王寧 周密 趙西萍

摘要：探討新員工典型的工作不安全感與組織政治化的關系，并驗證反饋尋求策略的中介作用；同時結合文化背景，辨析權力距離感知對這一關系的調節(jié)作用。208份數(shù)據(jù)分析結果表明：詢問組織外部朋友在工作不安全感與組織政治化關系間起部分中介作用；權力距離感知對工作不安全感與反饋尋求策略關系的調節(jié)作用被證明。

關鍵詞：組織政治化；工作不安全感；反饋尋求策略；權力距離；新員工

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.06.17

中圖分類號：C936；F243 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）06-0076-05

New Employees Job Insecurity to Organizational Politic Socialization

——The Influence of FeedbackSeeking Strategies and Power Distance

WANG Ning1，2， ZHOU Mi1， ZHAO Xiping1

（1. School of Management， Xian Jiaotong University， Xian 710049；

2.School of Management， Xian Polytechnic University， Xian 710048）

Abstract：This paper researches the relationship between job insecurity among new employees and organizational politic socialization， verifying the mediation effect of feedback seeking strategies. Meanwhile， the moderation effect of the perception of power distance on the relation between job insecurity and feedback seeking strategies is also analyzed. Using a sample of 208 indicates that feedback seeking from friends outside organization partly mediate job insecurity and organizational politic socialization and power distances moderation effect between job insecurity and feedbackseeking strategies is verified.

Key words：organizational politic socialization； job insecurity； feedback seeking strategies； power distance； new employees

組織成員入職初期會因為各種不確定性認知而產生工作不安全感[1]，“90后”新員工①所處的時代背景和對職業(yè)成長的關注會讓這一感知凸顯。為了盡快從組織“外部人”轉化成“內部人”，實現(xiàn)組織政治化，他們在入職初期會通過反饋尋求行為“摸清門道”，贏得在企業(yè)的生存契機[2]；但在高權力距離感知的組織文化中[3]，哪種反饋尋求策略更適合新員工，哪種反饋源對尋求者更具價值有待商榷[4]。本文提出工作不安全感凸顯的新員工可以運用反饋尋求策略實現(xiàn)組織政治化，并對這一機理進行分析；同時，扎根中國組織，辨析權力距離感知對二者關系的調節(jié)作用，讓該研究更具實踐價值。

1理論綜述與研究假設

11組織政治化

國外學者在新員工組織社會化研究方面取得了豐碩成果，但研究該問題不能脫離文化因素[5]，我國學者趙國祥等提煉了組織社會化的4個維度，即組織文化、工作勝任、人際關系以及組織政治社會化，該結論被廣泛認同[6]。姚琦等又提出近端社會化更能表征新員工早期階段的適應狀況，將其界定為任務掌握、角色清晰、組織理解和社會整合[7]。兩位學者分別提及組織政治、組織理解，這兩個概念均指員工對非正式權力、潛規(guī)則及“誰是公司最有影響力的人”等問題的認知程度。因此，在中國文化背景下，組織政治社會化（以下簡稱“組織政治化”）是衡量新員工早期組織社會化的重要指標，與組織社會化的關系總結如圖1所示。

12反饋尋求策略與組織政治化

反饋尋求是個體有意識地花費一定的努力去獲取有價值的信息，完成自我設定目標；而對該概念的擴展則將反饋尋求視為一種自我調節(jié)策略，通過標準和目標調整完成角色期望，是個體積極獲取自身績效評價的過程[4，8]。Ashford等最初的研究表明，反饋尋求頻數(shù)越高，角色明確及社會融合程度越顯著；后續(xù)研究，如Wang和Kim、Anseel等也支持反饋尋求行為與組織社會化的正向關系[4]。但以往研究并未深入分析采取哪種方式、向誰尋求反饋能有效促進組織政治化，尤其缺少具體文化背景下的辨析。

