魏紅花

【摘 要】隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化和我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，國(guó)內(nèi)不斷涌現(xiàn)出大量的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。得益于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是財(cái)務(wù)共享中心的應(yīng)用，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)普遍采用“現(xiàn)金池”模式對(duì)其資金進(jìn)行集中管理，“現(xiàn)金池”是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金總庫(kù)。集團(tuán)通過(guò)實(shí)施“現(xiàn)金池”資金集中管理，提高了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，加強(qiáng)了對(duì)各子公司的資金管控能力，優(yōu)化了整個(gè)集團(tuán)企業(yè)資金配置。本文在論述集團(tuán)企業(yè)資金管理實(shí)施“現(xiàn)金池”模式的必要性后，詳細(xì)分析了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán) “現(xiàn)金池”模式的現(xiàn)狀：資金使用效率不高，“內(nèi)貸”風(fēng)險(xiǎn)、法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)和資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的增加，集團(tuán)企業(yè)監(jiān)控不力；然后，針對(duì)集團(tuán)企業(yè)“現(xiàn)金池”資金集中管理模式存在的問(wèn)題，提出相應(yīng)的對(duì)策：一是規(guī)范“現(xiàn)金池”組織管理架構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)流程再造；二是通過(guò)建立“內(nèi)貸”約束機(jī)制、規(guī)避“現(xiàn)金池”賬戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)格要求選擇合作商業(yè)銀行等措施，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部制度建設(shè)，建立防范風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制；三是通過(guò)收回子公司財(cái)權(quán)、規(guī)范子公司發(fā)展和推行全面資金預(yù)算，加強(qiáng)集團(tuán)管控，提升集團(tuán)資金控制力度。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；“現(xiàn)金池”；資金集中管理；風(fēng)險(xiǎn)

隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的日益壯大，國(guó)際化進(jìn)程的加快，自身業(yè)務(wù)的多樣性、組織機(jī)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，要求企業(yè)必須實(shí)行專(zhuān)業(yè)的垂直管理，提高資金整體配置效率。資金管理中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司已不能滿(mǎn)足集團(tuán)企業(yè)發(fā)展需要，一種新的資金集中管理模式——“現(xiàn)金池”資金管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

“現(xiàn)金池”資金管理是以一種賬戶(hù)余額集中的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，子公司將賬戶(hù)余額層層上劃至母公司，母公司層層下?lián)苜Y金至子公司，實(shí)現(xiàn)資金集中管理。在現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的迅速發(fā)展下，外部環(huán)境的變化和內(nèi)在的需求，采用“現(xiàn)金池”資金管理模式非常有必要。

一、集團(tuán)企業(yè)“現(xiàn)金池”資金集中管理必要性

1.加速集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立

“現(xiàn)金池”資金集中管理，需要將集團(tuán)與各子公司緊密的聯(lián)系起來(lái)，放在一個(gè)共享系統(tǒng)內(nèi)。在此共享系統(tǒng)內(nèi)，規(guī)范統(tǒng)一的管理流程，依托集成的信息平臺(tái)，構(gòu)建國(guó)際化的資金管理運(yùn)行體系，實(shí)現(xiàn)流程、信息和管理資源的全面優(yōu)化、集成與整合，建立財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理融合發(fā)展、協(xié)同管控和約束機(jī)制，加速了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立。

2.強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)子公司的資金管控能力

現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)由于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，涉及業(yè)務(wù)板塊越來(lái)越多，子公司數(shù)量也隨之增多。怎樣去管理眾多的子公司，現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)依靠資金池管理平臺(tái)，將子公司的資金歸集，進(jìn)行集中管理，并實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而加強(qiáng)了對(duì)子公司資金的管控權(quán)，提高集團(tuán)公司的資金融通、投資決策、收益分配和財(cái)務(wù)監(jiān)控的效率。既維護(hù)了集團(tuán)企業(yè)的整體利益，防范了資金風(fēng)險(xiǎn)，也提升了資金使用的透明度，調(diào)動(dòng)子公司的積極性。

