孫佛明++萬進永

新常態(tài)下，企業(yè)經(jīng)營面臨一系列難題。不少管理學(xué)大師和企業(yè)家就如何充分發(fā)揮人力資本的作用，提高勞動生產(chǎn)率，提升員工的獲得感和組織的經(jīng)營效益進行了大量的探索和實踐，項目制人單合一等新的組織經(jīng)營管理模式不斷涌現(xiàn)，一場組織經(jīng)營管理革命已然來臨。

新常態(tài)下的新挑戰(zhàn)

經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，無論從國家層面、企業(yè)層面還是員工個人層面，都面臨諸多難題。問題主要體現(xiàn)在以下五個方面。

招人難留人更難

一方面，勞動力供給減少導(dǎo)致企業(yè)招人難，另一方面，企業(yè)成本管控思維導(dǎo)致留人難。在人工成本逐年上漲的情況下，許多企業(yè)將員工視為成本，而很少從投資角度探索如何在推動企業(yè)發(fā)展的過程中幫助員工成長，導(dǎo)致員工離職率持續(xù)上升。2016年，國有企業(yè)離職率8.2%，外資企業(yè)離職率15.6%，合資企業(yè)離職率17.8%，而民營企業(yè)的離職率竟高達32.5%。

勞動成果分配難

勞資利益難以協(xié)調(diào)是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的痼疾。原因在于：現(xiàn)有薪酬機制都存在一定的缺陷，難以滿足所有人，有的薪酬設(shè)計方案無法體現(xiàn)員工對企業(yè)的貢獻，致使員工滿意度不高；現(xiàn)有考核機制不能真實反映員工價值，考核工具淪為扣減員工薪酬的工具，遭到員工強烈抵觸。不僅如此，在大多數(shù)企業(yè)，個人薪酬的40%與可變工資掛鉤，但每個人的可變工資中，真正通過績效考核導(dǎo)致變化的不足5%，也就是說，個人努力付出并不能保證得到更多的回報；此外，在現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營機制下，勞資雙方地位不對等導(dǎo)致利益分配難，大多勞動者缺乏與資方談判的能力，在利益分配中處于弱勢地位。

勞動成果分配難引起勞資矛盾加劇，進而影響企業(yè)經(jīng)營效益。例如，每年的“雙十一”快遞爆倉事件不絕于耳，究其原因是在快遞量不斷攀升的情況下，快遞人員的收入幾乎沒有增長，導(dǎo)致員工罷工，直接給企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟損失。

效率提升難

員工敬業(yè)度與勞動生產(chǎn)率呈正相關(guān)關(guān)系。2016年我國員工敬業(yè)度水平為10%，而全球平均水平為13%。同期，2015年我國勞動生產(chǎn)率水平僅為世界平均水平的40%，美國的7.4%。究其原因，員工自身的思維方式和企業(yè)管理機制等很多因素都會影響員工敬業(yè)度，但在根本上，員工熱情和工作動力受價值觀的主導(dǎo)。

另一方面，企業(yè)缺乏讓員工自主提高勞動生產(chǎn)率的組織平臺。傳統(tǒng)公司制追求員工依附于崗位，沒有為員工提供自主經(jīng)營、自我發(fā)展的平臺，員工自主提高勞動生產(chǎn)率也就無從談起。

員工成長難

按照馬斯洛的需求層次理論，個體需求按照從低到高依次為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。而在我國，傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系將員工限制在崗位和具體職責中，管理者并不重視個體的真實需求，員工很難通過工作獲得社會和他人的認同，直接導(dǎo)致員工自我發(fā)展意識淡薄。

另外，大多數(shù)企業(yè)還維持著金字塔組織結(jié)構(gòu)，伴隨著職級的上升，每一層級所需的人員逐級減少。多數(shù)員工沒有機會晉升到金字塔的頂端。職業(yè)“天花板”進一步限制了員工成長的空間。

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新難

2014年，我國的創(chuàng)業(yè)活動在全球效率驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動型經(jīng)濟體中處于活躍狀態(tài)，我國創(chuàng)業(yè)活動指數(shù)高于美國、英國、德國、日本。2015年我國平均每天新登記企業(yè)1.2萬戶，創(chuàng)業(yè)活躍度大幅提高。但另一個事實是，我國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的失敗率達到80%，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗率高達95%。創(chuàng)業(yè)環(huán)境雖好，但創(chuàng)業(yè)難、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險高成為國家之痛。

