陳闖

如果要討論家族企業(yè)中“家”與“業(yè)”的問題，首先應(yīng)該透析家族企業(yè)和家族企業(yè)領(lǐng)導者的行為差異，以及家族企業(yè)與家族企業(yè)之間的差異。如果畫一條線，線的一端是家族邏輯，另一端是企業(yè)邏輯，我們可以把所有的家族企業(yè)放在這條線上：一些家族企業(yè)靠近家族邏輯端，另外一些則靠近企業(yè)邏輯端。這樣就可以構(gòu)筑一個觀察家族企業(yè)行為的坐標系，用以幫助我們更好地理解家族企業(yè)之間的差異。

觀察家族企業(yè)行為的坐標

學術(shù)界在界定家族企業(yè)時，還沒有形成共識的定義。即便是在實證研究中所經(jīng)常采用的，按照家族持股比例來區(qū)分和界定家族企業(yè)，這個具體的比例設(shè)置也存在差異。這說明，雖然大部分民營企業(yè)都有可能被貼上家族企業(yè)的標簽，但是這些企業(yè)行為之間的差異性遠遠大于他們之間的相似性。比如，2017年《哈佛商業(yè)評論》中文版的一篇采訪沃爾瑪?shù)奈恼轮?，沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導者仍然稱自己為一家“半家族企業(yè)”。但顯然，這家經(jīng)過多次職業(yè)經(jīng)理人更迭的家族企業(yè)，與我們通常理解的家族企業(yè)是不同的。

因此，區(qū)分不同家族企業(yè)的行為特征，對于解決家族企業(yè)的問題具有重要價值。“家”與“業(yè)”，實際上是兩個不同的系統(tǒng)。這兩個系統(tǒng)，遵循不同的制度邏輯，產(chǎn)生不同的行為方式。家族企業(yè)，是家族和企業(yè)共同構(gòu)建的一個經(jīng)濟體。所以，要理解家族企業(yè)領(lǐng)導者的行為，首先要讀懂兩種制度的邏輯差異。

不妨從身份、目標、合法性這三個要素對兩種邏輯進行區(qū)分。

一是身份界定與認同。通俗說，就是企業(yè)領(lǐng)導者關(guān)于“我是誰”的界定?！拔摇钡纳矸菔瞧髽I(yè)領(lǐng)導者，還是肩負家族責任的大家長？家族邏輯強調(diào)大家長的角色，強調(diào)家族與非家族之間的組織邊界，而家族認同感往往成為家族的邊界。家族內(nèi)部的身份認同程度，取決于很多要素，包括血緣、婚姻等。而企業(yè)則是以產(chǎn)權(quán)為邊界，強調(diào)組織成員的身份。使命、愿景、價值觀等要素影響著組織參與者的認同感，同時企業(yè)競爭力等因素也可以影響組織認同感。

二是發(fā)展目標。企業(yè)的目標似乎較為清楚：股東利益最大化，或者提升企業(yè)持久的競爭力。但是家族的目標則要模糊得多。這種模糊性既包括家族目標的多元化，也包括目標的個性化。作為家族的領(lǐng)導者，延續(xù)家族的生命力，維護家族的榮耀，提升家族成員的福祉等，都有可能成為家族目標。這些目標在不同家族企業(yè)中優(yōu)先順序不同，而且難以觀察與量化，從而使得家族目標更加難以觀察和管理。但是，這些目標又格外重要，可能是影響家族企業(yè)戰(zhàn)略行為的根本性因素。

