薛東

摘 要： 中國廣播電視進(jìn)入全面資源整合、資產(chǎn)重組、深化改革、急速發(fā)展階段。而二、三線廣電集團(tuán)因為地域、觀念、資源、管理等問題，遇到了前所未有的困難。隨著融媒體時代的到來，二、三線廣電傳媒集團(tuán)的改革已到了刻不容緩的地步。

關(guān)鍵詞： 融媒體；廣電傳媒集團(tuán)；現(xiàn)狀；發(fā)展方向

自2001年中宣部、廣電總局、新聞出版署聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于深化新聞廣播影視改革的若干意見》以來，中國廣播電視進(jìn)入全面資源整合、資產(chǎn)重組、深化改革、急速發(fā)展階段。時至今日，形成了央視、湖南廣電、浙江廣電、上海文廣“四足”鼎立時代。而二、三線廣電集團(tuán)因為地域、觀念、資源、管理等問題，遇到了前所未有的困難。隨著融媒體時代的到來，廣電集團(tuán)尤其是二、三線廣電集團(tuán)的改革已到了刻不容緩的地步。筆者多年從事廣電傳媒集團(tuán)綜合管理工作，結(jié)合實際，對廣電集團(tuán)的現(xiàn)狀及發(fā)展方向做如下論述：

一，當(dāng)前二三線廣電集團(tuán)面臨的現(xiàn)狀

2001年，《關(guān)于深化新聞出版廣播影視業(yè)改革的若干意見》（中辦發(fā)[200117]號文件）規(guī)定，我國廣播電視集團(tuán)屬于事業(yè)性質(zhì)，實行企業(yè)化管理，并要求建立健全黨委領(lǐng)導(dǎo)與法人治理結(jié)構(gòu)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，宣傳業(yè)務(wù)與經(jīng)營性業(yè)務(wù)相對獨立的組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)過十幾年的探索，不斷地優(yōu)化資源、配置、重組，一步步由廣播電視臺組建廣電傳媒運營公司再集合為廣電傳媒集團(tuán)。2016年湖南廣電集團(tuán)下屬的湖南衛(wèi)視的廣告創(chuàng)收110億，相當(dāng)于四個東方臺，二個浙江臺，十個三線衛(wèi)視，與其同時二、三想廣電集團(tuán)原廣告經(jīng)營收入銳減，產(chǎn)業(yè)收入也是步履維艱，這些差異產(chǎn)生的原因不僅是地域、市場、生態(tài)的固有屬性決定的。根本原因是二三線廣電集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)模式、經(jīng)營理念等內(nèi)部原因形成的。

（一）公司法人治理結(jié)構(gòu)不夠完善。在我國，廣播電視傳媒屬于國家所有，黨委和政府對廣播電視機構(gòu)有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，但國家對新聞有絕對控制權(quán)。各級電臺、電視臺作為輿論宣傳的喉舌，必須與黨和政府保持一致性，公益性質(zhì)且不以盈利為目的。而廣電傳媒集團(tuán)卻是廣播電視臺作為國有獨資公司經(jīng)營及其所屬單位的國有資產(chǎn)，并按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，構(gòu)建的母子公司體制，實行企業(yè)管理和企業(yè)財務(wù)制度。在傳媒集團(tuán)公司實際運營中，原廣播電視臺的經(jīng)營性資產(chǎn)沒有剝離到傳媒公司，企業(yè)法人無法擁有獨立的財產(chǎn)，無法享有以完整法人財產(chǎn)權(quán)參與市場競爭。同時，在產(chǎn)業(yè)運營中，企業(yè)的流程運轉(zhuǎn)、部門設(shè)置、及職能規(guī)劃混亂。在對外的籌資融資等經(jīng)營活動中決策能力弱化、管理能力低下，企業(yè)各部門的執(zhí)行能力不足，從而影響企業(yè)發(fā)展。

