朱俊峰

人力成本歷來是企業(yè)管理者關注的熱點問題，隨著最低工資標準和社會平均工資逐年上調，這一問題的關注度也越來越高。其實我們不應當把眼光僅局限于人力成本，如果放到更廣闊的管理成本的高度來看，或許能看得更清楚，也更能理解為什么說所有的管理都是為了提高組織績效這個核心問題。

企業(yè)的基本運營模式

企業(yè)運營包括對供應商和客戶的管理

我們先來看一張簡圖：圖中虛線里是企業(yè)內部的流程，實線里的是從接到訂單一直到銷售成功的流程。盡管每個企業(yè)的實際情況或多或少都會有些差異，但足以說明企業(yè)運營與供應商和客戶的關系。不同的企業(yè)，由于其供應商管理成本和客戶管理成本不同，企業(yè)所花費的成本也不同。對于那些客戶黏度較高、供應商依賴性較大的企業(yè)，這部分成本相對較低；而對于初創(chuàng)型企業(yè)來說，可能尚且談不上供應商管理，甚至企業(yè)要有求于供應商，并且客戶黏度較低，因此對客戶的遷就也會較多，投入的成本也較大。所以，提高供應商和客戶的忠誠度是降低外部管理成本的重要手段。

人力資源管理與財務管理貫穿內部各環(huán)節(jié)

企業(yè)內任何一個節(jié)點都離不開人力資源管理和財務管理，因此，這兩項管理工作向來都是“一把手工程”。一個企業(yè)到底發(fā)展到什么程度，基本上可以從一把手關注什么來判斷。一把手在忙一線銷售，那么這個企業(yè)基本上在求生存；一把手在忙人力資源和財務管理，那么這個企業(yè)基本上在求發(fā)展；一把手在忙戰(zhàn)略，那么這個企業(yè)基本上在求轉型升級。

企業(yè)的管理最終體現在流程管理上

人力資源管理中，很重要的一項職能是企業(yè)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。而在規(guī)劃中包含了流程管理的內容。這也是很多企業(yè)HR最終會成為首席運營官候選人的原因。事實上，打破“部門墻”，實現組織扁平化、網絡化，其實都是在不斷優(yōu)化內部流程、降低內部溝通成本，而這些都是企業(yè)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的重要內容。

企業(yè)采用哪種組織架構，以什么樣的工具來實現內部流程最優(yōu)化，如何使信息在內部順暢流動，從而降低整個企業(yè)的運行成本，這些都是人力資源部門需要考慮的。領域專家（COE）提出方案和設想，業(yè)務合作伙伴（HRBP）來組織實施，這是大多數企業(yè)可能會采用的辦法。但在實際工作中，并非所有企業(yè)的HR都會運用 “三支柱”模式來建立人力資源體系。但不管HR采用什么體系，這些基本的工作要求和職責都是存在的。

管理成本與產出之間的關系

顯性直接成本和隱性間接成本

管理成本投入與產出之間有時存在直接關系，有時則存在間接關系。管理者往往比較關注那些有直接關系的成本，而對間接關系的成本就不那么重視了。比如，由于崗位設置不合理造成的推諉、扯皮等內耗造成的成本增加；由于技術研發(fā)和裝備投入不足，造成生產效率低下，產品落后造成的市場縮減；由于人員薪資缺少競爭力，造成人才流失；由于績效管理手段、指標不合理，造成員工消極怠工等等，這些隱性的成本給企業(yè)帶來的傷害往往更大。

在人才的選用上，很多企業(yè)仍然一味壓低薪酬，在員工福利方面無法達到國家規(guī)定的最低標準。從顯性成本上看，這些行為似乎是在降低成本，但是從隱性成本來看，這樣做的成本其實更高。

人力資源成本不僅僅是薪酬福利支出

把對人才的培養(yǎng)看作“為他人做嫁衣”，不愿意投入，對人才只用不育，最終的結果是，由于知識結構和技術能力無法得到改善，產品也無法得到提升，使得企業(yè)無法適應外部市場變化，最終受損的還是企業(yè)。即便可以通過外部招聘來解決人才困境，但付出的成本也極高——招聘成本不僅是投入到招聘網站和獵頭公司的那點預算，還包括招聘過程中投入的各種人力、時間，以及新錄用員工適應崗位所需要的時間成本。尤其是核心崗位的人員招聘，對于企業(yè)來說是一筆非常高的成本投入。

薪酬最高時管理成本最低

員工薪酬是顯性的直接成本，而最終影響企業(yè)組織績效的則是員工的積極性、效率等這些隱性的間接成本。判斷一個企業(yè)的優(yōu)劣，在很大程度上要看這家企業(yè)的薪資福利水平如何，間接的也是看該企業(yè)的企業(yè)文化好還是不好。一個真正以人為本的企業(yè)是不會克扣員工薪資福利的。相反，他們會處處為員工著想，為員工解決后顧之憂。他們在選擇員工時會有更大的挑選余地，從而總能找到最優(yōu)秀的人才來為企業(yè)服務，形成人才與企業(yè)的良性互動，實現企業(yè)與員工的雙贏。