國外的學者試圖提出一個概念來代表家族目標，即“社會財富最大化”。他們認為家族的目標是社會財富最大化，以此來區(qū)分企業(yè)的目標，即企業(yè)財富最大化。這個社會財富不僅包括金錢財富，還包括社會地位等效用，這個概念的價值在于可以解釋一些現(xiàn)象。例如，家族上市公司原本可以通過雇傭更有才能的職業(yè)經(jīng)理人增加家族的財富，但是很多家族企業(yè)仍然選擇家族成員。如果按照經(jīng)濟利益最大化的目標，選擇職業(yè)經(jīng)理人才是更理性的決策。根據(jù)社會財富最大化的目標，這個行為非常理性——上市公司的CEO 是一個社會角色，這種社會角色同樣能帶給家族足夠的效用。所以，用企業(yè)邏輯不能解釋的行為，套用家族邏輯可能就能夠很好地理解。

三是權(quán)力合法性的來源?！昂戏ㄐ浴笔菣?quán)力持有者的行為符合系統(tǒng)不同參與者的期望。從家族的角度來看，家長權(quán)威、血緣都是合法性的來源。站在企業(yè)的角度來說，合法性來源于資歷、能力、過去的業(yè)績指標等。合法性問題最為明顯的是關(guān)于接班人的討論。很多人認為家族二代接班人最大的問題是“不能服眾”。從家族邏輯來看，兒子是最具有合法性來源的接班人，但如果套用企業(yè)邏輯就失去了合法性。尤其在那些“老臣子”眼里，企業(yè)家的權(quán)威是來自承擔責任的勇氣與決策的能力。這種權(quán)威符合企業(yè)邏輯，而家族二代希望通過家族邏輯來說服持有企業(yè)邏輯的創(chuàng)業(yè)元老，自然會遇到挑戰(zhàn)。

不同邏輯下的治理模式

以家族邏輯和企業(yè)邏輯構(gòu)建的這個坐標系，可以幫助我們粗略地將家族企業(yè)的治理模式歸為三類：家族邏輯主導模式、企業(yè)邏輯主導模式以及混合模式。

家族邏輯主導的家族企業(yè)在處理家和業(yè)的關(guān)系時，家族邏輯支配了整個過程。在這類家族企業(yè)中，企業(yè)系統(tǒng)是家族系統(tǒng)的延伸，或者是家族系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。企業(yè)只是完成家族目的的手段。

更有一些家族企業(yè)，試圖用家族邏輯去改造企業(yè)系統(tǒng)，將家族邏輯滲透到企業(yè)之中。李錦記、方太似乎都是采取這種邏輯來治理企業(yè)。

另外一類家族企業(yè)更多是采取企業(yè)邏輯來進行治理。這些企業(yè)雖然在股權(quán)結(jié)構(gòu)，甚至經(jīng)營權(quán)方面都帶有很多家族的特征，但是在進行決策時，企業(yè)邏輯具有主導地位。例如美的，我個人覺得就是一家利用企業(yè)邏輯來進行公司治理的家族企業(yè)。

還有一種治理模式介于前兩種模式之間，可以稱之為混合模式。這種模式有可能是由于家族企業(yè)正處于從一種模式向另外一種模式轉(zhuǎn)型的過程，也可能是企業(yè)的領(lǐng)導人試圖整合兩種模式進行治理。

關(guān)于這三種治理模式需要澄清三個問題。

邏輯類型與績效。目前，尚未發(fā)現(xiàn)理論或者數(shù)據(jù)表明這兩種邏輯對家族企業(yè)業(yè)績的影響。簡單地說，就是無法斷定哪種邏輯一定會產(chǎn)生更好的業(yè)績。如果一定要說，也許家族邏輯主導的企業(yè)，可能生存的更久遠一些。

哪些因素影響治理模式。我個人覺得因素很復雜，比如，創(chuàng)始人家族龐大，創(chuàng)業(yè)之初參與創(chuàng)業(yè)的家族成員多，股權(quán)在家族成員之間非常分散等等，這些家族的責任或者說包袱可能會導致企業(yè)采取家族邏輯進行治理。再比如，家族主要成員對于家族的榮耀更為珍惜，希望能夠代代傳承，這種家族企業(yè)也可能更愿意采取家族邏輯。但是有些企業(yè)，比如當下風險投資支持的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，這些企業(yè)從創(chuàng)建之初就受到企業(yè)邏輯的影響，所以很多有單個創(chuàng)始人控股的企業(yè)，最終并沒有發(fā)展成為家族邏輯主導的企業(yè)。例如微軟、戴爾，從股權(quán)結(jié)構(gòu)角度來看，與家族企業(yè)非常接近，但最終并沒有演化為通常意義上的家族企業(yè)。