（二）多年事業(yè)性的廣播電視臺管理模式下的慣性，計劃經(jīng)濟時期烙印深刻，無法適應(yīng)現(xiàn)代化廣電傳媒集團(tuán)的高度融合運營的節(jié)奏。尤其是管理層的領(lǐng)導(dǎo)們，長期在事業(yè)體制下，“政企不分”、“事企合一”，“臺、企”運行的機構(gòu)體系互相牽制，無法實現(xiàn)事業(yè)與產(chǎn)業(yè)資源的配置、整合利用、協(xié)同發(fā)展。

（三）當(dāng)前二三線廣電傳媒集團(tuán)融合的總體判斷是國家戰(zhàn)略清晰，但基層戰(zhàn)略困惑，實體動力虛弱，改革協(xié)同不足，加上由于廣電集團(tuán)的管理架構(gòu)混亂，管理理念的滯后，管理層無法根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇可以競爭的產(chǎn)業(yè)項目及經(jīng)營領(lǐng)域，企業(yè)經(jīng)營所必須的資源沒有合理配置，各經(jīng)營業(yè)務(wù)部門不能協(xié)同作戰(zhàn)，導(dǎo)致整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題。傳媒思維觀念禁錮加上體制機制的限制，讓集團(tuán)的發(fā)展步履維艱。

（四）自2015年以來。傳統(tǒng)媒體賴以生存的廣告收入由于新媒體的沖擊，發(fā)生了斷崖式的下滑，廣告資源規(guī)模減縮，受眾向新媒體遷徙，尤其造成二三線廣電集團(tuán)的恐慌。在主營業(yè)務(wù)收入銳減的情況下，紛紛把經(jīng)營重點慢慢轉(zhuǎn)向非主營業(yè)務(wù)。頻率頻道作為廣電集團(tuán)下屬的子公司，紛紛成立了獨資、合資等形式的孫公司，一時之間，經(jīng)營的項目五花八門，經(jīng)營的品種涵蓋食品、珠寶、煙酒、保險等等領(lǐng)域。造成了財務(wù)管理、人員管理、業(yè)務(wù)管理的難度，加大了財務(wù)風(fēng)險。同時沒有整體產(chǎn)業(yè)運營構(gòu)想，造成臺內(nèi)經(jīng)營主體各自為戰(zhàn)、互相擠壓、惡性競爭嚴(yán)重。

（六）沒有建立科學(xué)高效的績效考核評價體系，并制定與之相適應(yīng)的績效考核獎懲激勵機制。無法對員工的各項工作指標(biāo)進(jìn)行綜合的評定，例如晉升、加薪以及精神文明鼓勵等機制。干好干壞一個樣，不能充分調(diào)動所有員工的積極性，提高工作效率，在公平良性的工作環(huán)境下，尋求自身更高目標(biāo)的發(fā)展。無法留住專業(yè)的人才，造成了人力資源浪費，嚴(yán)重影響了企業(yè)的工作效率。

二，融媒體時代二三線廣電傳媒集團(tuán)的發(fā)展方向

習(xí)主席說：“推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展，要遵循新聞傳播規(guī)律和新興媒體發(fā)展規(guī)律，強化互聯(lián)網(wǎng)思維，堅持傳統(tǒng)媒體和新興媒體優(yōu)勢互補、一體發(fā)展，堅持先進(jìn)技術(shù)為支撐、內(nèi)容建設(shè)為根本，推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體在內(nèi)容、渠道、平臺、經(jīng)營、管理等方面的深度融合，著力打造一批形態(tài)多樣、手段先進(jìn)、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團(tuán)，形成立體多樣、融合發(fā)展的現(xiàn)代傳播體系。要一手抓融合，一手抓管理，確保融合發(fā)展沿著正確方向推進(jìn)”。這就是今后廣電傳媒集團(tuán)的發(fā)展方向。具體應(yīng)做到

