李妮

企業(yè)績效管理三大“通病”

L公司成立于上世紀50年代，稱得上是一家歷史悠久的企業(yè)。2007年改制前，L公司效益差，虧損較為嚴重；改制后，公司進行了重大改革，包括實行經(jīng)濟責(zé)任制，擴大生產(chǎn)規(guī)模，不斷降低成本，等等。經(jīng)過上述一系列改革，公司的整體發(fā)展勢頭良好。為了進一步激發(fā)員工的工作積極性，公司還自行探索制定了一套績效考核制度，但制度推行后，實際效果卻很不理想。問題集中表現(xiàn)為三點：

中層管理者執(zhí)行不力。從宏觀層面來說，L公司的績效考核體系不夠完善，只有員工層面的個人考核，沒有針對組織的績效管理和考核。公司直接對員工進行考核，缺乏分級分層管理，難以調(diào)動公司中層管理干部的工作積極性。

走過場、形式主義嚴重。微觀層面來說，L公司對員工的考核過程沒有進行管控，考核方式采用考核單元內(nèi)民主測評、打分排名的形式，考核中甚至出現(xiàn)排名靠抓鬮、輪流坐莊等現(xiàn)象，致使績效管理失去實際意義。

績效管理的過程被忽略。L公司的績效管理基本上等同于績效考核，缺乏對績效的目標管理、過程管理，特別是缺少績效結(jié)果的改進過程，績效考核的結(jié)果只單純應(yīng)用于績效獎金的發(fā)放。因此，當(dāng)績效上出現(xiàn)問題時，如果領(lǐng)導(dǎo)沒有注意到問題，基本上就無人牽頭負責(zé)改進；如果領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問題并決心改善，就只是發(fā)起“運動式”的整改，一段時間過后也就不了了之。

可以說，L公司在績效管理上出現(xiàn)的問題，也是一些管理水平還未達到較高程度的企業(yè)所面臨的通病。

完善機制，推動問題解決

通過診斷，可以將L公司在實施績效管理過程中存在的問題分為三個層面：管理機制層面、指標體系層面、配套機制層面。

管理機制方面，績效管理只停留在崗位層面，缺失組織績效考核和管理；績效管理等同于績效考核，未形成計劃、輔導(dǎo)、考核與激勵的績效管理閉環(huán)。

指標體系方面，組織績效指標不足，不能體現(xiàn)戰(zhàn)略目標的分解與傳遞，無法將戰(zhàn)略向下傳導(dǎo)；缺乏成本、過程及管理等方面的重要考核指標；部分指標只在月度統(tǒng)計，年度兌現(xiàn)，績效考核缺乏即時性。

配套機制方面，員工績效考核只有結(jié)果，缺乏過程記錄和績效檔案，降低了績效管理的嚴肅性；績效管理沒有形成協(xié)同機制，很難使各部門共同優(yōu)化和改善績效指標；績效結(jié)果運用單一，只應(yīng)用于績效工資的發(fā)放上。

因此，L公司要解決績效管理上的問題，必須先完善制度機制，通過完善制度機制改進工作方法，加大跨部門之間的協(xié)調(diào)力度，加強統(tǒng)籌謀劃，從而達到提升績效管理水平的目的。

將績效管理分為三個等級

三個等級分別是公司績效、組織績效和崗位績效。

公司績效是對公司整體業(yè)績的考核與評估，用于衡量是否達到設(shè)定的階段性戰(zhàn)略目標，作為公司績效工資及高層人員年度績效工資發(fā)放的依據(jù)；組織績效是對各部門績效進行的考核與評估，作為本部門績效工資及負責(zé)人年度績效工資發(fā)放的依據(jù)；崗位績效是對員工個人績效表現(xiàn)進行的考核與評估，作為員工個人績效工資發(fā)放、崗位工資調(diào)薪、職業(yè)發(fā)展晉升等的依據(jù)。

采用分級績效考核和管理的方式，由直接上級考核下級，利于戰(zhàn)略目標的分解和壓力的傳遞。

建立績效管理實施流程

包括組織績效考核指標及方案編制流程、組織績效考核實施流程、員工績效考核實施流程、考核指標調(diào)整流程、績效面談與要點，幫助企業(yè)從制度上建立及規(guī)范績效管理閉環(huán)。另外，通過案例分析與講解、績效交流會、宣貫會等多種形式，傳遞和培訓(xùn)績效管理PDCA理論與方法，建立績效管理的思路和意識。