成功的創(chuàng)業(yè)基本都要具備好的項目、資金支持、團隊配合，三者缺一不可。據(jù)統(tǒng)計，青年創(chuàng)業(yè)失敗因素中影響最大的因素是“缺少平臺”，占比達到46%，“缺少資金支持”占比達到65%。綜合而言，提供有項目、有存量資金或存量業(yè)務(wù)、能培養(yǎng)經(jīng)營團隊的平臺，就成為促進創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的重要保障。目前，社會上對創(chuàng)業(yè)的認知基本局限于現(xiàn)有企業(yè)之外的創(chuàng)業(yè)，而在企業(yè)內(nèi)部建立創(chuàng)業(yè)平臺的價值被忽略，也導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新難。

組織經(jīng)營管理模式需要突破性創(chuàng)新

新的商業(yè)難題接踵而至，企業(yè)管理者必須重新審視組織和個人的關(guān)系，推動組織經(jīng)營管理模式不斷進化。一般來說，關(guān)于企業(yè)組織經(jīng)營管理模式的研究可分為兩大類：

一類是基于績效管理模式的優(yōu)化和改進?？冃Ч芾砟Ｊ阶哉Q生以來，在推進企業(yè)實現(xiàn)目標戰(zhàn)略中發(fā)揮過非常重要的作用。因此，很多人將希望寄托于對原有績效管理模式的不斷優(yōu)化和改進，重新喚起員工工作的積極性和創(chuàng)造性，進而幫助企業(yè)應(yīng)對發(fā)展中的難題。但是績效管理模式并不能正確評估員工價值，無法從根本上提升員工敬業(yè)度，激發(fā)員工工作熱情和動力。

另一類是基于新的管理實踐，創(chuàng)新組織經(jīng)營管理模式，如阿米巴經(jīng)營、自主經(jīng)營體、人單合一、項目制組織、社群組織、互聯(lián)網(wǎng)人力資源共享服務(wù)平臺等新的組織形態(tài)。其中，阿米巴經(jīng)營、人單合一較為公眾所知。我國不少企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營模式，寄望擺脫企業(yè)困境，實現(xiàn)業(yè)務(wù)騰飛。但大多企業(yè)陷入“阿米巴陷阱”，不僅沒能降低成本效用，反而大幅增加內(nèi)部博弈成本，降低企業(yè)運轉(zhuǎn)效率，稍有不慎就走進知識盲區(qū)，摧毀企業(yè)原有的市場價值。原因就在于，阿米巴經(jīng)營并沒有真正為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，員工不能分享利潤紅利，不能滿足我國企業(yè)組織經(jīng)營的本土化需求。

“人單合一”模式由海爾集團CEO張瑞敏率先提出，通過將企業(yè)目標分解到每個訂單，再將訂單所承載的責任以分訂單的形式派發(fā)給相關(guān)員工，員工要對自己的訂單負責。“人單合一”通過組織扁平化降低了組織治理成本，但由于其一味追求內(nèi)部“小微化”，并未重視員工的發(fā)展空間，致使員工大量流失。同時，戰(zhàn)略統(tǒng)籌不到位也造成企業(yè)整體目標和小微公司目標不一致，削弱了企業(yè)的整體價值。從2011年開始，美的和格力營業(yè)收入和凈利潤大幅超越海爾，這在一定程度上說明海爾的“人單合一”并未達到預(yù)期效果。

由于“阿米巴”和“人單合一”都具有先天缺陷，兩種模式在企業(yè)中應(yīng)用得并不廣泛，現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式難以解決企業(yè)“五大難題”。

時代呼喚全新的經(jīng)營管理思維，在這種情況下，項目制人單合一精益經(jīng)營管理模式應(yīng)運而生。

所謂項目制人單合一，就是組織把所有的業(yè)務(wù)工作劃分成為一個個項目，以項目作為獨立經(jīng)營核算的單位，去多層級、去中心化、去KPI考核，實現(xiàn)組織管理扁平化，將每一個項目作為員工創(chuàng)業(yè)經(jīng)營的平臺，讓員工在項目平臺上實現(xiàn)自我經(jīng)營、自我管理、自我發(fā)展，并在項目發(fā)展中共享經(jīng)營紅利。

項目制人單合一經(jīng)營管理包括：四大核心模塊，分別是哲學(xué)、組織、核算、計算模塊；七大組織再造流程，分別是文化植入→項目劃分→人員選拔→項目預(yù)算→量化分權(quán)→人單合一→項目審計。

