杜春龍

剛和老同學(xué)一起吃個(gè)飯，本想祝賀他升職之喜，沒想到他竟喝著悶酒一臉愁容。在他眼里，領(lǐng)導(dǎo)者是無限風(fēng)光的，是說一不二的。沒想到，任職不到三個(gè)月，倒懷念起被呼來喚去的日子。可能是職業(yè)病發(fā)作，一直追問其原因。他低落地回答：為什么很難將員工擰成一股繩？剛好讀完杰克·韋爾奇的新作《商業(yè)的本質(zhì)》，管理大師或可幫助我這位老同學(xué)消除煩惱，先從提升領(lǐng)導(dǎo)力開始吧。

體諒下屬

當(dāng)你真正與下屬站在一起，尤其是當(dāng)他們士氣低落的時(shí)候，你要向他們傳遞這樣的信息：我支持你！要知道，當(dāng)下屬為你帶來一個(gè)重大的、有突破的創(chuàng)意，或者創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績(jī)之后，你很容易為他們歡呼；但他們的方案失敗時(shí)，他們需要你公開承認(rèn)你曾經(jīng)親自批準(zhǔn)過這個(gè)方案，并且你同樣需要為這個(gè)失敗承擔(dān)責(zé)任。即使當(dāng)某個(gè)下屬由于遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成業(yè)績(jī)指標(biāo)而不得不離職時(shí)，他也希望你在接受這次失敗的同時(shí)，向他表明同情，并為他保留尊嚴(yán)。

然而有的領(lǐng)導(dǎo)者和下屬一致贊同的冒險(xiǎn)方案失敗了，領(lǐng)導(dǎo)者一邊想著規(guī)避責(zé)任，明哲保身，一邊訓(xùn)斥下屬說一些諸如“我早就知道行不通”的話。這種領(lǐng)導(dǎo)者是懦弱的、自保的體現(xiàn)。這種做法會(huì)在一瞬間毀滅掉所有人對(duì)他的信任。

同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，還要關(guān)注下屬工作以外的信息，比如生活遇到困難、健康出現(xiàn)問題等。筆者認(rèn)識(shí)一位文化公司的老板，在他的身邊有一批生死相隨的下屬。這位老板說，上個(gè)世紀(jì)90年代，作為老板，他和愛人、孩子擠在北京8平方米的筒子樓里，但卻給員工租了一套公寓。因?yàn)樗溃瑔T工是最辛苦的，沒有他們，一切都為零。可員工卻以為老板很有錢，直到他們知道老板一家三口擠在筒子樓的那一刻，他們下定決心，要和老板一直走下去。二十幾年過去了，他們都成為公司的骨干、業(yè)內(nèi)的精英。

一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，無論在大局上還是細(xì)節(jié)上，都要不斷地證明自己尊重下屬，以下屬為榮。當(dāng)涉及真實(shí)利益時(shí)，人們可能難以理解為什么要優(yōu)先考慮下屬，但如果你想讓你的團(tuán)隊(duì)成為最終的贏家，這應(yīng)該成為你永恒的選擇。

成為“首席解釋官”

王爽自從成為母嬰照護(hù)公司的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)有兩個(gè)特點(diǎn)，第一客戶全是女性，第二管理團(tuán)隊(duì)也基本是女性，所以就不可避免地陷入各種人際關(guān)系與是非矛盾之中。她首先分析團(tuán)隊(duì)目前遇到的問題，一方面由于女性伙伴比較敏感，在人際關(guān)系處理上會(huì)有很多感性的煩惱，另一方面或許是因?yàn)閯偝闪⒌膱F(tuán)隊(duì)，對(duì)于組織的愿景、使命等沒有形成清晰的共識(shí)，第三方面就是各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人都會(huì)從自身的專業(yè)角度出發(fā)，沒有思考各自的行為和組織目標(biāo)的關(guān)系，以及為了達(dá)成組織目標(biāo)同事之間該如何協(xié)同。當(dāng)每個(gè)組織成員沒有思考清楚這些事情的時(shí)候，組織就需要這樣一個(gè)“首席解釋官”，來帶領(lǐng)大家共識(shí)目標(biāo)，思考在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中大家應(yīng)該做些什么，而非是你想做什么。