直接詢問組織內部成員不是新員工實現(xiàn)組織政治化的優(yōu)選策略。國外研究較肯定直接詢問的價值，認為其具備準確性、具體化等特征，與創(chuàng)新績效和領導—成員交換、組織適應性等顯著正相關[4，8]。不過，直接詢問的障礙是社會成本認知。Morrison等發(fā)現(xiàn)美國新員工比我國香港新員工直接詢問頻率高[9]；謝俊等認為高權力距離導致員工不愿向主管尋求個體績效等敏感信息[3]。由此推斷，在中國組織中，新員工對高權力距離的感知導致社會成本認知凸顯，不愿向上級尋求反饋進行自我管理。Hwang等認為在高權力距離感知的組織中，下級向上級尋求反饋要付出更多努力或影響組織身份，同事之間的反饋詢問更具價值。但需要闡明的是，新員工入職初期，人脈稀疏，無法確定反饋源；并且新員工在未成為某“圈子”成員前，不會輕易向同事詢問反饋，這一點尤其與國外研究存在差異。

新員工在組織內部的反饋尋求策略通常是間接監(jiān)測。間接監(jiān)測表現(xiàn)為對上級行為的觀察、內心與高績效員工對比及對周圍環(huán)境監(jiān)測等。Ashford等認為間接監(jiān)測與信息有效性顯著正相關[10]；Williams等認為間接監(jiān)測越頻繁，自我評價和上級評價一致性越強，因此不能忽視間接監(jiān)測的價值。前面已述，新員工在組織內部的詢問策略常受限，且即便通過詢問獲得了反饋，往往是禮貌等因素所致的委婉評價[2]，尋求者仍需結合自己判斷得到真實反饋；同時，反饋者往往會保留消極反饋，讓評價效用大打折扣。因此，新員工只能通過觀察獲取反饋，如觀察上級言行，搞清企業(yè)的權力核心和領導層所代表的利益；或與同事交流中，增進對企業(yè)生存之道的理解。

詢問組織外部朋友是新員工不可缺少的組織政治化策略。De Stobbeleir等提出組織外部朋友也是提高創(chuàng)新績效的反饋源[8]；Menon等指出，組織內部競爭激烈時，人們傾向于在組織外部獲取信息[11]?？梢姡蚪M織外部朋友尋求反饋不僅可以避免高權力距離帶來的身份、面子等社會成本顧慮，還能規(guī)避同事間的利益沖突和競爭，且由于朋友間的情感信任，反饋者更有可能給出負向反饋，而不是出于禮貌做出委婉評價[2]。因此，新員工向外部朋友詢問反饋，增強對組織的理解尤為必要。由此提出研究假設：

H1：詢問組織外部朋友與組織政治化顯著正相關。

H2：組織內部間接監(jiān)測與組織政治化顯著正相關。

13工作不安全感與反饋尋求策略

工作不安全感凸顯是新員工的典型特質。新員工入職初期面臨角色沖突、認知模糊等諸多不確定性及高期望落空而帶來的現(xiàn)實差異[1，7]，因此短期內會出現(xiàn)較強的壓力以及情感變化，而導致工作不安全感[12，13]。多數(shù)學者將其視為負面因素，但Staufenbiel等認為作為一種阻礙性壓力源，工作不安全感與績效等結果變量顯著負相關，但是態(tài)度會將其轉化為一種挑戰(zhàn)性壓力源，發(fā)揮積極作用[12]。新員工較難像老員工那樣反復嘗試造成情緒耗竭，成為阻礙性壓力源；相反，生涯初期的不確定性認知產生的工作不安全感最易激發(fā)積極行為，如Ashford和Saks提出的七種新員工主動社會化策略之一就是尋求反饋。此外，“90后”新員工處在信息飛速發(fā)展的社會背景中，他們對職業(yè)發(fā)展期望較高[2，7]，加之組織內部競爭和流動性增強，讓他們充分認知到組織內外部信息對未來職業(yè)發(fā)展的重要價值，因此具備主動獲取反饋的積極態(tài)度特征。因此，工作不安全感越強，反饋尋求動機越強。

強工作不安全感的新員工更愿意采取詢問策略。強工作不安全感新員工需要更快獲取反饋用于自我調整，詢問組織內部成員本是他們的首選策略，但受權力距離、“圈子文化”等影響，則傾向于選擇組織外部朋友作為詢問對象，通過直接溝通獲取反饋，在短期內較快自我調整。相反，間接監(jiān)測需要觀察并揣測，付出更多的時間和努力，甚至是錯誤判斷后的反復，不能快速和準確地解決高工作不安感所帶來負面情緒和壓力，故不是他們的優(yōu)選策略，且