3.優(yōu)化集團(tuán)對(duì)資金的配置

集團(tuán)子公司現(xiàn)金流總量高，變動(dòng)頻繁，在“現(xiàn)金池”資金集中管理模式下，集團(tuán)企業(yè)與子公司通過(guò)ERP系統(tǒng)和合作商業(yè)銀行，根據(jù)資金效益最優(yōu)化原則，來(lái)調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金盈缺，將外部融資轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部融資，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的內(nèi)部共享，降低集團(tuán)整體資金成本，發(fā)揮集團(tuán)資金配置最大化。

二、集團(tuán)企業(yè)“現(xiàn)金池”資金集中管理現(xiàn)狀

1.資金使用效率不高

首先，從集團(tuán)企業(yè)角度來(lái)看，集團(tuán)企業(yè)在采用現(xiàn)金池管理模式之后，集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司資金實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)現(xiàn)金池對(duì)各子公司賬戶(hù)余額實(shí)行盈余調(diào)缺后，將閑散資金集中至主賬戶(hù)，只是單純收取銀行利息，而沒(méi)有充分運(yùn)用財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)資源，利用剩余資金進(jìn)行統(tǒng)一投資管理，去開(kāi)展產(chǎn)融結(jié)合的業(yè)務(wù)，發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，盤(pán)活整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的存量資金，有效提高集團(tuán)整體資金收益。

其次，從子公司角度來(lái)看，由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)之間缺乏有效的溝通機(jī)制，使得各子公司或部門(mén)信息獨(dú)立，存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)。因此，當(dāng)子公司有資金需求時(shí)，錯(cuò)失集團(tuán)內(nèi)部融資的優(yōu)惠政策，導(dǎo)致融資成本高。

2.額外風(fēng)險(xiǎn)增加

（1）“內(nèi)貸”風(fēng)險(xiǎn)增加

在“現(xiàn)金池”資金管理模式下，集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀況和資金結(jié)余情況，合理調(diào)劑資金，變外部融資為內(nèi)部融資，不僅降低整個(gè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用成本，而且可以避免子公司因賬戶(hù)余額不足造成透支，產(chǎn)生信用風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金共享。同時(shí)，“現(xiàn)金池”資金管理將部分外部融資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了集團(tuán)內(nèi)部，當(dāng)“內(nèi)貸”資金不能按時(shí)收回時(shí)，集團(tuán)的資金鏈將會(huì)受到波及，影響集團(tuán)企業(yè)資金規(guī)劃。此外，子公司若長(zhǎng)期不能履行償還業(yè)務(wù)，會(huì)萌生違背“現(xiàn)金池”管理原則，擺脫集團(tuán)企業(yè)的資金管控，從而加劇資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）集團(tuán)企業(yè)法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)增加

在“現(xiàn)金池” 資金管理模式下，集團(tuán)企業(yè)和子公司的資金都集中在主賬戶(hù)中，在提高了資金流動(dòng)性和資金的利用率的同時(shí)，也會(huì)給集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)。 比如，子公司與客戶(hù)發(fā)生的合同糾紛，當(dāng)雙方協(xié)商未達(dá)成一致時(shí)，客戶(hù)有可能向法院提起訟訴。在訴訟時(shí)效內(nèi)法院有權(quán)凍結(jié)子公司的銀行賬戶(hù)，在“現(xiàn)金池”資金管理模式下，有可能凍結(jié)的賬戶(hù)就是子公司次賬戶(hù)。如果“現(xiàn)金池”中次賬戶(hù)的資金被凍結(jié)，將會(huì)影響到整個(gè)集團(tuán)企業(yè)資金池的管理。

（3）資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)增加

“現(xiàn)金池”集團(tuán)企業(yè)資金管理模式下的資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面 ：

①信息泄露風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)會(huì)選擇一家商業(yè)銀行作為主賬戶(hù)銀行，因而這家主賬戶(hù)商業(yè)銀行將擁有集團(tuán)企業(yè)內(nèi)所有子公司的信息。在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的信息時(shí)代，信息是無(wú)價(jià)的，尤其資金信息。若公司機(jī)密的資金信息泄露，必然會(huì)對(duì)集團(tuán)企業(yè)形成潛在的安全風(fēng)險(xiǎn)。

②技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)?！艾F(xiàn)金池”作為高端理財(cái)產(chǎn)品，具有較高的技術(shù)含量，對(duì)商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)提出了更高的要求，一旦系統(tǒng)出現(xiàn)故障和人員流動(dòng)，滿(mǎn)足不了集團(tuán)企業(yè)的需求，集團(tuán)資金的安全和日常運(yùn)作必然會(huì)受到威脅，風(fēng)險(xiǎn)增大。

