Claudio++高玉芳

在做重大人事決策時，需要考慮有多少候選人呢？很多研究者考察了這個問題。統(tǒng)計學(xué)家依賴概率模型“37%”法則去判斷：如果你有100位候選人，先看前37位，對他們的情況有一個大體的把握，然后從第38位開始，選出第一個比之前37位都優(yōu)秀的人。生物學(xué)家可以告訴我們，一個處于“青春期”的動物，在經(jīng)歷大約20次互動之后，才能找出它們真正的目標(biāo)，并與之建立穩(wěn)定的關(guān)系。

當(dāng)然，在高級人才尋訪過程中，我們并不一定要考慮100個候選人，有時候甚至連20個都找不到。很多情況下，我們只需要考慮一個。根據(jù)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心的研究，幾乎四分之一的高管任命都是這樣的。一項研究證實，這樣的決策制定模式在商界越來越普遍。

選項越多，決策越難

俄亥俄州立大學(xué)教授保羅·納特認真分析了公開做出的168個重大決策，他發(fā)現(xiàn)71%的決定都是由負責(zé)甄選的高管根據(jù)僅僅一個其他可選方案后做出的。每一次選擇都是二元選擇：是否收購那個公司，是否發(fā)布那個產(chǎn)品，是否進軍那個市場，是否聘用那個人……

然而，這一系列“是與否”的問題會導(dǎo)致52%的糟糕結(jié)果，而包含兩個或更多選項的決策失敗率只有32%。對德國某科技公司83個重大決策的研究顯示，有40%的決策是二元的，而包含更多選項的決策產(chǎn)生積極結(jié)果的可能性是原來的6倍。顯然，想要自己身邊都是最優(yōu)秀的人，多考慮幾個候選人是有道理的。

但候選人也不能太多。因為，有充分證據(jù)顯示，我們會抵觸過多選擇。哥倫比亞大學(xué)的一項經(jīng)典研究發(fā)現(xiàn)，在商店里，面對6種果醬的顧客最終購買的可能是面對24種果醬的顧客的10倍。顯然，較少的選擇效果要好得多。

那么，企業(yè)在尋訪高潛力人才時，到底要評估多少候選人呢？我和研究中心人員通過實證分析發(fā)現(xiàn)，隨著面試的候選人增加，留任率也會增高，在一定人數(shù)之下，這一規(guī)律確實適用。但是，候選人超過三四個之后，留任率就會迅速下降，這也證明，選項越多，決策就越不理想。

因此，3-4個候選人似乎是最佳數(shù)量，和在關(guān)鍵人才抉擇中需要的面試官人數(shù)一致。但是，如果候選人少于3或多于4就不能做出最佳選擇了嗎？其實不是這樣絕對。候選人太多或太少的情況下，如果能使用很好的人員選擇策略，也可以彌補人選數(shù)量上的缺陷。比如通過熟人推薦，并對最佳潛在人選進行嚴格的評估；再比如，你非常明確自己要找什么樣的人，再加上對候選人的深入了解，并能在心里確定他就是最佳人選。就算你可以列出一份人數(shù)適當(dāng)?shù)膬?yōu)選人員名單，但是沒有任何事情能夠替代充分的準備和有效評估。

測評清單對重大人事決策的重要性

1955年，21歲的丹尼爾·卡尼曼作為以色列國防軍的一名中尉接受了一項艱巨的任務(wù)：在全軍建立面試系統(tǒng)。那時候，士兵是根據(jù)一系列心理測試和面試表現(xiàn)挑選出來的。參與面試的征兵人員也是依據(jù)智商和人際交往技巧挑選出來，并且要經(jīng)過一系列的培訓(xùn)。遺憾的是，這種評估方式并沒有什么效果，因此卡尼曼受命建立一套全新的面試系統(tǒng)。

在接到這項任務(wù)時，卡尼曼感覺這好像讓他去建一座橫跨亞馬孫河的大橋一樣，根本干不了，但他受美國心理學(xué)教授保羅·米爾運用簡單的統(tǒng)計規(guī)則的啟發(fā)，做出了比直覺判斷好得多的預(yù)測。這不是寬泛而籠統(tǒng)的評估，而是分別評估候選人的每項特質(zhì)，包括責(zé)任心、社交能力等。針對每個要素，他就每個候選人的生活提出問題，深入考察他們之前做過的工作，是否守時，與朋友互動的頻率，對體育的愛好和參與度等方面。面試官要按指導(dǎo)提出問題，傾聽回答，然后對每個特質(zhì)按1-5進行評分。這種把6項測評分數(shù)加起來的簡單辦法很好地預(yù)測了士兵們的表現(xiàn)，效果遠遠超過以前的評估模式。

很多公司為了生存和發(fā)展，需要以市場為導(dǎo)向盡快提高效率。但這也是一次巨大的挑戰(zhàn)。這意味著公司必須得對高管們做出準確評估。而這需要一套可靠的體系來進行評估和推薦。

