蘇承軍

【摘要】本文從強(qiáng)化國有輸變電企業(yè)項(xiàng)目成本管理的必要性入手，對國有輸變電施工項(xiàng)目成本構(gòu)成的特點(diǎn)及其管理困難進(jìn)行探討，分析了國有輸變電施工項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀及其存在的問題和影響因素，并提出了具體的措施。

【關(guān)鍵詞】國有輸變電企業(yè) 施工項(xiàng)目 成本管理

為了確保企業(yè)持續(xù)高效快速的發(fā)展，作為國企背景下的輸變電企業(yè)，必須在日常項(xiàng)目管理中注重成本管理工作的開展，切實(shí)提升成本管理水平，才能更好地將企業(yè)運(yùn)營成本降到最低，有效的促進(jìn)企業(yè)盈利能力的提升和優(yōu)化。而基層單位項(xiàng)目部又是整個(gè)輸變電企業(yè)成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，在當(dāng)前電力建設(shè)市場日益規(guī)范和競爭日益激烈的今天，加強(qiáng)項(xiàng)目成本精細(xì)化的管理已成為國有輸變電企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑。

一、強(qiáng)化國有輸變電企業(yè)項(xiàng)目成本管理的必要性分析

隨著電力建設(shè)的快速發(fā)展，電網(wǎng)建設(shè)進(jìn)入新的跨越期，輸變電施工企業(yè)取得了較快的發(fā)展，特別是國有輸變電企業(yè)，發(fā)展規(guī)模極速擴(kuò)張。國有輸變電主要包括各等級(jí)電壓的送電線路施工和變電站建設(shè)，由于工程施工地點(diǎn)偏僻，不可預(yù)見的因素多，管理成本高等原因，使施工成本難以有效管控。國有輸變電項(xiàng)目成本管理是指企業(yè)預(yù)先制定預(yù)算成本，在施工過程中按預(yù)算成本開支成本和費(fèi)用，并采取一系列的預(yù)防和控制措施，保證用最少的成本，最好的質(zhì)量完成工程項(xiàng)目。對國有輸變電項(xiàng)目實(shí)施成本控制是降低施工成本、增加盈利、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑，是保證輸變電施工企業(yè)完成既定成本目標(biāo)的重要手段，同時(shí)又能有效的預(yù)防貪污腐敗等事件發(fā)生，對于確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)資金安全有著不可或缺的作用，在整個(gè)企業(yè)控制系統(tǒng)中具有著極強(qiáng)的綜合性、控制性[1]。

二、國有輸變電施工項(xiàng)目成本構(gòu)成的特點(diǎn)及其管理困難

國有輸變電施工項(xiàng)目成本主要包含了人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、材料費(fèi)、間接費(fèi)、其他直接費(fèi)、建設(shè)場地費(fèi)等，屬于發(fā)生在工程中的直接費(fèi)用，約占工程合同成本的85%以上，由公司經(jīng)營部門根據(jù)工程造價(jià)定額結(jié)合市價(jià)格，通過下達(dá)內(nèi)部指標(biāo)給施工部門進(jìn)行控制，各項(xiàng)費(fèi)用占內(nèi)部控制指標(biāo)的比率因項(xiàng)目具體情況而定，一般人工費(fèi)約占指標(biāo)的30-50%，機(jī)械費(fèi)約占指標(biāo)的15%，材料費(fèi)約占指標(biāo)的15%，間接費(fèi)、其他直接費(fèi)約占指標(biāo)的18%，建設(shè)場地費(fèi)約占指標(biāo)的15%。項(xiàng)目成本控制的好壞直接影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。因此，國有輸變電施工項(xiàng)目成本構(gòu)成內(nèi)容多、影響因素多，在對其控制時(shí)，存在較大的難度，其中任何一項(xiàng)費(fèi)用的影響因素管控不到位，都會(huì)造成此項(xiàng)費(fèi)用的超支，從而影響項(xiàng)目成本的整體控制，所以必須引起我們的重視。而項(xiàng)目成本管理的責(zé)任中心一般是分公司、項(xiàng)目部，屬于企業(yè)內(nèi)部二層機(jī)構(gòu)，容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門、單位之間管理模式不明確，管理責(zé)任不清晰，出現(xiàn)推委扯皮現(xiàn)象。分公司對項(xiàng)目部管理弱化，制度也存在不完善或沒得到真正落實(shí)的現(xiàn)象，造成項(xiàng)目部管理責(zé)、權(quán)、利不清，無法對項(xiàng)目部進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲[2]。