工作不安全感越強，越不愿采取間接監(jiān)測策略。由此提出研究假設：

H3：工作不安全感與詢問組織外部朋友顯著正相關。

H4：工作不安全感與組織內部間接監(jiān)測顯著負相關。

14反饋尋求策略的中介作用

強工作不安全感新員工采取詢問組織外部朋友的方式，如前輩、親友、同學等，了解自身績效表現(xiàn)是否符合一般組織要求，在短期內明辨組織權力中心，了解組織潛規(guī)則等，完成組織政治化進程；工作不安感越強，越會采取簡單且高效的詢問組織外部朋友的策略實現(xiàn)組織政治化；弱工作不安感新員工，對反饋并不十分迫切，尋求動機略遜色，因此會采取監(jiān)測組織內部成員的方式獲取反饋，實現(xiàn)組織政治化。由此，提出研究假設：

H5：詢問組織外部朋友中介于工作不安全感與組織政治化。

H6：監(jiān)測組織內部成員中介于工作不安全感與組織政治化。

15權力距離的調節(jié)作用

（1）工作不安全感、權力距離與詢問組織外部朋友

前面所述，強工作不安全感新員工會選擇詢問組織外部朋友的策略，既降低社會成本，也能高效獲取反饋；且權力距離感知越顯著，越擔心內部詢問隨之的社會成本，越愿意詢問組織外部朋友，如圖2中A區(qū)；當權力距離感知降低時，新員工則有可能向上級詢問反饋，如Levy等研究表明變革型領導能促進員工的反饋尋求行為，如圖2中B區(qū)。由此提出研究假設：

H7：權力距離感知對不安全感與詢問組織外部朋友的關系起調節(jié)作用。權力距離感知高時，工作不安全感與詢問組織外部朋友的正向關系加強；權力距離感知低時，工作不安全感與詢問組織外部朋友的正向關系減弱。

（2）工作不安全感、權力距離與組織內部間接監(jiān)測

“察顏觀色”“聽其言、觀其行”的間接監(jiān)測方式是弱工作不安全感新員工提高組織政治化的策略。權力距離感知高時，詢問上級受限，間接監(jiān)測就成了唯一策略，因此動機進一步增強，如圖2中D區(qū)。權力距離感知低時，弱工作不安全感新員工則有可能放棄監(jiān)測策略，采取詢問方式，如高質量的LMX關系讓下級與上級的情感距離降低，詢問動機增強，如圖2中C區(qū)。

H8：權力距離感知對不安全感與組織內部間接監(jiān)測的關系起調節(jié)作用。權力距離感知高時，工作不安全感與組織內部間接監(jiān)測的負向關系減弱；當權力距離感知低時，工作不安全感與組織內部間接監(jiān)測的負向關系增強。

上述假設模型如圖3。

2研究方法

21研究對象

研究對象為入職3個月左右，經企業(yè)培訓、簽三方協(xié)議的大學生新員工。此次調研共發(fā)放問卷250份，有效問卷208份，有效率為986%。本文將性別、年齡、學歷、專業(yè)、任期、單位性質、職位等作為控制變量。

22變量設計

工作不安全感結合Greenhalgh等的經典概念，并參閱胡三嫚對量表的翻譯修正[13]，如“我擔心自己難以保住目前這份工作”“我在單位沒有獲得與我的職位對等的待遇”，具體公式為：

工作不安全感=[（∑工作特征重要性×工作特征失去可能性）+（∑工作重要性×工作失去可能性）]×無力感

詢問和監(jiān)測策略參考De Stobbeleir等[8]、Ashford和Tusi量表[10]，如“你向組織外部朋友詢問怎樣工作最有效的頻率”“你向組織外部朋友詢問自身有哪些地方需要改進的頻率”“你將自己與同事做比較的頻率”“你觀察上級的言行，用于提高自己的頻率”等；權力距離感知采用Morrison等量表[9]，如“很多情況下，上級自己做決定，不征求其他人的意見”“員工一般不愿意表達與上級的不同意見”等；組織政治化采用趙國祥等開發(fā)的本土化量表[6]，如“我了解單位中的某些潛規(guī)則”“我了解誰是單位最有影響力的人”等。