項目制人單合一經(jīng)營管理已經(jīng)得到實踐的驗證。2016年，廣東省某企業(yè)成功引入“項目制人單合一”制度，取得良好效果，其收入增長率同比增長98.9%，利潤增長率同比增長1650%，人均產(chǎn)值增長率達到109.6%，而成本增長率則僅同比增長34.28%?！绊椖恐迫藛魏弦弧币唤?jīng)問世就迅速引發(fā)學(xué)界和企業(yè)界廣泛熱烈的討論，并在全國各地數(shù)百家單位成功實踐。

由紅海人力集團創(chuàng)始人熊堅所著的《項目制人單合一精益經(jīng)營管理》一書，系統(tǒng)闡述了項目制人單合一的經(jīng)營管理哲學(xué)理念、方法、工具，其基于紅海二十多年人力資源服務(wù)經(jīng)營管理經(jīng)驗和大量優(yōu)質(zhì)客戶企業(yè)的實踐，構(gòu)建了一套符合國際化發(fā)展趨勢、扎根于中國本土化經(jīng)營管理的理論與實操體系，必將開拓經(jīng)營管理領(lǐng)域的新境界。

應(yīng)對經(jīng)營管理困境的制勝法寶

針對企業(yè)面臨的“五大難題”，項目制人單合一通過轉(zhuǎn)換人力成本投資，搭建開放平臺，創(chuàng)新組織生態(tài)，激發(fā)員工工作積極性，提供集成解決方案，必將引發(fā)一場經(jīng)營管理的革命。

投資人力成本，破解招人、留人難題

項目制人單合一幫助組織轉(zhuǎn)換人力成本投資。隨著人口紅利消失、人力資本時代的到來，企業(yè)唯有把人力成本轉(zhuǎn)換成一種投資，才能從根本上破解企業(yè)用工難問題。組織劃分出一個個項目，讓項目團隊獨立經(jīng)營發(fā)展，就是建立起一套組織與項目的投資結(jié)算機制。即企業(yè)拿出存量業(yè)務(wù)或資金，項目團隊投入人力成本，共同投資項目，共同分享利潤，從而實現(xiàn)人力資本的轉(zhuǎn)換。由此，組織必然吸引大量的內(nèi)外部優(yōu)秀人才參與項目經(jīng)營。

項目制人單合一創(chuàng)造了人才開發(fā)的無限空間。項目成立之后，項目團隊充分自主經(jīng)營，每一個成員都不再是打工者，通過經(jīng)營會計報表自主決策運營，靈活控制項目成本，與公司結(jié)算分享更多利潤，他們的熱情和創(chuàng)造力得以釋放。隨著項目的不斷發(fā)展，必然裂變成為更多的項目，創(chuàng)造出新的平臺和機會，這就形成了不斷吸引和留住人才的良性循環(huán)。

實施人單結(jié)算，破解勞動成果分配難題

項目制人單合一搭建全新的分配機制。項目實施按單計酬、多勞多得、增值利潤分享的機制，并采取公司、項目、個人的三級結(jié)算機制。人單結(jié)算把員工的付出與利益分配緊密捆綁在一起，從根本上保障員工的貢獻得到應(yīng)有的回報，員工勞動報酬分配更透明化、自主化，能夠有效提升員工對企業(yè)利益分配的滿意度。

項目制人單合一直接以經(jīng)營效益體現(xiàn)員工價值。項目作為一個獨立的經(jīng)營核算單位，基于項目經(jīng)營目標制定人工成本投資、設(shè)備設(shè)施投資、經(jīng)營收入等預(yù)算，項目團隊在此基礎(chǔ)上開展經(jīng)營活動，并按照經(jīng)營結(jié)果進行結(jié)算，整個過程無需考核。這就將項目團隊與完成的工作量和經(jīng)營指標精準匹配，避免了傳統(tǒng)績效考核帶來的種種弊端，大大提高了員工在項目平臺上獨當一面經(jīng)營的積極性。

項目制人單合一推動實現(xiàn)勞資雙方利益平衡。在項目平臺上組織與員工都是投資人，改變以往員工付出勞動與企業(yè)支付人工成本的關(guān)系，成為經(jīng)營伙伴關(guān)系，共同分享成果。這從根本上解決員工為誰打工的問題，從而實現(xiàn)勞資利益平衡。

