任紅

摘 要：本文以聯(lián)想并購(gòu)IBM PC部門的案例為切入點(diǎn)，從聯(lián)想的跨文化管理以小見(jiàn)大，映射出企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生的文化沖突、文化沖突的危害以及在跨國(guó)并購(gòu)文化管理中如何應(yīng)對(duì)一系列問(wèn)題，并基于以上研究對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化管理提出三點(diǎn)建議，即樹立民族平等、互相尊重的理念，認(rèn)清文化沖突存在的客觀性，將企業(yè)文化融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu) 跨文化管理 企業(yè)文化

中圖分類號(hào)：F752 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）07（c）-058-02

1 研究背景、目的及意義

1.1 研究背景

20世紀(jì)90年代以來(lái)，全球跨國(guó)并購(gòu)趨勢(shì)一路攀升，于2000年達(dá)到頂峰，之后受到金融危機(jī)的影響進(jìn)入調(diào)整階段。跨國(guó)并購(gòu)總額不斷增加，在國(guó)際直接投資中處于主體地位，并且越來(lái)越成為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的最佳選擇。隨著中國(guó)企業(yè)不斷壯大，進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)大勢(shì)所趨，海外并購(gòu)無(wú)疑是通往全球化的一條捷徑，而聯(lián)想并購(gòu)IBM PC部門就是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)取得圓滿成功的經(jīng)典案例。

雖說(shuō)跨國(guó)并購(gòu)熱潮已經(jīng)掀起，但跨國(guó)并購(gòu)管理遇到了瓶頸——跨文化管理。從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，除了面對(duì)復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境外，還要面對(duì)與母國(guó)文化完全不同的文化，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)管理提出了新挑戰(zhàn)。

1.2 研究目的和意義

國(guó)外關(guān)于跨文化管理的研究多是以日本、歐美企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，較少對(duì)中國(guó)的企業(yè)專門研究。對(duì)于我國(guó)正在進(jìn)行或準(zhǔn)備開展跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)只能作為參考。我國(guó)應(yīng)由更多學(xué)者研究來(lái)彌補(bǔ)這方面的空白，這也正是本文的寫作目的?！耙粠б宦贰比缁鹑巛钡亻_展，國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛響應(yīng)“走出去”號(hào)召，積極開展跨國(guó)并購(gòu)?？缥幕芾砝碚摰难芯繉?duì)于中國(guó)企業(yè)發(fā)展有著非常重要的意義。

2 文獻(xiàn)綜述

現(xiàn)有研究多從以下三個(gè)方面研究跨國(guó)并購(gòu)文化管理。

2.1 跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因

跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因是指跨國(guó)公司實(shí)施并購(gòu)行為的動(dòng)機(jī)和目的?？鐕?guó)并購(gòu)行為面臨不同的東道國(guó)、行業(yè)和目標(biāo)公司，其具體動(dòng)因也存在較大的差別。因此，跨國(guó)并購(gòu)是多動(dòng)因綜合推動(dòng)、動(dòng)態(tài)平衡的結(jié)果。西方學(xué)者對(duì)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因有廣泛研究，主要包括以下幾個(gè)方面：目標(biāo)公司價(jià)值低估、獲取財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、適應(yīng)國(guó)際環(huán)境變遷、獲取市場(chǎng)勢(shì)力、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、傳遞或獲取廠商優(yōu)勢(shì)，以及獲取速度經(jīng)濟(jì)性[1]。

2.2 跨國(guó)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)

首先，企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)可以避開目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)各種隱性的貿(mào)易壁壘，迅速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)。崔滬研究發(fā)現(xiàn)，德國(guó)西門子公司為了阻止日本進(jìn)人西歐的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，斥巨資并購(gòu)了一系列的西歐計(jì)算機(jī)軟件和硬件公司，而日本企業(yè)為了能進(jìn)人歐共體進(jìn)行自由貿(mào)易，也在英、法、德等國(guó)進(jìn)行了大規(guī)模并購(gòu)，以規(guī)避關(guān)稅壁壘和貿(mào)易摩擦[2]。其次，跨境并購(gòu)可以減少企業(yè)進(jìn)入陌生領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，并快速獲得新行業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累，有效降低企業(yè)運(yùn)行成本。最后，企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)可以最快地獲得目標(biāo)企業(yè)的資源。傅仰藝認(rèn)為，一國(guó)優(yōu)勢(shì)資源在比較位置上的不可替代和模仿性可為本國(guó)的企業(yè)帶來(lái)天然優(yōu)勢(shì)，這是以資源的不完全轉(zhuǎn)移性和區(qū)隔使用為前提的。然而在全球化的條件下，多數(shù)國(guó)家都是開放和允許外國(guó)企業(yè)投資的，這就給外國(guó)企業(yè)提供了和本土企業(yè)同等利用該國(guó)資源優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)[3]。