3結果分析

31信度與效度分析

運用Spss115驗證分量表的可信度，其結果均在075左右，可信度較好；由于選用成熟量表，內容效度亦較好；因子分析后留下因子載荷達05以上的題項，量表KMO值均在070以上，Bartlett球形檢驗在p<0001的水平下顯著，變量解釋率達50%以上，結構效度較高。為進一步驗證模型會聚效度，利用Amos180對5個變量進行驗證性因子分析（CFA），結果表明五因子模型的擬合度最好，χ2/df=1582（在1～3之間），RMSEA=0053（小于008），CFI=0891（接近09），IFI=0896（接近09），其他備選模型的擬合度明顯遜色，結果如表1所示。

32同源數(shù)據(jù)誤差分析

采用Harman單因素分析進行數(shù)據(jù)的同源程度檢驗。以信度分析后的保留題項進行探索性因素分析，KMO值為0881，抽取出了11個特征值大于1的因素，且第一個因素解釋變異量占1438%，共同方法偏差不是一個嚴重的問題。

33描述性統(tǒng)計分析

表2為主要研究變量的均值、標準差以及相關系數(shù)。

34回歸分析

采用層級回歸分析驗證假設，對自變量和中介變量進行了標準化處理，結果見表3?？梢钥闯?，假設H1、H3、H4、H5、H7、H8得到支持，假設H2、H6未被支持。圖4、圖5對調節(jié)效應進一步直觀表述。

4結論與啟示

41研究結論

（1）工作不安全感對新員工的組織政治化有正向預測力。該研究的一個重要發(fā)現(xiàn)是發(fā)現(xiàn)那些擔心失去工作、對自身勝任力質疑或有薪酬晉升壓力的新員工更會采取主動組織社會化策略，以提高對組織的理解力，如潛規(guī)則、核心人物以及利益關系等。

（2）詢問組織外部朋友是新員工實現(xiàn)組織政治化的重要策略。不同于國外研究結論，選擇組織外部朋友，如學長及家人作為反饋源，是新員工獲取反饋的重要策略；且模型4可見詢問組織外部朋友與組織政治化有著較強的正向關系（r=041，p<001），進一步佐證該研究結論，也反映出在同一文化背景下，人們擁有提高組織政治化的普遍經驗，這也是外部朋友可以作為反饋源的原因。

（3）間接監(jiān)測策略的中介作用未得到驗證。通過間接監(jiān)測獲得的反饋很可能存在較大信息偏差，甚至由于主觀誤判而阻礙新員實現(xiàn)組織政治化，故中介作用未得到驗證。

（4）權力距離的調節(jié)作用被證明。從圖4、圖5可見，高權力距離強化工作不安全感與詢問組織外部朋友的正向關系，弱化了工作安全感與組織內部間接監(jiān)測的負向關系，甚至變成了正向?？傮w而言，在中國文化背景下，權力距離感知越高，新員工詢問組織外部朋友和內部間接監(jiān)測的頻率越高。

42管理啟示

（1）強化組織內部反饋源的作用和力量。新員工更愿意向組織外部朋友詢問反饋，無疑是組織資源的極大浪費。尤其新員工生涯初期，組織應致力于營造信任和互動的組織氛圍。如發(fā)揮骨干員工在組織反饋中的作用，科學實施“老帶新”政策；領導或上級應定期參與新員工聚會，認真對待培訓反饋，盡量降低新員工對高權力距離的感知，增進主動向上級尋求反饋的動機。

（2）增強新員工對組織文化的正確理解。實現(xiàn)組織政治化是組織適應性提高的表現(xiàn)，但如果新員工在生涯初期認為“潛規(guī)則”“圈子”或權力關系等就是組織文化的全部或者核心，那定會對今后的職業(yè)生涯產生誤導，養(yǎng)成鉆營、投機取巧或阿諛逢迎的職業(yè)習慣，不利于角色定位和組織績效。因此，組織應在組織文化理解的培訓上下功夫；同時明確和標準化員工崗位職責，減少內耗，促進積極文化共識。

43研究局限

首先，本文缺乏縱向數(shù)據(jù)調研，深入挖掘有待提高；其次，結果變量如能采取配對方式，更具說服力；最后，新員工參與工作的程度參差不齊，可能會對變量的測量產生影響，以期后續(xù)改進。

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（責任編輯：李鏡）