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        六西格瑪管理法應(yīng)用探討

        2017-07-11 09:40:05張志偉張春玲
        合作經(jīng)濟(jì)與科技 2017年14期
        關(guān)鍵詞:質(zhì)量管理

        張志偉+張春玲

        [提要] 隨著六西格瑪管理法在世界各大企業(yè)的成功應(yīng)用,越來越多的企業(yè)相繼引進(jìn)這一管理方法,其降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)出來。本文首先介紹六西格瑪管理法的產(chǎn)生與發(fā)展;其次介紹六西格瑪?shù)亩x;最后詳細(xì)地介紹六西格瑪管理法的DMAIC質(zhì)量改進(jìn)流程,以便為質(zhì)量改進(jìn)類項目成功實施六西格瑪管理提供參考。

        關(guān)鍵詞:質(zhì)量管理;六西格瑪管理;DMAIC

        中圖分類號:C93-03 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

        收錄日期:2017年5月10日

        一、六西格瑪管理發(fā)展歷程

        20世紀(jì)末期,日本企業(yè)全面進(jìn)軍美國市場,給美國企業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)。為重新奪回產(chǎn)品市場,美國摩托羅拉公司開始制定質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)略。通過與日本企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)找差后,把日本企業(yè)的全面質(zhì)量管理方法引入到本企業(yè)中,確定質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)。1987年六西格瑪管理法在摩托羅拉公司誕生。十年間,不但緩解了企業(yè)產(chǎn)品市場占有率低的窘境,還增加了企業(yè)收益,成為繼日本后又一根據(jù)自身情況成功運(yùn)用質(zhì)量管理方法起死回生的典范。

        隨著六西格瑪管理法在摩托羅拉公司的成功應(yīng)用,全世界的企業(yè)開始關(guān)注這一質(zhì)量管理方法,包括微軟、杜邦、福特在內(nèi)的世界500強(qiáng)企業(yè)和LG、三星等日韓企業(yè)都開始全面實施六西格瑪管理法,涉及行業(yè)逐漸從制造業(yè)走向銀行、政府等服務(wù)行業(yè)。21世紀(jì)初期中國企業(yè)也開始嘗試在企業(yè)內(nèi)部實施六西格瑪管理,聯(lián)想集團(tuán)是第一個實施六西格瑪管理的中國企業(yè)。

        二、六西格瑪基本定義

        六西格瑪管理是一套通過對現(xiàn)有流程進(jìn)行定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)、改進(jìn)(improve)、控制(control),發(fā)現(xiàn)流程缺陷并對缺陷進(jìn)行改善的管理體系。六西格瑪?shù)亩x有許多種,但大都是從統(tǒng)計學(xué)和管理學(xué)演化而來。

        (一)六西格瑪統(tǒng)計學(xué)定義?!唉摇笔且粋€希臘字母,讀作“西格瑪”,在數(shù)理統(tǒng)計中表示“標(biāo)準(zhǔn)差”,是用來表示任意一組數(shù)據(jù)或過程輸出結(jié)果的離散程度的指標(biāo),是一種評估產(chǎn)品和生產(chǎn)過程特性波動大小的參數(shù)。西格瑪水平值高,說明生產(chǎn)流程波動小,出現(xiàn)產(chǎn)品缺陷的概率低,產(chǎn)品的最終生產(chǎn)結(jié)果在目標(biāo)值和規(guī)格接線之間集中,能充分滿足顧客需求;相反,西格瑪水平值低,說明流程波動較大,容易出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量缺陷,滿足顧客需求能力低。當(dāng)企業(yè)的管理水平達(dá)到6σ水平時,每百萬產(chǎn)品的缺陷率為3.4,接近零缺陷。

        (二)六西格瑪管理學(xué)定義。六西格瑪管理不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量的衡量指標(biāo),更是一種全新的管理理念和方法。首先,六西格瑪目標(biāo)方面:減小流程波動、降低產(chǎn)品缺陷率、提高客戶滿意度是六西格瑪管理追求的目標(biāo)。然而,企業(yè)在實際實施過程中,也許沒有達(dá)到最終的六西格瑪水平,但對流程缺陷的發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)也是一筆不小的財富;其次,六西格瑪方法方面:以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)方法解決實際問題是六西格瑪管理的重要內(nèi)容;再次,六西格瑪戰(zhàn)略方面:把六西格瑪列入企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略中來。為企業(yè)不斷培養(yǎng)高層次管理人才,傳承企業(yè)文化,提高企業(yè)競爭力,實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

        三、質(zhì)量改進(jìn)項目的六西格瑪模式研究

        六西格瑪管理既是一種管理理念,又是一種解決流程問題的科學(xué)方法。不同的六西格瑪項目運(yùn)用不同的方法和步驟。對于質(zhì)量改進(jìn)項目來說,六西格瑪管理采用的是DMAIC流程改善模型,也就是通常所說的六西格瑪改進(jìn)五個階段:定義階段(Define)、測量階段(Measure)、分析階段(Analyze)、改善階段(Improve)、控制階段(Control),DMAIC是這五個階段英文單詞的首字母。DMAIC吸取了原有全面質(zhì)量管理的精華內(nèi)容,以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),使流程改造更加準(zhǔn)確有效,降低了產(chǎn)品缺陷率,提高了企業(yè)的市場競爭力。