③資金安全風(fēng)險(xiǎn)?！艾F(xiàn)金池”模式將集團(tuán)企業(yè)所有子公司的資金都集中在一家商業(yè)銀行的主賬戶(hù)上，資金總額是巨大的，從而，將各子公司分散風(fēng)險(xiǎn)集中到集團(tuán)企業(yè)主賬戶(hù)上來(lái)， 一旦合作商業(yè)銀行挪用了現(xiàn)金池主賬戶(hù)上的資金，將給集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)不可低估的資金安全風(fēng)險(xiǎn)。

3.集團(tuán)企業(yè)監(jiān)控不力

首先，由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)所屬子公司遍布全國(guó)各地，甚至世界各地，這些子公司會(huì)受當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)法律政策的影響。由于地域差異和文化差異，集團(tuán)企業(yè)的規(guī)章制度在各子公司實(shí)行難度加大，會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)對(duì)其子公司管控不力。

其次，集團(tuán)企業(yè)隨著全球擴(kuò)張和業(yè)務(wù)拓展的需要，不斷并購(gòu)目標(biāo)子公司。隨著各子公司在各自的行業(yè)發(fā)展迅速，集團(tuán)企業(yè)監(jiān)控能力跟不上子公司發(fā)展速度。

最后，集團(tuán)企業(yè)每年按照計(jì)劃，都對(duì)集團(tuán)內(nèi)各子公司進(jìn)行資金預(yù)算管理。但是，當(dāng)各子公司資金預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)較大偏差時(shí)，集團(tuán)企業(yè)并未采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，導(dǎo)致各子公司資金預(yù)算只是走個(gè)形式，陰奉陽(yáng)違。因此，集團(tuán)企業(yè)的“現(xiàn)金池”資金管理難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

三、集團(tuán)企業(yè)“現(xiàn)金池”資金集中管理的完善對(duì)策

1.規(guī)范“現(xiàn)金池”組織管理架構(gòu)，提高資金使用效率

“現(xiàn)金池”組織管理架構(gòu)是集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行管理和配置的工具，由集團(tuán)企業(yè)及各子公司組成。相對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然各子公司受其控股，但各子公司也是從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的獨(dú)立法人，在組織運(yùn)行中，從自身利益出發(fā)，必然會(huì)發(fā)生利益矛盾和沖突。因此，要從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行“現(xiàn)金池”組織管理架構(gòu)建設(shè)。

（1）“現(xiàn)金池”組織機(jī)構(gòu)流程再造

“現(xiàn)金池”中心不僅要與集團(tuán)層面資金相關(guān)部門(mén)及時(shí)溝通交流，梳理和完善資金集中分配流程，盡快完成各子公司資金需求的審批；而且還要理順與各子公司有關(guān)資金部門(mén)之間的組織架構(gòu)，規(guī)范其運(yùn)作，保證運(yùn)行暢通，信息互通有無(wú)，上通下達(dá)，從而使得各子公司迅速的掌握第一信息，便于作出資金決策，促使各公司的發(fā)展與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。

經(jīng)過(guò)“現(xiàn)金池”組織結(jié)構(gòu)流程的優(yōu)化，將涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行再造，達(dá)到組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化，有助于集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金的統(tǒng)籌把控，調(diào)劑余缺后進(jìn)行再投資；另外，也有助于各子公司對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的低成本融資，從而使得資金效率在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的提高。

（2）完善資金管理決策體系

資金管理決策體系，是指集團(tuán)企業(yè)建立對(duì)集團(tuán)“現(xiàn)金池”進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判和監(jiān)控的一個(gè)系統(tǒng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員根據(jù)對(duì)資金集中監(jiān)控和分析，調(diào)節(jié)資金余缺、配比內(nèi)外部資金量。

