)圖1發(fā)現(xiàn)，國際快時尚品牌在我國的門店數(shù)量同比2012年都有所增加，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團也表示其在中國的擴張策略是保持每年新開約100家門店。而H&M2015年在中國地區(qū)的門店數(shù)量也新增73家，ZARA門店數(shù)量更是爆發(fā)式增長。但是反觀我國本土快時尚服飾品牌，美特斯邦威由于虧損，2015年門店數(shù)量銳減1500余家，而森馬2015年底門店數(shù)量雖然高達3477家，但是同比2014年已經(jīng)減少了63家?？梢姰斍坝捎趪H快時尚服飾品牌的涌入搶占了不少市場份額，國際快時尚品牌和我國本土快時尚品牌的發(fā)展情況差距頗大。

（二）國內(nèi)部分快時尚品牌轉(zhuǎn)型不順利

在我國零售業(yè)整體遭遇銷售寒冬的情況下，我國快時尚服飾品牌也紛紛開始另謀出路，美特斯邦威作為我國具有代表性的快時尚品牌之一，也進行了多次轉(zhuǎn)型嘗試。2007年入駐天貓，2010年開始發(fā)展獨立運營“邦購網(wǎng)”，2013年將“邦購網(wǎng)”收回上市體系，整合線上線下業(yè)務，同年啟動O2O戰(zhàn)略，打造美邦體驗店，2015年上線有范APP。美特斯邦威的每一步都在朝著電子商務邁進，但是業(yè)績卻依然萎靡不振。

從表2數(shù)據(jù)不難看出，美特斯邦威2015年中，第一、二、三季度的營業(yè)收入同比2014年都有所下滑，第四季度略有漲幅，但第四季度凈利潤虧損達到2.55億元。根據(jù)前文的分析可知，2015年美特斯邦威投入1.17億元用于有范APP上，而有范APPA在第二至第四季度連續(xù)冠名節(jié)目《奇葩說》，據(jù)AdMaster SEI評估體系測算，“有范”認知度提升6倍之多。略顯尷尬的是，2015年美特斯邦威平均每投入1元廣告費，凈利潤虧損3.7元，想利用有范APP實現(xiàn)品牌轉(zhuǎn)型的美特斯邦威陷入了僵局。

美特斯邦威的轉(zhuǎn)型在一定程度上代表了我國大部分快時尚品牌和傳統(tǒng)時尚品牌的轉(zhuǎn)型，但是由于持續(xù)受到快時尚品牌的沖擊，我國本土快時尚品牌電商轉(zhuǎn)型之路依然艱辛。因此如何學習國際快時尚品牌經(jīng)驗，優(yōu)化品牌定位和產(chǎn)品定調(diào)，真正利用快時尚電子商務模式讓品牌煥發(fā)生機，是未來我國快時尚產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的主要課題之一。

（三）國內(nèi)快時尚品牌電子商務發(fā)展模式相對滯后

當前國內(nèi)快時尚品牌相對于國際快時尚品牌來說，電子商務發(fā)展模式相對滯后。當前我國許多快時尚品牌早已經(jīng)開始走電子商務發(fā)展道路，但是經(jīng)過多年發(fā)展，依然鮮有創(chuàng)新突破，電子商務的賣點依然局限在正品保障、七天退換、實物拍攝等方面，但是反觀國際快時尚品牌在電子商務領(lǐng)域卻不斷創(chuàng)新，致力于提升消費者的消費體驗。例如優(yōu)衣庫當前已經(jīng)可實現(xiàn)網(wǎng)上購買，門店提貨，消費者可以選擇就近實體店鋪即日提貨，免去運費，又可看到實物。此外優(yōu)衣庫還推出了4D虛擬試衣間，讓在線選購優(yōu)衣庫產(chǎn)品的消費者可以通過4D虛擬試衣間看到商品搭配的效果，尤其是讓一些沒有實體門店區(qū)域的消費者能夠最真實地進行體驗。而除了優(yōu)衣庫在電子商務上進行的創(chuàng)新外，ZARA也為線上線下銷售的整合進行優(yōu)化，如網(wǎng)絡渠道購買的產(chǎn)品可以免運費，退換貨同樣享受免費服務，消費者可以選擇快遞上門取件退貨，也可以選擇將商品寄回，還可以選擇就近門店退貨。ZARA這一舉措很大程度上解決了一些消費者對于網(wǎng)購退貨的后顧之憂，同時也能夠利用門店退貨將線上消費引流一部分至線下。

我國本土快時尚品牌利用電子商務模式實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的路徑

（一）根據(jù)品牌定位重塑產(chǎn)品線

從前文的分析可以發(fā)現(xiàn)，在品牌定位上，國際快時尚品牌自身品牌定位都反映在產(chǎn)品上，而我國快時尚品牌本身也有自己的定位。根據(jù)天貓商場的銷量統(tǒng)計，在價位相似的情況下，消費者更傾向于選擇國際快時尚品牌。深入探究原因不難發(fā)現(xiàn)，影響消費者選擇的因素主要是款式、質(zhì)量和價格。因此針對這三種主要因素，我國快時尚品牌應當根據(jù)品牌定位，重新打造符合快時尚定位的產(chǎn)品。