當(dāng)陷于這樣的解釋之中，王爽曾經(jīng)還為公司沒有回歸經(jīng)營(yíng)主線而苦惱，也為這樣不厭其煩地解釋同一件事情而感到筋疲力盡，但也深深地感覺到如果不進(jìn)行這樣的解釋，就沒法繞開公司運(yùn)營(yíng)中的障礙點(diǎn)。所以王爽堅(jiān)持與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，首先與關(guān)鍵人物一一溝通，尋找團(tuán)隊(duì)需要與個(gè)人認(rèn)同之間的平衡點(diǎn)；第二是通過月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)和成員一起來梳理愿景、使命與價(jià)值觀。慢慢地，團(tuán)隊(duì)的氣氛開始變好。

員工每周用于工作的時(shí)間只有40個(gè)小時(shí)，這是員工的一種投資。如果你沒有幫助他們最大程度地實(shí)現(xiàn)這些投資的價(jià)值，那么你就是在浪費(fèi)員工的時(shí)間和生命。然而，誰(shuí)能喜歡不厭其煩地解釋同一個(gè)故事呢？但如果你想吸引下屬的注意力，表明你對(duì)下屬的關(guān)懷，那么這樣做是很有必要的。這樣才能創(chuàng)造良好的氛圍，讓每一個(gè)人清晰地理解公司的目標(biāo)和個(gè)人的關(guān)系。如果堅(jiān)持做下去，將會(huì)催生出巨大的影響力和協(xié)同力。

為下屬前進(jìn)道路掃除障礙

楊林是一家公司的早期創(chuàng)始人之一，他在創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)候，和其他創(chuàng)始人一起挺過來，為此，作為元老，他在公司是很受尊重的。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他逐漸膨脹起來?？偸菍?duì)員工說“我們當(dāng)年如何如何，你們還太嫩，做好自己分內(nèi)的事就好了”。搞得員工敢怒不敢言，導(dǎo)致十余位員工先后因他而離職。老板出于情義，對(duì)楊林也是百般無奈。

相信每個(gè)團(tuán)隊(duì)里都幾個(gè)起負(fù)面作用的人。他們的口頭禪可能是“我們現(xiàn)在不能這么做”“我們過去沒這么做過”“你這么做可能給公司帶來?yè)p失”……這些人大多是一群自命不凡、自高自大、只知道訓(xùn)斥下屬的人。他們的存在只會(huì)浪費(fèi)下屬的時(shí)間，打消下屬工作的積極性。

當(dāng)然，即便再優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也不可能不顧及舊情，對(duì)一些消極員工抱有包容態(tài)度，甚至是縱容。但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，公司里或許可以容忍平庸的員工，但絕不能容忍有殺傷力的員工，這不僅挫傷其他員工的積極性，更會(huì)給公司的發(fā)展埋下定時(shí)炸彈。所以，還等什么，拿起掃帚，掃除這些人。

愉快地展示“慷慨基因”

有科學(xué)證明，慷慨是一種能力而非天性。從整體上，很少有領(lǐng)導(dǎo)者具備慷慨的基因，他們都是財(cái)務(wù)或情感方面的吝嗇鬼。為了凸顯自己的高大形象，他們往往不愿意表?yè)P(yáng)優(yōu)秀的下屬，而是選擇將自己的贊美隱藏在心里。一骨干員工離職，在和HR做離職談話時(shí)表示，他不滿足于自己的晉升速度，但HR卻說，經(jīng)理其實(shí)非常賞識(shí)他，不止一次說過待有機(jī)會(huì)提拔他，結(jié)果雙方就這樣失之交臂，沒有什么比領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自肺腑的慷慨更能提升員工業(yè)績(jī)和忠誠(chéng)度了。

慷慨待人的領(lǐng)導(dǎo)者十分在意三件事：第一，善待明星員工。其實(shí)明星員工比其他員工更脆弱。在組織中，那些表現(xiàn)一般或者表現(xiàn)比較差的員工容易受到過分保護(hù)或容忍。一個(gè)員工雖然表現(xiàn)平平，但是未必有多大風(fēng)險(xiǎn)。相反，明星員工卻沒這么幸運(yùn)。人們理所當(dāng)然地以為，既然你如此優(yōu)秀，理應(yīng)承受各種壓力、委屈甚至不公。善待明星員工，不僅要給他足以匹配的物質(zhì)待遇，更要為他創(chuàng)造良好的工作生態(tài)。所謂木秀于林風(fēng)必摧之。如果連你的優(yōu)秀員工都保護(hù)不好，你的慷慨有什么價(jià)值呢？

