李開(kāi)復(fù)

做投資以來(lái)，我學(xué)到很重要的一件事情就是，創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)很大程度是與生俱來(lái)的，不見(jiàn)得真是哪天才決定的。每一個(gè)人心里大概都知道自己適不適合創(chuàng)業(yè)。

也曾經(jīng)有不少人問(wèn)我，是應(yīng)該創(chuàng)業(yè)呢，還是應(yīng)該就業(yè)？要不要出國(guó)回來(lái)再開(kāi)始？

我每次都不太忍心回答，因?yàn)槿绻€要問(wèn)我的話，那就不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。那些真正成功概率最高的人，是不需要問(wèn)這些問(wèn)題的。但更令人擔(dān)心的問(wèn)題往往是這幾個(gè)方面：

第一，把自己的需求當(dāng)成共性需求。創(chuàng)業(yè)者常常會(huì)陷入一個(gè)挑戰(zhàn)，就是把自己的感情和需求灌注在某種產(chǎn)業(yè)或方向上，認(rèn)為自己的需求一定具有代表性，能夠突破一些困難。這種感情流露最常見(jiàn)的就是父母，想著如何幫助更多的父母和孩子。很多創(chuàng)業(yè)失敗的案例就發(fā)生在0？3歲孩子的父母身上。

我建議，所有0？3歲孩子的父母如果想創(chuàng)業(yè)，一定先審視一下自己的需求是不是有足夠的人群。有時(shí)候做一件事情要順勢(shì)而為，逆勢(shì)而為對(duì)創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)很大；

第二，把事情講的太遠(yuǎn)、太宏偉。整個(gè)VC行業(yè)的投資其實(shí)并不是一次到位的，VC希望創(chuàng)業(yè)者能夠描述一個(gè)階段性的目標(biāo)，然后給創(chuàng)業(yè)者足夠的資金達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)通常是一年到一年半之內(nèi)，好處就是估值可以不斷成長(zhǎng)，投資人可以不斷介入，企業(yè)可以一輪一輪獲得融資。這是人類過(guò)去100年經(jīng)過(guò)很多智慧累計(jì)的融資方式。當(dāng)然也有缺點(diǎn)，可能會(huì)讓人更短視，只看18個(gè)月，但是目前確實(shí)沒(méi)有更好的模式存在。

作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該接受這個(gè)游戲規(guī)則，不要把什么事講得太遠(yuǎn)、太宏偉，讓投資人不知道錢進(jìn)去會(huì)發(fā)生什么。如果創(chuàng)業(yè)者可以把業(yè)務(wù)切分成18個(gè)月一個(gè)階段，制定階段性目標(biāo)，投資人更能接受這種符合游戲規(guī)則的企業(yè)。

第三，揮金如土，言行不一。負(fù)責(zé)任的投資人會(huì)看你做的每一件事情，說(shuō)的每一句話，了解你的公司文化。你跟大家說(shuō)什么是空口無(wú)憑的，你把公司的價(jià)值觀印在卡片上也沒(méi)有什么用，你把大家抓來(lái)罵一頓說(shuō)該怎么做，不該怎么做，那也是沒(méi)用的，你自己的文化價(jià)值觀才最重要。

創(chuàng)業(yè)者千萬(wàn)不要被這些多余的錢，追求你們的VC沖昏頭腦，沒(méi)有任何一個(gè)公司是在炒錢的時(shí)候創(chuàng)業(yè)成功的，達(dá)到一定階段推廣是可以的，但到這個(gè)階段之前，你的公司一定要是非常勤儉的公司，花每一塊錢都像花自己的錢一樣。

重在執(zhí)行力

早期，我們做投資的時(shí)候還發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的創(chuàng)始人更不愿意讓出CEO一職。所以我們會(huì)盡量挑選有潛力成為CEO的創(chuàng)始人，而不會(huì)投資一個(gè)并不勝任但一定要做CEO的創(chuàng)業(yè)者，即便這個(gè)項(xiàng)目非常好。所謂勝任，我覺(jué)得有這樣幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

首先，對(duì)自己有清晰的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃。我覺(jué)得最好是創(chuàng)始人要有很強(qiáng)的自覺(jué)，并能夠承擔(dān)CEO的角色—無(wú)論是一直承擔(dān)，還是中間需要一個(gè)過(guò)渡期。另一種方式是搭配一位有能力的 COO，F(xiàn)acebook就是一個(gè)典型案例。馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）沒(méi)有辦法掌控一切，于是將部分CEO工作分出來(lái)，由雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）承擔(dān)。成熟的COO能夠與年輕創(chuàng)始人互補(bǔ)。