①加強(qiáng)銀行賬戶(hù)管理。“現(xiàn)金池”集團(tuán)企業(yè)資金管理，要求集團(tuán)企業(yè)在一家商業(yè)銀行設(shè)立一個(gè)主賬戶(hù)，各子公司在同家商業(yè)銀行設(shè)立一個(gè)次賬戶(hù)，次賬戶(hù)依附于主賬戶(hù)，借助于商業(yè)銀行，對(duì)各家子公司次賬戶(hù)進(jìn)行日結(jié)管理。集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)加強(qiáng)對(duì)各子公司次賬戶(hù)實(shí)體管理，了解各賬戶(hù)的資金動(dòng)態(tài)，達(dá)到對(duì)資金的有效控制，從而準(zhǔn)確地掌握集團(tuán)企業(yè)“現(xiàn)金池”規(guī)模、分布狀態(tài)，為集團(tuán)企業(yè)資金決策提出支持。

②提升財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。資金管理決策體系是為集團(tuán)企業(yè)及各子公司提供多元高效的金融服務(wù)，對(duì)財(cái)務(wù)人員的職業(yè)能力要求比較高，不僅要懂管理、財(cái)務(wù)知識(shí)、信息技術(shù)，而且還要懂金融。在現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)中，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員眾多，財(cái)務(wù)高端人才嚴(yán)重缺乏。

因此，對(duì)于在職的財(cái)務(wù)人員，針對(duì)他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)水平，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行新知識(shí)新技術(shù)的定期培訓(xùn)，推廣先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念，提升他們的專(zhuān)業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)。此外，可以通過(guò)社會(huì)招聘，引進(jìn)相關(guān)人才，充實(shí)人才隊(duì)伍，為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理和有效監(jiān)控提供有力的保障。

2.加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部制度建設(shè)，建立防范風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制

（1）建立“內(nèi)貸” 約束機(jī)制

在“現(xiàn)金池”模式下，子公司向集團(tuán)企業(yè)申請(qǐng)“內(nèi)貸”越來(lái)越普遍，如何防范“內(nèi)貸”風(fēng)險(xiǎn)，保證“內(nèi)貸”資金的安全，必須建立“內(nèi)貸”資金約束機(jī)制。

集團(tuán)企業(yè)對(duì)申請(qǐng)“內(nèi)貸”的子公司，按照商業(yè)銀行放貸的條件進(jìn)行全面考核，深入到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)子公司進(jìn)行盡調(diào)，了解子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)情況，確定它是否有償還“內(nèi)貸”本息的能力。如果有償還能力，就不存在“內(nèi)貸”風(fēng)險(xiǎn)。如果沒(méi)有償還能力，集團(tuán)企業(yè)可以采取緩期償還。在“內(nèi)貸”期間，強(qiáng)化對(duì)子公司資金的管理和監(jiān)控。這樣有利于當(dāng)緩期償還困難時(shí)，直接從子公司“現(xiàn)金池”次賬戶(hù)中強(qiáng)制扣款，維護(hù)集團(tuán)企業(yè)利益。

（2）規(guī)避訴訟風(fēng)險(xiǎn)

在現(xiàn)金池模式下，子公司與客戶(hù)的訴訟風(fēng)險(xiǎn)有可能殃及集團(tuán)公司，直接影響到集團(tuán)公司外部和內(nèi)部交易或信用等級(jí)，因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)高度關(guān)注各子司的資金狀態(tài)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范管理，提高資金業(yè)務(wù)的透明度。集團(tuán)企業(yè)要求各子公司在與客戶(hù)、供應(yīng)商等外部企業(yè)發(fā)生資金往來(lái)時(shí)，禁止用“現(xiàn)金池”中的次賬戶(hù)，防范潛在訴訟風(fēng)險(xiǎn)。

（3）謹(jǐn)慎選擇商業(yè)銀行

對(duì)于“現(xiàn)金池”模式來(lái)說(shuō)，集團(tuán)企業(yè)與合作商業(yè)銀行是緊密的戰(zhàn)略合作伙伴。集團(tuán)企業(yè)資金管理主要是依托合作的商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司資金集中運(yùn)作和內(nèi)部資金共享。因此，必須慎重選擇合作的商業(yè)銀行。

①選擇全國(guó)性的商業(yè)銀行?，F(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)大多是國(guó)際性的大企業(yè)，各子公司遍布全國(guó)各地甚至世界各地，每個(gè)子公司都要在合作商業(yè)銀行開(kāi)設(shè)賬戶(hù)，這就要求合作的商業(yè)銀行不能是地區(qū)性的商業(yè)銀行，必須是全國(guó)性的，甚至是外資銀行，才能滿(mǎn)足集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展需要。此外，合作的商業(yè)銀行將擁有集團(tuán)企業(yè)及各子公司的所有商業(yè)機(jī)密信息，因此，商業(yè)銀行必須與集團(tuán)企業(yè)簽訂保密協(xié)議，保密所有信息；此外，商業(yè)銀行自身信用評(píng)級(jí)要高。