治理模式可互相轉(zhuǎn)換。比如，有的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，家族邏輯是主導邏輯，但隨著企業(yè)的發(fā)展，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)邏輯。

選擇治理模式的核心問題

確定家族企業(yè)治理模式對于解決家族企業(yè)現(xiàn)實問題的重要性，用兩個例子來加以說明。

第一個例子是關(guān)于“家族憲章”。很多企業(yè)的實踐表明家族憲章對于管理家族企業(yè)具有一定的價值。例如李錦記、方太，都建立了家族憲章。家族憲章就是家族成員在道德、原則上達成共識，使之在“法”和“情”中間起到一個橋梁作用，它更多是在講“理”。

在實踐中，制定家族憲章，應(yīng)該首先定義的是企業(yè)所處的情境。就是這家試圖準備通過家族憲章提升家族治理能力的企業(yè)，正在采取的是哪種治理模式，將會采取哪種治理模式。這樣，才能夠更理性地分析這家企業(yè)的家族憲章要解決什么問題。是要在家族邏輯下，解決家族共同的價值觀和家族信念問題，還是在企業(yè)法則下，篩選和抽象家族的價值觀使其成為企業(yè)邏輯的一個要素？抑或是這家企業(yè)正處于從家族邏輯轉(zhuǎn)換為企業(yè)邏輯的階段。都是家族憲章，但由于企業(yè)治理類型不同，所要解決的問題不同，憲章的內(nèi)容自然也不同。

第二個例子是接班人的“內(nèi)外之爭”。在相關(guān)的討論中，往往把職業(yè)經(jīng)理人和家族經(jīng)理人完全對立起來，基本的設(shè)定是家族經(jīng)理人有忠誠沒有才能，職業(yè)經(jīng)理人有才華但很難獲得家族的信任。很多家族企業(yè)的領(lǐng)導者，也經(jīng)常吐槽他們在使用職業(yè)經(jīng)理人過程中遇到的問題。其實，2004 年國際頂尖的金融期刊發(fā)表了一篇關(guān)于家族企業(yè)的實證研究。其中一個重要的結(jié)論是：在美國的上市公司里面，家族企業(yè)整體業(yè)績優(yōu)于非家族企業(yè)。美國上市公司的股權(quán)非常分散，家族成員股份占 5% 就算家族企業(yè)了。但恰恰是這5% 的控制權(quán)，可以使得家族企業(yè)有動力在經(jīng)理人不作為時，能夠?qū)?jīng)理人進行督促。所以從這個角度來看，職業(yè)經(jīng)理人被家族企業(yè)解聘，或者說被踢出局，并不是一個壞現(xiàn)象。如果一個家族企業(yè)被職業(yè)經(jīng)理人所控制，從管家變成所有者的話，才是一種不正常的現(xiàn)象。家族企業(yè)不斷地督促經(jīng)理人的業(yè)績，在他不合適的時候可以調(diào)換，這在西方家族企業(yè)的實踐中，似乎并沒有想象中那么困難。

由此，脫離家族企業(yè)治理的邏輯類型來探討職業(yè)經(jīng)理人和家族經(jīng)理人誰接班的問題，是說不清楚的。

要想幫助中國的家族企業(yè)解決具有家族特征的問題，需要一套思考中國家族企業(yè)行為特征的概念體系與理論框架。在這套體系和框架的基礎(chǔ)上， 才能更客觀地認識中國的家族企業(yè)，從而嘗試著幫助他們解決一些問題。

責編/寇斌