2.3 跨文化管理

胡軍在其編著的《跨文化管理》中，提出實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨文化管理步驟：第一，識(shí)別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同；第二，不同文化背景的職員在一起進(jìn)行敏感性跨文化培訓(xùn)，提高對(duì)跨文化環(huán)境的適應(yīng)性，以造就一批高質(zhì)量的跨文化管理人員；第三，建立共同經(jīng)營(yíng)觀，建設(shè)企業(yè)“合金文化” [4]。嚴(yán)文華等提出了關(guān)于跨文化企業(yè)中人力資源管理與開發(fā)、人員有效溝通及建立跨文化企業(yè)的有效組織與領(lǐng)導(dǎo)理論[5]。

3 引例

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京官方宣布以12.5億美元現(xiàn)金加股票收購(gòu)IBM PC部門。協(xié)議內(nèi)容包括：聯(lián)想獲得IBM PC的臺(tái)式機(jī)和筆記本的全球業(yè)務(wù)以及原IBM PC的全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心、研發(fā)中心、制造工廠，新聯(lián)想可以在5年內(nèi)無(wú)償使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)Think的權(quán)利。借此收購(gòu)，新聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠商[6]。

4 跨國(guó)并購(gòu)文化整合

企業(yè)文化整合貫穿企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整個(gè)過(guò)程，由于跨國(guó)并購(gòu)雙方來(lái)自不同的國(guó)家，一個(gè)企業(yè)代表著一個(gè)文化背景，文化差異是難以逾越的鴻溝，并購(gòu)后雙方員工不得不在一個(gè)地方工作，文化碰撞難免產(chǎn)生文化沖突。因此，跨國(guó)并購(gòu)更要注重文化整合，以文化整合為核心，逐層突破。利用好文化的可塑性，在整合過(guò)程中巧妙地結(jié)合并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的文化，推陳出新，重塑為融合的企業(yè)文化。聯(lián)想收購(gòu)IBM是眾多并購(gòu)案例中值得稱贊的一個(gè)，它提出“尊重、信任、妥協(xié)”理念，尊重是前提，是雙方合作的基礎(chǔ)；信任是重點(diǎn)，是跨國(guó)并購(gòu)整合順利完成的保證；妥協(xié)必不可少，在并購(gòu)雙方的博弈中，有時(shí)候妥協(xié)未必不是一個(gè)上策，但涉及到原則問(wèn)題時(shí)就另當(dāng)別論了。

跨國(guó)并購(gòu)整合涵蓋以上各個(gè)方面，要求企業(yè)要有平等開放的環(huán)境、充足的流動(dòng)資金、熟悉并購(gòu)各方文化且能熟練進(jìn)行跨國(guó)管理的人才等。創(chuàng)造一種平等開放的環(huán)境是文化整合的基礎(chǔ)，并購(gòu)企業(yè)若能敞開胸懷接納外國(guó)企業(yè)、對(duì)所有員工一視同仁，將使并購(gòu)整合少走彎路；整合階段所需的資金往往遠(yuǎn)超過(guò)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)支付的對(duì)價(jià)，龐大的調(diào)整和運(yùn)行支出也不容小覷，所以充足的流動(dòng)資金是跨國(guó)并購(gòu)整合的硬性要求；由于跨國(guó)并購(gòu)整合涉及多個(gè)文化間的融合，而精通并購(gòu)各方文化且能熟練進(jìn)行跨國(guó)管理的人才并不是唾手可得，人才儲(chǔ)備必不可少。最后，一定要注意并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)地方法律和工會(huì)，到別的國(guó)家活動(dòng)要遵守當(dāng)?shù)胤?，工?huì)是一個(gè)可以影響并購(gòu)成敗的組織。