第二，甘冒風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)外展示慷慨有很大風(fēng)險(xiǎn)，其中一個(gè)原因就是你會(huì)下意識(shí)地做成本收益比較。還有一個(gè)原因是，即便你審慎評(píng)估后，決定給某個(gè)下屬特別待遇，你最終還是有可能大失所望。例如這位下屬并未帶來你所期望的結(jié)果，你之前的慷慨恰好成為眾矢之的。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者正是基于這樣的考慮，寧愿不那么慷慨，反而更安全?？墒菍?duì)一位雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)者卻是另外一回事，他愿意冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，他不會(huì)坐等結(jié)果出現(xiàn)。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的下屬，他不但慷慨給予獎(jiǎng)勵(lì)，而且鼓勵(lì)其更好發(fā)揮所長(zhǎng)。

第三，慧眼識(shí)人，洞悉人才潛力。這可能是領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。在號(hào)稱“人才第一”的當(dāng)下，許多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)選人識(shí)人方面的輕視令人震驚。有的人整天忙于業(yè)務(wù)，根本無暇物色遴選人才，本該用心交流、認(rèn)真評(píng)估、嚴(yán)格把關(guān)的選人大事往往假手他人。這樣產(chǎn)生的后果是選人時(shí)“近視”得厲害。看一個(gè)人是否勝任，往往就是看有無同業(yè)同崗工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于潛力的深入把握關(guān)注不夠。須知，正是通過一次次人事決策，領(lǐng)導(dǎo)者在潛移默化中建立并傳承其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及人才價(jià)值觀，這對(duì)你的團(tuán)隊(duì)彌足珍貴。也許你花大力氣或大價(jià)錢引進(jìn)了一個(gè)“大人物”，或者你頂著壓力，幫助一位新秀修成正果，又或者你讓自己的明星員工活得好好的。這些只不過是你本職工作中的若干一項(xiàng)而已，可是你永遠(yuǎn)不知道自己或許影響他人一生，并且可能載入他的人生合集。而這一切僅僅源于你知道如何成為一個(gè)慷慨的領(lǐng)導(dǎo)者。

讓下屬快樂地工作

不得不說，有關(guān)“讓下屬快樂”的話題是一個(gè)很大很空的說法。有的辦公室場(chǎng)所就像《瓦爾登湖》里描述的那樣，彌漫著“消無聲息的絕望”。相信很多員工都有過這樣的感受，領(lǐng)導(dǎo)一走進(jìn)辦公室，就像吸盤一樣吸走了所有的自在和快樂。沒錯(cuò)，公司給員工發(fā)了工資，充實(shí)了他們的錢包，但作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，還需要充實(shí)員工的靈魂，為下屬創(chuàng)造一個(gè)讓他們激動(dòng)、奮進(jìn)、快樂的工作環(huán)境。

在硅谷，F(xiàn)acebook在辦公場(chǎng)所配備了醫(yī)生、按摩師和理療師，員工的小孩在公司出現(xiàn)是司空見慣的景象。在谷歌公司，為年輕女性員工準(zhǔn)備了育嬰房，為所有員工提供品種豐富、口味極好的免費(fèi)三餐，以至于有大于三分之一的員工承認(rèn)是食堂精美的食物和快樂的，用餐環(huán)境讓他們更愿意留在谷歌工作。

美國(guó)華盛頓大學(xué)商學(xué)院陳曉萍教授說，“關(guān)系簡(jiǎn)單就容易快樂?！痹谝粋€(gè)組織中，如果大家做事情只對(duì)事不對(duì)人，那么員工在這種清淡的人際關(guān)系中就能工作得比較開心。因?yàn)榇蠹叶紩?huì)把精力放在工作本身，圍繞工作的目標(biāo)來思考問題，彼此爭(zhēng)論，分享各自的真實(shí)想法。

列舉幾個(gè)最簡(jiǎn)單的小方法：下屬取得了小小的成功，可以開一個(gè)小型party表示慶祝；提倡幽默和坦率，讓員工展現(xiàn)自己真實(shí)的一面；官僚主義開始抬頭，就立即想辦法解決掉；辦公室之外，與下屬小聚一下。誰(shuí)說上司和下屬不應(yīng)該成為摯友呢？誰(shuí)不想和朝夕相處的人做朋友呢？

當(dāng)然，并不是說只要做到這五點(diǎn)就一定能夠成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)槿水吘箷?huì)出錯(cuò)，消除工作中的痛苦也不是輕而易舉的，要做到以上五點(diǎn)也不是朝夕之事。想要提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力嗎？就從今天開始吧。

責(zé)編/齊向宇