        (一)定義階段。這是六西格瑪DMAIC流程改善的第一階段。首先,要對項目背景進(jìn)行闡述,解釋選擇做六西格瑪項目的原因和重要意義。在項目選擇過程中應(yīng)盡量避免選擇改善前后效果不明顯、財務(wù)收益不大、過程不受控制的項目;其次,進(jìn)行問題陳述。陳述項目存在的問題,對生產(chǎn)流程、企業(yè)效益有什么影響;再次,進(jìn)行客戶需求分析。客戶需求分析的目的是全面了解顧客需求,確定企業(yè)產(chǎn)品市場定位,為項目最終目標(biāo)值的確定打下良好基礎(chǔ)。常用的分析方法包括SIPOC圖法、二八法則、魚骨圖等;最后,進(jìn)行項目目標(biāo)的設(shè)定。目標(biāo)的設(shè)定既不能太廣太高,最終無法實現(xiàn),也不能太窄太低,輕松實現(xiàn)。目標(biāo)值一般設(shè)定為基線目標(biāo)與極限目標(biāo)的50%~80%。

        (二)測量階段。主要工作內(nèi)容是通過對現(xiàn)有流程的測量,收集基本數(shù)據(jù),識別影響流程的關(guān)鍵因子。首先,為了避免測量系統(tǒng)波動過大而導(dǎo)致數(shù)據(jù)分析不準(zhǔn)確,我們要對測量系統(tǒng)進(jìn)行檢驗分析。分析的常用工具根據(jù)數(shù)據(jù)的屬性不同分為連續(xù)型MSA分析和屬性型MSA分析。前者一般應(yīng)用于數(shù)據(jù)類型為連續(xù)型數(shù)據(jù),衡量指標(biāo)為研究變異比(測量系統(tǒng)波動占過程總體波動的百分比)和可區(qū)分類別數(shù)。當(dāng)研究變異比小于30%,可區(qū)分類別數(shù)大于5時,可以判斷測量系統(tǒng)分辨力合格,穩(wěn)定可靠;其次,對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行過程能力分析。所謂過程能力分析是指生產(chǎn)過程滿足生產(chǎn)質(zhì)量的能力,反映了穩(wěn)定狀態(tài)下的最小波動值。當(dāng)流程能力指數(shù)大于1時,證明過程能力尚可;最后,對影響因子進(jìn)行篩選。通過魚骨圖找出影響項目指標(biāo)的所有因子,根據(jù)二八法則篩選出20%的重要影響因子進(jìn)行下一步的失效模式和效果分析,依據(jù)分析結(jié)果和實際的可操作性對失效原因明確的因子進(jìn)行快速改善,失效原因未能確定的因子在分析階段進(jìn)行進(jìn)一步的確定和改善。

        (三)分析階段。主要工作內(nèi)容是確定影響流程輸出的關(guān)鍵因子。鑒于六西格瑪項目的復(fù)雜性和嚴(yán)謹(jǐn)性,如果沒有一個科學(xué)的數(shù)據(jù)分析作支撐,很難在眾多的干擾因子中找到真正的影響因子。因此,這一階段會綜合運(yùn)用多變量分析、假設(shè)檢驗分析、回歸分析、方差分析等多種統(tǒng)計學(xué)分析方法。首先,將上一階段確定的重要影響因子進(jìn)行數(shù)據(jù)收集,明確數(shù)據(jù)類型和使用的分析工具;其次,根據(jù)數(shù)據(jù)類型選擇相應(yīng)的分析方法,排除噪聲因子,鎖定關(guān)鍵影響因子。這些影響因子將在下一階段得到進(jìn)一步的分析和改善。

        (四)改善階段。主要工作內(nèi)容是對流程進(jìn)行優(yōu)化,尋找減少關(guān)鍵因子影響的方法。首先,應(yīng)根據(jù)關(guān)鍵影響因子的特征提出解決問題的方案。方案的提出應(yīng)從公司實際出發(fā)并獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持,能解決主要問題,具有可行性;其次,確定最優(yōu)方案。并不是每一個方案都能收到良好的效果,因此,最優(yōu)方案的確定應(yīng)先從對結(jié)果有直接影響的方案開始。改進(jìn)方案的選擇可以使用一些實驗設(shè)計、過程改進(jìn)、親和圖等統(tǒng)計分析工具。

        (五)控制階段。主要工作內(nèi)容是保持改善成果,對操作規(guī)程或工藝控制參數(shù)進(jìn)行及時更新。首先,對改善措施進(jìn)行匯總。通過匯總各階段的改善措施,為下一步的因子固化打下良好的基礎(chǔ)。其次,為使操作人員長久地執(zhí)行改善措施,要對措施進(jìn)行固化。規(guī)章制度、操作規(guī)程固化至管控文件,參數(shù)設(shè)定固化至自動化程序;最后,進(jìn)行知識的移交。改善后的固化文件只有真正移交到執(zhí)行崗位才能發(fā)揮出最大的作用。

        四、結(jié)語

        六西格瑪管理法的理論核心是DMAIC流程改善模型,一切活動都是圍繞著DMAIC來展開的。DMAIC流程改善的每一個階段都以強(qiáng)大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計作為支撐,用科學(xué)的手段和方法降低流程缺陷率,消除偏差,提高過程能力。因此,只有熟練掌握DMAIC流程改善這一解決問題的方法才能更好地實施六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)類項目,才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

        主要參考文獻(xiàn):

        [1]王秀梅,李明.汽車制造企業(yè)生產(chǎn)成本研究[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報(信息與管理工程版),2010.32.

        [2](美)布雷弗格三世著.實施西格瑪[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2005.

        [3]楊力.世界500強(qiáng)中的運(yùn)營新法寶管理:6σ管理[M].上海經(jīng)濟(jì)管理出版社,2002.

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