算清管理成本的投入與產出

任何管理要解決的核心問題都是組織績效問題。而績效的組織與實施又是績效管理的核心。因此，管理的投入與產出，是管理者必須要考慮的問題。管理者必須經常問自己一個問題：這項管理措施是否有其必要？它會帶來什么效益？是否還有更簡便的方法來達到同樣的目的？

舉例來說。在人力資源管理課程上，繼任者計劃的實施非常復雜。但一家快消品公司卻將這個后備人才培養(yǎng)計劃實施得非常簡單有效。這家快消品公司的門店遍布全國，他們的營銷人員的職位體系從低到高是這樣的：

基層銷售人員——店長——主管——區(qū)域經理——城市經理——營銷總監(jiān)。該公司有一位店長M女士，她當時負責3家門店的工作，從職能上說，她已夠資格升任主管，但公司一直沒有給她升職。于是M女士直接打電話給營銷總監(jiān)反映情況。營銷總監(jiān)早就了解這個情況，但是由于M女士一直沒有培養(yǎng)出接替自己職位的接班人，所以公司也就不能提升她。于是營銷總監(jiān)就給M女士定了個指標，只要她在半年里培養(yǎng)出2名合格的店長，公司就提升她做主管。而后繼人才是否合格，公司有著嚴格的任職標準，經公司考核通過后，不僅M女士的下屬可以升任店長，她自己也可以升任主管。這樣一來，M女士的積極性就被調動起來了。

該快消公司的做法極大地降低了公司在接班人計劃上的實施成本，公司只需要指定各個崗位的任職標準即可，然后對員工申報的人選進行考核，考核合格即可執(zhí)行繼任者計劃。

最低工資不斷抬高下的人力成本控制

企業(yè)如何才能降低用工成本呢？靠低工資、低福利，甚至違法少繳、不繳社保公積金，克扣員工工資，不提供基本的勞動保護？這些做法顯然是行不通的，而且違法成本也不低。這可以從《勞動合同法》以及各種涉及勞動者保護的法律法規(guī)中得到答案。因此，降低絕對成本的方法并不可行。既然企業(yè)的用人成本是客觀存在的，人力成本的絕對數不斷上升也是不可逆轉的，因此，企業(yè)就要在降低相對成本和提高勞動生產率上下功夫。

降低相對成本是唯一出路

企業(yè)要降低用工成本，唯一的途徑就是在絕對成本不斷上升的同時，努力降低相對成本。通俗地說，就是提高整個企業(yè)效率。用人力資源術語來說，就是提高企業(yè)的組織績效。任何不能提高組織績效的管理都是無效的。

提高組織績效的手段很多，并非只有通過績效指標的引導來實現。在企業(yè)文化建設、工作流程設計、組織架構設計、員工崗位配置、薪酬福利制度、員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃等等各方面均可綜合運用。另外，企業(yè)的財務管理上，提高資金使用效率、投資風險控制、交易安全風險防控等各方面也是必須考慮的。

在此還有一個問題必須厘清，就是個人績效與組織績效之間的關系。個人績效與組織績效并非始終是完全統一的，在很多時候甚至是互相沖突和矛盾的。對于為了實現個人績效而損害組織績效的員工，必須堅決從企業(yè)中清除出去。這些人貌似短期內提高了企業(yè)的經濟效益，但是從長期看，則是對企業(yè)組織績效最大的損傷。企業(yè)應當堅持自己的核心價值觀，樹立正確的發(fā)展觀，不能為了眼前的一時的所謂效益，而損害長期的整體的利益。

以技術手段提高工作效率

在提高組織績效的過程中，還要充分運用各種最新的技術手段，減少人工消耗。中國的人口紅利已經消失，經濟轉型中迫在眉睫的就是通過技術手段來解決勞動力供應不足的矛盾。從員工自身來講，不斷接受新知識、新技能以適應市場的變化，提升自己的市場競爭力也是題中之義。只會簡單勞動的勞動者在未來很容易被各種智能設備而取代。企業(yè)也要努力通過技術裝備替代，一方面實現產業(yè)升級，一方面適應勞動力市場變化。

國家不斷提高最低工資標準，調整社保繳納基數，完善各種社會保障機制，雖然不能將這些舉措看作為了逼迫企業(yè)進行轉型，但是在客觀上的確起到了這一作用。因此，企業(yè)必須盡快適應，而不是通過違法手段來對抗。經濟轉型已經開始，能適應這種變化并在轉型中占得先機的企業(yè)，終會勝出。

責編/張曉莉