5 跨國(guó)并購(gòu)文化管理

跨國(guó)并購(gòu)涉及至少兩個(gè)國(guó)家、兩種制度、兩種文化，并購(gòu)后企業(yè)整合和管理的難度和重要性更加顯著。不同的管理風(fēng)格體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)行的日常之中，也影響著企業(yè)自發(fā)形成的獨(dú)特文化。如前所述，文化整合與管理是貫穿并購(gòu)始終的一條主線，文化的融合是并購(gòu)的開端，也是并購(gòu)真正完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)文化沖突的管理是決定跨國(guó)并購(gòu)能否順利整合完成的重要因素。

收購(gòu)?fù)瓿珊?，?lián)想集團(tuán)的高層管理人員由三種企業(yè)文化和兩種國(guó)家文化組成：中國(guó)文化和美國(guó)文化、戴爾文化、IBM文化以及聯(lián)想公司文化。文化融合的落腳點(diǎn)體現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面，世界范圍內(nèi)不斷深化的交易模式使聯(lián)想不得不面對(duì)劇烈的文化沖突，怎樣提高中國(guó)文化在外國(guó)人心中的認(rèn)可度，同時(shí)吸引更多的國(guó)際優(yōu)秀人才成了擺在聯(lián)想面前的難題，文化融合能否成功，關(guān)系到聯(lián)想在全球市場(chǎng)的成敗。事實(shí)證明，聯(lián)想完美地回答了這一系列難題，并給我們留下了重要啟示：文化融合的關(guān)鍵是內(nèi)部互相信任，取長(zhǎng)補(bǔ)短，做好協(xié)調(diào)溝通。

6 結(jié)論與建議

本文以聯(lián)想并購(gòu)IBM PC部門的案例為切入點(diǎn)，從聯(lián)想的跨文化管理以小見(jiàn)大，映射出企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生的文化沖突、文化沖突的危害以及在跨國(guó)并購(gòu)文化管理中如何應(yīng)對(duì)一系列問(wèn)題，并基于以上分析提出如下三點(diǎn)建議，為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供參考。

6.1 樹立民族平等、互相尊重的理念

跨國(guó)并購(gòu)恰好給并購(gòu)后企業(yè)文化整合管理提供了一個(gè)不可多得的契機(jī)，越來(lái)越多的并購(gòu)案例告訴我們，跨國(guó)并購(gòu)期間重塑企業(yè)文化相對(duì)于其他時(shí)機(jī)都是最容易且最高效的，所以要抓住時(shí)機(jī)，深入分析并購(gòu)雙方企業(yè)文化，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，重新塑造一種符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，并為全體員工所共同遵守和維護(hù)。

6.2 認(rèn)清文化沖突存在的客觀性

異國(guó)企業(yè)文化沖突的存在有其客觀性，文化整合本身就是一個(gè)從接觸到?jīng)_突再到融合的過(guò)程，不為人的主觀意志所改變，我們能做的就是合理地處理文化沖突，將文化沖突轉(zhuǎn)化為企業(yè)重生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

6.3 將企業(yè)文化融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的方向標(biāo)，而企業(yè)文化也決定著企業(yè)的發(fā)展方向。在文化整合進(jìn)行的過(guò)程中，不同文化相融合，無(wú)形中影響著企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)一步影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將企業(yè)文化融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，把新的企業(yè)文化作為一種粘合劑，連接并購(gòu)后企業(yè)各階段的發(fā)展目標(biāo)，作為一種無(wú)形的生產(chǎn)力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)添磚加瓦。

參考文獻(xiàn)

[1] 葉勤.跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因及其理論分析[J].國(guó)際經(jīng)貿(mào)探索，2002（05）.

[2] 崔滬.企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)方式的優(yōu)勢(shì)分析[J].企業(yè)活力，2006（04）.

[3] 傅仰藝.基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)研究[D].山東大學(xué)，2006.

[4] 胡軍.跨文化管理[M].廣州：暨南大學(xué)出版社，1995.

[5] 嚴(yán)文華.跨文化企業(yè)管理心理學(xué)[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社， 2000.

[6] 跨國(guó)并購(gòu)案例之聯(lián)想篇[EB/OL].豆丁網(wǎng)，http：//www.docin. com/p-1111122931.html.