三、影響國有輸變電施工項(xiàng)目成本管理的因素分析

（一）制度建設(shè)

內(nèi)部經(jīng)營制度不建全。國有輸變電企業(yè)的分公司、項(xiàng)目部是組織施工生產(chǎn)的基層單位，以施工生產(chǎn)為首要任務(wù)，容易忽視了經(jīng)營管理工作，內(nèi)部經(jīng)營管理制度不完善，以經(jīng)驗(yàn)和慣例進(jìn)行管理，對經(jīng)營管理的作用缺乏全面客觀的認(rèn)識(shí)，造成費(fèi)用超預(yù)算支出，無從體現(xiàn)多勞多得的分配制度，吃“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致施工隊(duì)人員的積極性、主動(dòng)性不高，怠工、磨洋工現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于控制項(xiàng)目成本和組織工程施工。另外，國有企業(yè)人員多負(fù)擔(dān)重，為穩(wěn)定隊(duì)伍把剩余人員安排在工程項(xiàng)目中，增加了項(xiàng)目成本。

（二）人員素質(zhì)

管理力量薄弱。項(xiàng)目部組織建設(shè)不建全，一些項(xiàng)目部人員缺乏，除項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)員外，未配置經(jīng)營管理員、財(cái)務(wù)管理員、材料管理員、辦公管理員、涉外管理等專業(yè)人員，不能形成管理集體，管理力量薄弱造成對項(xiàng)目成本管控不強(qiáng)。一些項(xiàng)目部由于受國有企業(yè)人員多負(fù)擔(dān)重的影響，企業(yè)為穩(wěn)定隊(duì)伍把剩余人員安排在工程項(xiàng)目中，這些人員的工作效率低，基本處于養(yǎng)人狀態(tài)，增加了項(xiàng)目成本。根據(jù)我國《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》的要求，建設(shè)項(xiàng)目工程總承包要實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本管理負(fù)責(zé)，而在實(shí)際工作中，由于內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制不建全，工程開支基本上實(shí)報(bào)實(shí)銷，項(xiàng)目經(jīng)理往往偏重于對工程進(jìn)度、安全和質(zhì)量的管理，疏忽了對項(xiàng)目成本的管理和控制[3]。

（三）管理方法

管理方式粗放。因輸變電施工大多在野外，點(diǎn)多面廣，國有輸變電企業(yè)公司機(jī)關(guān)各職能部室對項(xiàng)目管理較為粗放，如：經(jīng)營部門下達(dá)內(nèi)部控制指標(biāo)后很少深入一線調(diào)查了解指標(biāo)的控制情況，對項(xiàng)目費(fèi)用超支，僅憑施工單位的上報(bào)的資料為依據(jù)，缺乏實(shí)地調(diào)研?；ú恐魂P(guān)心工程進(jìn)度，對項(xiàng)目整體協(xié)調(diào)不夠，對施工組織和施工技術(shù)方面中遇到的困難僅由項(xiàng)目部自行解決，增加了項(xiàng)目部解決問題的成本。勞動(dòng)人事部門對項(xiàng)目部的用工情況缺乏了解，對一些項(xiàng)目部通過虛列人員方式套取資金不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。物資管理部門對項(xiàng)目上采購物資缺乏有效管理，項(xiàng)目部不經(jīng)招標(biāo)程序采購，采購物資質(zhì)次價(jià)高，庫存管理混亂，容易出現(xiàn)丟失浪費(fèi)；財(cái)務(wù)部門對現(xiàn)場原始單據(jù)的審核把關(guān)不嚴(yán)，監(jiān)督缺失等[4]。