激發(fā)員工熱情，破解效率提升難題

項目制人單合一能夠極大改善員工敬業(yè)度。實施項目制人單合一要求整個組織和每一個項目注入正確的經(jīng)營哲學(xué)理念，經(jīng)營員工的心，經(jīng)營員工的能力，以信任信賴信心的經(jīng)營轉(zhuǎn)變員工的打工者心態(tài)和被動做事狀態(tài)，建立敬天愛人的利他思維，確立以客戶經(jīng)營為本的原則。只有這樣，項目平臺才能真正建立起來，才能從根本上激發(fā)員工的工作熱情。

項目制人單合一釋放員工工作動力。通過在組織內(nèi)部搭建“平臺+個人”組織形態(tài)，員工通過項目組織平臺成為經(jīng)營者，員工的思維也會發(fā)生變化，從“讓我做”到“我想做”，從原來的被動應(yīng)付轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃咏鉀Q，思考怎么做才能把項目組織的業(yè)務(wù)經(jīng)營得更好，從而釋放員工工作動力，帶來企業(yè)勞動生產(chǎn)率質(zhì)的飛躍。

激活自主經(jīng)營，破解員工成長難題

項目制人單合一建立項目團隊自主經(jīng)營機制。組織內(nèi)部劃分一個個項目為小型靈活的經(jīng)營體，搭建“平臺+個人”組織形態(tài)，而項目團隊以個人的勞動、技術(shù)、知識智慧為資本投入，建立起經(jīng)營合伙關(guān)系。在這個獨立核算的項目平臺，每個團隊成員都是經(jīng)營者，而項目領(lǐng)導(dǎo)只需做好服務(wù)，響應(yīng)支持員工經(jīng)營需求。這就使員工將項目作為自身的事業(yè)發(fā)展平臺，帶來更高的忠誠度、更多的工作熱情投入，確保項目越做越精、越做越贏。

項目制人單合一助力員工打破職業(yè)“天花板”。根據(jù)環(huán)境變化項目可以自主招募合作伙伴，也可以擴大或縮小項目經(jīng)營規(guī)模，甚至裂變?yōu)楦囗椖?。員工能夠根據(jù)自己的能力、特長決定自己的經(jīng)營方向，向最有利于自己的項目流動，個人發(fā)展空間“無限大”，也就不存在所謂的職業(yè)“天花板”現(xiàn)象。

搭建開放平臺，破解創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新難題

項目制人單合一打造開放式生態(tài)系統(tǒng)。項目制人單合一本身具有很強的包容性和開放性，與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、共享經(jīng)濟具有內(nèi)在的統(tǒng)一性，其目的在于讓更多的人有機會參與到企業(yè)的經(jīng)營之中，自主經(jīng)營管理和自主發(fā)展。項目制人單合一加強與產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)優(yōu)秀資源的互聯(lián)和組合，能夠支持企業(yè)跟隨國家步伐，參與“雙創(chuàng)”建設(shè)，幫助“雙創(chuàng)”引流，并成功落地。

項目制人單合一將企業(yè)轉(zhuǎn)換成創(chuàng)新項目孵化器。企業(yè)利用已有資源打造大量項目，為企業(yè)內(nèi)部和外部的人才提供了優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)平臺。企業(yè)可以把現(xiàn)有業(yè)務(wù)注入到項目中，相當于為創(chuàng)業(yè)者提供了啟動資金和業(yè)務(wù)資源；企業(yè)現(xiàn)有的品牌資源直接成為了創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營拓展資本；企業(yè)的頂層設(shè)計給創(chuàng)業(yè)者提供了專業(yè)的判斷，指明發(fā)展方向；企業(yè)的經(jīng)營管理模式給創(chuàng)業(yè)者提供了經(jīng)營方法、工具。這就給企業(yè)內(nèi)外部有才華的青年人和擁有一技之長的職場人士提供了實現(xiàn)夢想的平臺，同時最大化規(guī)避風(fēng)險。

綜上所述，項目制人單合一博采眾長，適應(yīng)新經(jīng)濟而生，在實踐中顯示出極強的生命力，成為了解決組織經(jīng)營管理各種難題的重要法寶。尤其是在物聯(lián)網(wǎng)和人工智能時代，以及“零工經(jīng)濟”愈發(fā)蓬勃發(fā)展的趨勢下，“項目制人單合一”將大放異彩，為自由職業(yè)者創(chuàng)業(yè)提供廣闊平臺，成為中國式組織經(jīng)營管理的新標桿，并走向全球。 責編/張曉莉