首先從款式設計上，我國快時尚品牌成品與設計時尚度欠佳。隨著我國居民消費水平的不斷提升以及對于時尚的要求更加苛刻，款式設計將直接影響品牌效率。對此可以借鑒其他國際快時尚品牌的設計模式，例如邀請知名設計師發(fā)售合作系列產(chǎn)品，通過每季變換不同的設計師來不斷更新款式設計感，為了降低設計成本也可以嘗試采用新晉設計師。

其次從質(zhì)量把控上，當前我國快時尚品牌由于在款式數(shù)量和更新周期上遠遠落后于國際快時尚品牌，因此質(zhì)量也得到了一定保障。但是為了進一步獲得更大市場，也應當不斷提升產(chǎn)品的面料選擇、做工等細節(jié)，如在產(chǎn)品面料的選擇上選擇不易變形、起皺、起毛球等優(yōu)質(zhì)面料。

最后從價格上，當前我國快時尚品牌對產(chǎn)品價格進行嚴格控制，但是過于強調(diào)價格往往要做出一定的犧牲，如產(chǎn)品的設計費用被壓縮、面料采購費用被壓縮等。因此快時尚品牌可適當調(diào)整產(chǎn)品售價，進一步細分品牌，讓目標消費者群體能夠有更進一步的選擇。

（二）強化快時尚概念并壓縮庫存

當前我國快時尚品牌在電子商務領(lǐng)域發(fā)展過程中存在一個誤區(qū)，即把網(wǎng)絡銷售渠道作為實體店清貨的主要渠道，將實體店賣不動的商品搬到網(wǎng)絡上打折促銷。這一手段雖然表面上看能夠有效降低快時尚品牌的庫存，但是實際上卻非常不利于快時尚品牌線上渠道的發(fā)展，長此以往，消費者會對品牌的網(wǎng)上銷售渠道形成固有的負面印象。為此，企業(yè)應當通過強化快時尚概念，進一步壓縮庫存。通過壓縮庫存能夠讓品牌有足夠的空間去開發(fā)新品，重新調(diào)整發(fā)展策略。

首先是改變傳統(tǒng)的爆款思路，縮短產(chǎn)品周期。我國快時尚品牌以“爆款”為銷售主力的做法是導致庫存增多的主要原因，而實體店直營+加盟的經(jīng)營模式造成了這一現(xiàn)狀。在電子商務發(fā)展中，品牌直接直營，無須根據(jù)加盟商的需求再去制造爆款。因此可以借鑒國際快時尚品牌的發(fā)展思路，加快產(chǎn)品更新周期。如在傳統(tǒng)的四季周期劃分基礎(chǔ)上，選擇相應電商流量高峰期上新，利用電商平臺的規(guī)模促銷效應達到產(chǎn)品快銷的目的，最大程度避免庫存的產(chǎn)生。

其次是針對品牌近幾年累計的庫存實行清庫存策略。例如可以利用網(wǎng)絡促銷策略買二送一等，不僅能夠平衡新品與庫存的關(guān)系，同時也能夠吸引更多消費者購買新品。另一方面，針對款式較舊、庫存難以清理的情況也應當要充分利用快時尚品牌特點中的“狠”來進行清庫存，如將衣物捐獻給災區(qū)或是貧困地區(qū)。

（三）優(yōu)化供應鏈

我國快時尚品牌在線下實體經(jīng)營上采取的經(jīng)營模式制約了快時尚品牌供應鏈的發(fā)展，而電子商務與品牌直營之間的供應鏈關(guān)系則更為純粹，為了擴大電子商務市場份額，必須要選擇優(yōu)化供應鏈。

首先可以利用信息化提高供應鏈效率。如以最簡單的庫存管理為例，利用線上線下貫通的庫存管理系統(tǒng)實現(xiàn)庫存實時查詢和更新，對于線上銷售來說，當就近庫房無貨時可調(diào)用離消費者最近的門店的貨物發(fā)貨，而網(wǎng)絡頁面上所顯示的庫存也更接近于實際庫存，更有助于消費者購買決策。此外還可加強對信息系統(tǒng)功能的開發(fā)，如借鑒ZARA的供應鏈信息系統(tǒng)，將品牌所采購的原材料數(shù)量、規(guī)格、顏色等都進行統(tǒng)一管理，讓設計團隊能夠直接調(diào)取原材料信息，以最快的速度完成設計方案。

其次要優(yōu)化銷售流程。在借助信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進一步優(yōu)化流程。例如除了銷售之外還需要有反饋流程，即通過網(wǎng)上銷售所掌握的數(shù)據(jù)對整個銷售流程進行評價。在產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)往往需要設計師把握流行趨勢，預測消費者喜好，而反饋環(huán)節(jié)則可以對每件產(chǎn)品繼續(xù)反饋，可以幫助品牌不斷調(diào)整、優(yōu)化各個環(huán)節(jié)。對于線上銷售來說，反饋質(zhì)量、渠道都遠遠優(yōu)于實體。

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