運用平衡計分卡

根據(jù)L公司的戰(zhàn)略、目標及現(xiàn)狀，運用平衡計分卡的方式描繪企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，并提煉出公司級關(guān)鍵績效指標（KPI）。其次，根據(jù)公司級平衡計分卡及各部門的主要職責(zé)，將戰(zhàn)略目標層層分解，最終形成部門級關(guān)鍵績效指標，即組織績效指標。組織績效指標分為兩類：一是KPI，二是單項獎懲。最后，根據(jù)部門KPI的分解，結(jié)合考核單元內(nèi)工作職責(zé)及階段重點工作計劃制定個人崗位績效考核指標。崗位績效考核指標分為兩類：KPI指標和工作目標與計劃。這樣便形成分層分類的指標體系，與績效管理三級體系相對應(yīng)。

需要注意的是，每個部門的績效指標不應(yīng)由項目組或人力資源部來決定。績效管理不是一個部門或某幾個部門的事情，因此，必須充分發(fā)揮各部門及部門直接領(lǐng)導(dǎo)的能動性。

加強成本控制

在組織績效指標的設(shè)置中，對所有單位和部門加入專項責(zé)任成本控制率、部門費用預(yù)算控制率等指標，嚴格控制成本。另外，在組織績效指標的設(shè)置中，對所有單位和部門加入管理創(chuàng)新指標，如制度流程優(yōu)化、績效管理規(guī)范性有效性、重點工作完成情況、臨時工作完成情況等，以此加強對績效管理的過程管理，提高公司的整體管理水平。

對某些重點關(guān)注的指標如成本指標，由月度統(tǒng)計、年度兌現(xiàn)改變?yōu)樵露瓤己藘冬F(xiàn)，以此加強對這些指標的優(yōu)化和管理。

績效結(jié)果應(yīng)用多元化

在實際工作中，很多績效指標的改進是需要不同部門分工協(xié)作來完成的。在這種指標的設(shè)計上，要考慮兩方面的角色：主要承擔(dān)者（承擔(dān)指標的部門）和協(xié)同者（配合實施績效舉措的部門）。對協(xié)同者的考核可以采取兩種方法。一是協(xié)同者也掛指標，權(quán)重設(shè)置較??；二是將協(xié)同工作放入單項獎懲中，根據(jù)協(xié)同者配合、執(zhí)行的情況進行加減分考核。

日常月度考核結(jié)束后，各部門應(yīng)準時將本部門的組織績效考核表及員工個人績效考核表的電子版、簽字版提交至人力資源部，由人力資源部進行備案。另外，可以考慮將員工績效結(jié)果作為ERP管理系統(tǒng)的一個字段，將歷次績效考核結(jié)果和積分都錄入系統(tǒng)，以便作為員工調(diào)薪、晉升、轉(zhuǎn)崗的依據(jù)。

除此之外，績效結(jié)果還可以應(yīng)用在多個方面：

結(jié)合薪酬方案，規(guī)范績效工資的發(fā)放方法，使薪酬更具公平性，績效工資分配更有秩序，更合理。

實施績效考核積分制，根據(jù)積分調(diào)整員工崗位工資基準薪檔，調(diào)整薪檔的周期為兩年。每兩年的年底，依據(jù)積分結(jié)果對員工崗位工資的基準薪檔進行調(diào)整，有利于對員工的中長期激勵。

應(yīng)用于員工崗位變動，將績效結(jié)果作為管理崗位競聘、崗位調(diào)整（晉升、下降、調(diào)整）和辭退方面的重要參考依據(jù)。

應(yīng)用于培訓(xùn)。考核結(jié)果在培訓(xùn)上的應(yīng)用可以分三個層面。公司層面：通過分析績效考核結(jié)果，總結(jié)出公司級培訓(xùn)需求，制訂培訓(xùn)計劃，通過培訓(xùn)進一步改善績效。部門層面：通過績效結(jié)果的反饋，各部門總結(jié)培訓(xùn)需求上報給公司人力資源部，作為公司中層培訓(xùn)需求的重要來源。員工層面：可以借助績效評估矩陣確定對不同員工培養(yǎng)的方向，優(yōu)化人力資源配置，提升員工能力水平。

責(zé)編/張曉莉