四、改善國有輸變電施工項(xiàng)目成本管理的對策

針對國有輸變電施工項(xiàng)目成本管理中存在的問題，筆者認(rèn)為，為了更好地對其成本進(jìn)行控制和優(yōu)化，就需要切實(shí)注重以下工作的開展：

（一）完善制度設(shè)計(jì)

第一，在公司層面制定適合本企業(yè)特點(diǎn)的內(nèi)部經(jīng)營管理制度。要落實(shí)施工單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，將項(xiàng)目成本控制指標(biāo)下達(dá)至施工生產(chǎn)單位。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制度，根據(jù)外部市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營管理?xiàng)l件的變化，適時(shí)地調(diào)整內(nèi)部承包定額及承包指標(biāo)的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，盡可能在總公司留成與項(xiàng)目部分包價(jià)格之間取得平衡。建立項(xiàng)目經(jīng)理綜合業(yè)績考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，制定科學(xué)的、規(guī)范的指標(biāo)考核體系衡量項(xiàng)目經(jīng)理的管理水平，獎(jiǎng)懲分明，徹底改變吃“大鍋飯”現(xiàn)象。

第二，制定項(xiàng)目部管理考核制度。公司企業(yè)管理部門應(yīng)制定對項(xiàng)目部管理考核制度，成本管理要做為管理考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容，對項(xiàng)目的經(jīng)營核算指標(biāo)開展定期考核，對竣工工程項(xiàng)目的費(fèi)用進(jìn)行內(nèi)部經(jīng)營結(jié)算，做為評價(jià)項(xiàng)目成本管控好壞的依據(jù)。各項(xiàng)考核結(jié)果與項(xiàng)目部、分公司績效獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，促進(jìn)分公司、項(xiàng)目部積極、有效地開展管理工作，提高公司工程項(xiàng)目的綜合管理能力。

第三，建立分級(jí)核算制。核算是伴隨著責(zé)任制的實(shí)施而同行，有核算才能使責(zé)任制的責(zé)、權(quán)、利得到落實(shí)，經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)到哪一級(jí)，核算就到哪一級(jí)，核算得越細(xì)，意味著管理就越細(xì)。公司的內(nèi)控指標(biāo)下達(dá)到項(xiàng)目部、施工隊(duì)、班組，財(cái)務(wù)部就要做好各級(jí)次的會(huì)計(jì)核算工作，真實(shí)反映各核算級(jí)次的經(jīng)濟(jì)效益，為經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核提供依據(jù)[5]。

（二）提升工作人員素質(zhì)

第一，建立建全項(xiàng)目管理集體。建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，技術(shù)管理人、經(jīng)營管理員、財(cái)務(wù)管理員、材料管理員、辦公管理員、涉外管理等各專業(yè)務(wù)人員為骨干的管理團(tuán)隊(duì)，以集體的力量管理項(xiàng)目。為貫徹新形式下從嚴(yán)制黨的要求，應(yīng)在項(xiàng)目部中成立黨支部，發(fā)揮黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用，落實(shí)從嚴(yán)治黨主體責(zé)任，落實(shí)黨風(fēng)廉政建設(shè)“兩個(gè)責(zé)任”，做好黨對項(xiàng)目部工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。