其次，要讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有默契和信任。說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，創(chuàng)新工場(chǎng)在早期曾經(jīng)撮合過(guò)創(chuàng)業(yè)者，做一做才發(fā)現(xiàn)，他們之間價(jià)值觀，彼此認(rèn)知可能有巨大的差異。對(duì)于股權(quán)分配、價(jià)值觀、公司未來(lái)發(fā)展方向，都會(huì)有很多的分歧。所以我們作為投資人，更喜歡投資那些，要么一個(gè)老大特別強(qiáng)大，他說(shuō)了算，要么兩三個(gè)人一起做，認(rèn)識(shí)十年八年彼此信任，這些成功率都很高。

再有，必須警惕墨菲定律。創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，任何可能發(fā)生的問(wèn)題，肯定會(huì)發(fā)生，而且會(huì)比你想象中的嚴(yán)重。這不是我批評(píng)創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是一種極致的環(huán)境，當(dāng)你把人放在這樣的環(huán)境中，他所有的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都一定會(huì)爆發(fā)。就像《少年派的奇幻漂流》一樣，你把人放到海里去，不給吃，和老虎生存在一起，那么人性的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)就會(huì)發(fā)散。創(chuàng)業(yè)就像這樣的過(guò)程。

如果你本身或合作伙伴有任何瑕疵，讓你有任何擔(dān)心，我保證在未來(lái)的五年，這個(gè)事情會(huì)造成問(wèn)題。所以你不要抱著僥幸的心態(tài)：比如你覺(jué)得這個(gè)人有點(diǎn)虛榮，整天說(shuō)大話，會(huì)不會(huì)以后不做事，不用問(wèn)了，答案是會(huì)；或者說(shuō)這個(gè)人，雖然他的商業(yè)計(jì)劃做的很漂亮，但是很虛啊，以后執(zhí)行力會(huì)不會(huì)欠缺，肯定會(huì)；比如對(duì)方不好相處，會(huì)不會(huì)有點(diǎn)冷冰冰的，會(huì)不會(huì)自私，會(huì)不會(huì)合作出問(wèn)題，不用問(wèn)了，一定會(huì)。

最后，一定要有執(zhí)行力。在一個(gè)智商120，有很棒的執(zhí)行力，和一個(gè)智商170，但是執(zhí)行力一般的人，我們寧愿投資智商120的這位。尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，執(zhí)行力往往意味著，你愿意從產(chǎn)品、技術(shù)、客服、運(yùn)營(yíng)，參與到每個(gè)環(huán)節(jié)中。比如，我們見(jiàn)到大部分CEO都喜歡做客服，這就是執(zhí)行力的最好的見(jiàn)證。你有沒(méi)有愛(ài)你的產(chǎn)品愛(ài)到你上網(wǎng)去回答用戶問(wèn)題？這是非常重要的。

我們看中執(zhí)行力的另外一點(diǎn)原因就是：很多人聰明反被聰明誤。特別聰明的人往往會(huì)有很多點(diǎn)子，點(diǎn)子太多了對(duì)創(chuàng)業(yè)好嗎？其實(shí)是不好的，如果你去參加一個(gè)大公司做他的首席戰(zhàn)略官，點(diǎn)子多了好。但創(chuàng)業(yè)者點(diǎn)子多了就完蛋了，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的時(shí)候，你的思維是非常有限的。如果你每天進(jìn)來(lái)一個(gè)新點(diǎn)子，什么都做，最后什么都做不出來(lái)。

形成小壟斷

在當(dāng)下，創(chuàng)業(yè)特別重要的就是，怎么樣能做成一個(gè)小壟斷，然后找到一個(gè)成長(zhǎng)的模式，讓它非常有效地成為一個(gè)中壟斷，成為一個(gè)大壟斷。

過(guò)去，我們認(rèn)為壟斷不好，壟斷不創(chuàng)新，還霸占了市場(chǎng)，抬高價(jià)錢等等，但這是對(duì)過(guò)去世界的理解，在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，微信如果只能在武漢使用，支付寶只能在杭州使用，產(chǎn)品的發(fā)展會(huì)有多困難？互聯(lián)網(wǎng)之所以偉大，就是因?yàn)樗幸粡埐环值赜虻木W(wǎng)，連接了資源提供方和資源享用方。

在這個(gè)環(huán)節(jié)里面，第一名跟第二名估值的差別不是50%，100%，可能是二十倍跟三十倍。也就是說(shuō)成為壟斷平臺(tái)者的價(jià)值會(huì)是第二名的幾十倍，甚至可能都沒(méi)有第二名存在。而你作為壟斷者的成功，是可以在一段時(shí)間里，為平臺(tái)兩端產(chǎn)生巨大的價(jià)值，同時(shí)，在這一段時(shí)間，也可以給自己產(chǎn)生最大的利益。

而且，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者成為壟斷者的機(jī)會(huì)要遠(yuǎn)大于美國(guó)，我們傳統(tǒng)企業(yè)的品牌沒(méi)有那么強(qiáng)勢(shì)，這點(diǎn)有很多人不見(jiàn)得會(huì)同意，但是事實(shí)如此。我可以舉一些例子，比如說(shuō)在美國(guó)，就有很多偉大的百年老店，比如說(shuō)《紐約時(shí)報(bào)》、《華爾街日?qǐng)?bào)》，他們本身品牌很強(qiáng)大，所以今日頭條可能沒(méi)有那么容易打進(jìn)這樣的市場(chǎng)，傳統(tǒng)的力量可能會(huì)強(qiáng)大到創(chuàng)新難以打破。