（一）要順應(yīng)傳統(tǒng)媒體與新媒體融合的大勢，利用互聯(lián)網(wǎng)特點，研究把握現(xiàn)代新聞傳播規(guī)律和新興媒體發(fā)展規(guī)律，推動信息內(nèi)容、技術(shù)應(yīng)用、平臺終端、人才隊伍共享融通；全力打造名牌欄目，以內(nèi)容為王，湖南廣電、上海文廣、江蘇廣電、浙江廣電都有若干檔全國名氣響當(dāng)當(dāng)?shù)碾娨暪?jié)目和一眾知名主持人，之后的內(nèi)容延伸、產(chǎn)品擴展才能夠有效依托于已經(jīng)出產(chǎn)的精品內(nèi)容。提升核心競爭力。著力衍生節(jié)目上下游的產(chǎn)業(yè)鏈。改變傳統(tǒng)媒體以內(nèi)容生產(chǎn)向互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)的方式，是管理人員、編輯、記者、主持人、向產(chǎn)品經(jīng)營人員和產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型。

（二）加強融媒體硬件設(shè)施的建設(shè)，推動廣電集團(tuán)“中央廚房”有序建造和運行，打造可移動新聞直播平臺，形成一系列融媒體“拳頭”產(chǎn)品，全面構(gòu)筑新型“融媒體生態(tài)園”。廣電媒體要成為不單單是內(nèi)容的分發(fā)渠道，要將身份屬性行服務(wù)社群延伸。未來媒體必須以用戶數(shù)據(jù)為核心，多元產(chǎn)品為基礎(chǔ)，多個接收終端為平臺。最后形成廣電新媒體與互聯(lián)網(wǎng)的新型關(guān)系是“你就是我我就是你”，而非現(xiàn)在的“你中有我我中有你”。

（三）繼續(xù)實施廣電傳媒集團(tuán)管理體制改革，優(yōu)化廣電集團(tuán)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，制定與融媒體行適應(yīng)的廣電集團(tuán)財務(wù)管理及財務(wù)內(nèi)控制度。樹立正確的財務(wù)管理理念，完善財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，理順財務(wù)關(guān)系。依照集團(tuán)董事會，財務(wù)總監(jiān)的要求，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的籌措、管理、運營。財務(wù)人員要積極參與到集團(tuán)各公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)中，不斷地了解、學(xué)習(xí)、掌握新的會計業(yè)務(wù)；為企業(yè)進(jìn)行納稅籌劃，合理規(guī)避稅款的繳納；將財務(wù)分析與財務(wù)風(fēng)險預(yù)警相結(jié)合，防范可能引發(fā)的行業(yè)經(jīng)營危機，嚴(yán)格降低實體經(jīng)濟成本，為集團(tuán)管理層決策做好參考。

（四）積極探索的創(chuàng)新適合廣電集團(tuán)發(fā)展的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)，積極尋找政策支持，落實政府補貼。搭建新業(yè)態(tài)下傳統(tǒng)媒體的全媒體商業(yè)模式，比如：廣告收入+精準(zhǔn)投放、版權(quán)產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)、社交粉絲社群產(chǎn)生的粉絲經(jīng)濟、依托廣電節(jié)目豐富的信息承載，開發(fā)信息服務(wù)、電子商務(wù)、實體經(jīng)濟等多個領(lǐng)域，逐步做到資源云端化、產(chǎn)業(yè)智能化、內(nèi)容精準(zhǔn)化、服務(wù)貼心化。

融媒體時代二三線廣電傳媒集團(tuán)雖然出現(xiàn)了諸多問題，發(fā)展的路任重道遠(yuǎn)，但機遇與挑戰(zhàn)并存，要努力在夾縫中求生存。黨中央高度重視媒體融合發(fā)展，習(xí)近平總書記多次作出重要指示，為我們推進(jìn)融合發(fā)展指明了前進(jìn)方向，著力打造一批新型主流媒體。我們要認(rèn)真貫徹落實總書記的重要指示，應(yīng)勢而動、順勢而為、乘勢而上，深刻把握規(guī)律、實現(xiàn)廣電傳媒集團(tuán)的傳統(tǒng)媒體與新媒體的融合發(fā)展。