②保證安全性。一是系統(tǒng)安全性?！艾F(xiàn)金池”業(yè)務(wù)系統(tǒng)是依托銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)處理大量數(shù)據(jù)信息，系統(tǒng)在數(shù)據(jù)處理、存儲(chǔ)和傳輸過(guò)程中，應(yīng)該保證系統(tǒng)的安全性與數(shù)據(jù)的保密性。這就要求合作商業(yè)銀行具有高端的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員來(lái)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安全與穩(wěn)定。二是資金安全性。合作商業(yè)銀行必須具備完善的內(nèi)控管理制度并嚴(yán)格實(shí)行，以防銀行內(nèi)部人員利用職務(wù)之便挪作他用，確保集團(tuán)企業(yè)“現(xiàn)金池”賬戶(hù)資金的安全，隨時(shí)滿(mǎn)足集團(tuán)企業(yè)資金管理決策需求。

3.加強(qiáng)資金管控，提升集團(tuán)資金控制力度

（1）強(qiáng)化集權(quán)管理

①收回子公司財(cái)權(quán)。在“現(xiàn)金池”集團(tuán)企業(yè)資金集中管理下，要強(qiáng)化資金集權(quán)管理，收回各子公司財(cái)權(quán)，加強(qiáng)對(duì)各子公司資金的決策權(quán)和審批權(quán)。針對(duì)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略投融資，集團(tuán)企業(yè)具有絕對(duì)的決定權(quán)；針對(duì)各子公司的投融資項(xiàng)目，集團(tuán)企業(yè)有審批權(quán)。因此，即使各子公司地處全國(guó)各地甚至世界各地，也要服從集團(tuán)企業(yè)要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌調(diào)配資金。

②規(guī)范子公司發(fā)展。雖然各子公司在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)歷著井噴式發(fā)展，但是從集團(tuán)企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，不符合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)所屬子公司的業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行整合，明確各子公司業(yè)務(wù)范圍，引領(lǐng)各子公司正確發(fā)展。既滿(mǎn)足了集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的全面把控，也有效避免出現(xiàn)由于子公司發(fā)展過(guò)于自由而導(dǎo)致的集團(tuán)企業(yè)監(jiān)控滯后的現(xiàn)象。

③推行全面資金預(yù)算。資金預(yù)算是實(shí)施資金集中管理的有效模式。首先，從集團(tuán)企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，積極推行全面資金預(yù)算管理，指導(dǎo)各子公司預(yù)算編制、加強(qiáng)對(duì)各子公司預(yù)算執(zhí)行、控制和監(jiān)督。集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)各公司資金跟蹤檢查，確保各公司資金預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行差異維持在一個(gè)合理范圍內(nèi)。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行差異較大的子公司，扣減當(dāng)年預(yù)算額度，并以后年度參照此額度進(jìn)行撥款，從而加強(qiáng)對(duì)子公司“現(xiàn)金池”的管控。其次，從子公司角度來(lái)說(shuō)，各子公司根據(jù)集團(tuán)企業(yè)全面資金預(yù)算管理的規(guī)定，本著實(shí)事求是的原則，不斷健全自身的資金預(yù)算管理，切實(shí)做好預(yù)算編制和執(zhí)行工作，做到分級(jí)審批，匯總上報(bào)，從而嚴(yán)格控制自身的資金收支。

綜上所述，“現(xiàn)金池”資金集中管理雖然在運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)了一些問(wèn)題，但是只要不斷完善不斷修正，“現(xiàn)金池”模式是最符合現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)資金管理的一種方式。既滿(mǎn)足了現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展需要，使其能全面掌握資金流向，進(jìn)行系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，又保持和發(fā)揚(yáng)集團(tuán)一體化經(jīng)營(yíng)模式，強(qiáng)化了集團(tuán)企業(yè)的管理職能，調(diào)整了集團(tuán)企業(yè)和各子公司的管理關(guān)系，兼顧了集團(tuán)企業(yè)與各子公司的利益。

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