但在國(guó)內(nèi)，沒(méi)有大山擋著你的創(chuàng)業(yè)。你真的可以從互聯(lián)網(wǎng)做起，打造一個(gè)新的品牌出來(lái)。國(guó)內(nèi)連一個(gè)特別棒的美甲公司、特別大的理發(fā)店品牌都不太有，但是別看這些項(xiàng)目生意瑣碎，但卻是創(chuàng)業(yè)打造新壟斷品牌的機(jī)會(huì)。

人，最重要！

多年前，有個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)到我辦公室，我當(dāng)時(shí)認(rèn)為這個(gè)人很棒，但是這個(gè)產(chǎn)品不行。就跟他說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目不靠譜，不能做，不要做。然后他說(shuō)我必須要做，你不投資，我找別人投資，后來(lái)他就找了另外一個(gè)投資，我們的預(yù)測(cè)是正確的，他做了半年還是失敗了。

但是我們沒(méi)有想到，當(dāng)他把錢用完一半發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不對(duì)的時(shí)候，就轉(zhuǎn)型做了另外的項(xiàng)目，獲得了巨大的成功，我們因此錯(cuò)過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)。這個(gè)經(jīng)歷告訴我們，在初創(chuàng)的階段，人最重要。

這也影響了我此后投資的風(fēng)格，絕不是說(shuō)我給了你一百萬(wàn)，你最好趕快還我一百萬(wàn)，或者兩百萬(wàn)，業(yè)界很多很好的投資人，他們的心態(tài)其實(shí)都跟我是一樣的。因?yàn)槲覀兠靼?，?chuàng)業(yè)者把自己最珍貴的三年到五年的時(shí)間投進(jìn)去，只有5%的可能得到一個(gè)很大的成功。然后呢，其他95%可能就是全部洗牌重來(lái)。

之后又有一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，我們投資了他，做了一段時(shí)間后，有人答應(yīng)兩倍的價(jià)錢收購(gòu)他，最后談砸，項(xiàng)目也沒(méi)做好，變成零倍。也就是說(shuō)，本來(lái)這個(gè)投資我們可以賺兩倍的，后來(lái)因?yàn)樗约旱姆N種錯(cuò)誤，造成公司一文不值。

然后，他把公司關(guān)了以后，就跑到我辦公室來(lái)，對(duì)我說(shuō)，我對(duì)不起你，把你的錢都賠掉了，我真是要想盡辦法償還你。然后我就跟他說(shuō)，這個(gè)不要在意，為什么不要在意呢？

投資人不是投一百個(gè)公司，每個(gè)都希望都能得到兩倍的回報(bào)。我們投資一百個(gè)公司，所有的回報(bào)可能是來(lái)自五個(gè)公司，這五個(gè)公司會(huì)給我們二十倍甚至兩百倍的回報(bào)。

所以我想聽(tīng)的這句話是什么呢？是—我這次失敗了，下次我還愿意拿你的錢。我們交了一百萬(wàn)的學(xué)費(fèi)讓他學(xué)，他這一次有5%的可能成為獨(dú)角獸，那下一次或許就是10%了。

全世界被VC追捧的一批人，就是那些開(kāi)創(chuàng)過(guò)一個(gè)公司，然后第二次、第三次再創(chuàng)業(yè)的人，這些人有什么特點(diǎn)：第一、他證明了自己是不怕失敗的，是下了決心愿意去做，甚至他的團(tuán)隊(duì)也還愿意跟隨他的；第二、這是一次學(xué)習(xí)的過(guò)程，成功有成功的學(xué)習(xí)，失敗有失敗的學(xué)習(xí)，走過(guò)一次，第二次就好很多。

因?yàn)闊o(wú)論那些創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，加速器、孵化器、VC，包括創(chuàng)新工場(chǎng)在內(nèi)，有多牛，我們沒(méi)有辦法用紙上談兵的方法教創(chuàng)業(yè)者，他自己走過(guò)一遍是沒(méi)有任何事情可以取代的。所以我們特別喜歡追捧這樣的創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)VC都一樣的。

這種思維反推創(chuàng)業(yè)者，還牽扯到什么是偉大企業(yè)的問(wèn)題。傳統(tǒng)思維是要做“百年老店”，可以一代代傳下去，企業(yè)文化永遠(yuǎn)不變。但這種思維在高科技領(lǐng)域受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。在這個(gè)領(lǐng)域，每一個(gè)偉大公司都有一段改變世界的時(shí)間，但此后，不可避免地會(huì)出現(xiàn)新公司。所以，創(chuàng)業(yè)者能把握住公司改變世界的那一刻就非常了不起。