對高管們進行評估，我認為必須考察5個有用的特質(zhì)：教育背景、專業(yè)院校、績效導(dǎo)向、組織能力、團隊建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力。具體評估方法是，對每一項特質(zhì)單獨進行測評，然后加總后計算平均值，得出對每個高管預(yù)期貢獻的看法。事實上，這一清單測評法，在一些能力特征設(shè)置上更加個性化、更為可靠，可以使聘用成功率保持在90%。

將測評清單用于人才決策

如何把測評清單應(yīng)用到人才決策中呢？在此，我們要先討論一些基本要求的重要性，包括智商、價值觀、動機以及4項關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力。

有些人天生出類拔萃。莫扎特三四歲就學(xué)會彈琴，桑尼·沃沙8歲就能運用6種語言熟練地閱讀、書寫和對話。但有些人卻正相反：丘吉爾年輕時被認為前途無望，達爾文在學(xué)校時并不順利，而愛因斯坦好幾歲以后才開始說話。早期人類文明認為，潛能是上天賦予人的能力，只有上天施恩，人類才能取得進步。直到人類進入科學(xué)、教育的新紀元，人們才開始相信自身具有可塑性?，F(xiàn)在，人們相信自我奮斗可以改變命運，甚至直到老年，我們都可以提高自身能力，包括思維方式和各種技能。

但是，當(dāng)你面對的是完全定型的成年人時，你要清楚自己能改變什么，不能改變什么。心理學(xué)之父塞利格曼通過實驗取得了一系列重要甚至有些令人沮喪的發(fā)現(xiàn)：在某些方面，人們確實可以有所提高，比如克服恐慌，控制情緒，消除抑郁學(xué)會樂觀等；但同時也有很多事實無法改變，比如：節(jié)食幾乎不會產(chǎn)生長期效果，任何治療都無法加快酒精中毒后的自然恢復(fù)，重溫童年創(chuàng)傷無法修復(fù)成年人的性格缺陷，等等。

為了有效評估并培養(yǎng)人才，管理者需要清楚認識到，對自己和身邊的人，哪些部分是能改變的，哪些部分是無法改變的。

智商

人的智力總體水平（智商）包括分析、語言、數(shù)學(xué)以及邏輯推理。成年人的智商很穩(wěn)定。企業(yè)無須刻意去尋找天才，因為大多數(shù)工作需要的只是“入門級”的智商，高于正常范圍內(nèi)最低值的高智商對績效幾乎沒有影響。但是企業(yè)依然需要確保雇員足夠聰明、符合要求，因為高智商是一個重要的資質(zhì)，尤其對腦力勞動者而言。但是，企業(yè)在極少數(shù)情況下會去測試候選人的智商。因為多數(shù)時候，篩選候選人得依靠教育背景和工作經(jīng)驗來確定，并努力在面試中做出評估。

價值觀

企業(yè)不僅需要考察重要的價值觀，例如誠實正直（這兩項每個候選人都要嚴格測試），同時還需考察候選人是否和企業(yè)有共同的核心價值觀，因為企業(yè)可以傳授技巧，卻不能傳授品格。價值觀很少在成年后發(fā)生改變。因此，企業(yè)有必要考察求職者在過去的行為中是否表現(xiàn)出利他的價值觀——不論是在工作中，還是在個人行為中。

動機

動機包括為了超越、提高、成長和學(xué)習(xí)。動機通常在人們性格形成之后便不會改變。高潛力人才具有兩個特點：正確的動機和四種關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力——求知欲、洞察力、溝通力、意志力。把動機與這四種關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)相結(jié)合，就成為有效評估人才潛力的重要指標(biāo)。

由于這些提高績效的因素是天生的或很早就已經(jīng)形成的，所以在和求職者以及候選人交談時，一定要認真考察這三項。

當(dāng)然，企業(yè)也要盡可能細化要做的工作，列出自己希望候選人具備的理想特質(zhì)。這份區(qū)分性能力特征清單要盡可能簡短，大概五六條即可，不要超過十條；接下來，測評每位候選人的各項特質(zhì)，使用不超過5個等級的簡單評分標(biāo)準；最后，計算每位候選人的總分，對每項特質(zhì)給予相同的權(quán)重，然后從中選出得分最高的一項。

一家大型高級人才建議公司的機密報告中都應(yīng)該包含不同形式的清單，其中包含個人背景和工作經(jīng)歷，但最重要的是對每位候選人各項關(guān)鍵能力特征的獨立測評及推薦意見。這樣，在依據(jù)標(biāo)準給名單上的每個候選人評分時，才能做出較好的選擇。

很多人對使用測評清單這一方法持懷疑態(tài)度，認為這種冷靜客觀的計算忽視了直覺的力量。甚至有人直接抗議：“這是要把活生生的人變成機器人！”對此，我必須再次提到卡尼曼。對批評其軍隊招募計劃的人們，他說：“按要求進行面試，做完之后，閉上眼睛開始許愿吧，試著想象新兵是個軍人，按1-5級進行打分，給他打一個總體分數(shù)?！边@些排名和單獨測評特質(zhì)一樣，能有效預(yù)測優(yōu)秀候選人，因為這種排名是在面試官客觀評價所有關(guān)鍵技能之后進行的。這樣看來，測評清單確實很有效。 責(zé)編/張曉莉