第二，樹立成本管理意識(shí)。項(xiàng)目部人員在工程管理中，要把成本管理工作貫穿于工程施工的每一道工序、每一個(gè)環(huán)節(jié)，通過合理組織施工和投入來達(dá)到控制工程成本的目的。要及時(shí)比較分析實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用的偏離方向和程度，偏差較大的，要認(rèn)真分析產(chǎn)生偏差的原因并采取相應(yīng)措施及時(shí)處理。推行工程費(fèi)用內(nèi)部報(bào)告制度，對超出預(yù)算控制的項(xiàng)目，公司經(jīng)營部門及時(shí)安排人員進(jìn)行現(xiàn)場核實(shí)，保證追加費(fèi)用的真實(shí)性。

第三，加強(qiáng)勞務(wù)分包隊(duì)伍管理。勞務(wù)分包隊(duì)部作為輸變電施工主要力量，是項(xiàng)目部主要的人工成本支出，對勞務(wù)分包費(fèi)用管理的好壞直接影響到項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。勞務(wù)分包的管理應(yīng)從勞務(wù)隊(duì)伍準(zhǔn)入、使用、控制、評價(jià)等方面入手。一是要強(qiáng)化勞務(wù)隊(duì)伍準(zhǔn)入制度，嚴(yán)把準(zhǔn)入關(guān)，統(tǒng)一管理；二是推行由公司層面統(tǒng)一組織的勞務(wù)分包招標(biāo)制度。在勞務(wù)分包招標(biāo)中，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)勞務(wù)分包方案的編制和勞務(wù)隊(duì)伍推薦工作，公司職能部門負(fù)責(zé)進(jìn)行審定；三是建立各項(xiàng)目部之間信息交流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)勞務(wù)隊(duì)伍資源共享[6]。

（三）改善管理方法

第一，實(shí)行分級(jí)控制。工程成本支出由公司、分公司、項(xiàng)目部、施工隊(duì)層層承包，分級(jí)保證、實(shí)行縱向分級(jí)控制。就公司一級(jí)控制來看，其主要根據(jù)施工圖預(yù)算，通過下達(dá)各分公司、項(xiàng)目部指標(biāo)的形式進(jìn)行。就分公司、項(xiàng)目部二級(jí)控制來看，其主要是根據(jù)工程承包指標(biāo)，將工程成本支出指標(biāo)下達(dá)給施工隊(duì)執(zhí)行，并負(fù)責(zé)工程成本的核算與分析。就施工隊(duì)三級(jí)控制來看，其主要是負(fù)責(zé)對材料、人工等直接費(fèi)用的計(jì)算、管理和控制。

第二，歸口控制。所謂歸口控制，主要是公司和分公司、項(xiàng)目部各職能部門根據(jù)業(yè)務(wù)分工對各方面的成本控制實(shí)行歸口管理。一是在基建部歸口控制過程中，主要是合理安排開工時(shí)間和工期，優(yōu)化施工組織；二是在經(jīng)營部門歸口控制過程中，主要是合理確定承包方案，及時(shí)準(zhǔn)確地下達(dá)工程承包費(fèi)用指標(biāo)。三是在人力資源部歸口控制過程中，主要是負(fù)責(zé)控制勞動(dòng)定額及用工，合理調(diào)配勞動(dòng)力。四是在物資管理部歸口控制過程中，主要是編制材料采購計(jì)劃，隨時(shí)掌握市場材料價(jià)格信息，在采購上做到優(yōu)質(zhì)廉價(jià)，在倉儲(chǔ)上做到經(jīng)濟(jì)合理，嚴(yán)格執(zhí)行材料收發(fā)、領(lǐng)退制度。五是在設(shè)備管理部門歸口控制過程中，主要是經(jīng)濟(jì)合理地編制設(shè)備采購計(jì)劃，提高機(jī)械設(shè)備的利用率。六是在財(cái)務(wù)部門歸口控制過程中，主要是根據(jù)工程承包指標(biāo)，監(jiān)督和控制承包費(fèi)用支出，通過細(xì)化核算管理，嚴(yán)格控制成本支出的范圍和標(biāo)準(zhǔn)。七是在審計(jì)部歸口控制過程中，主要是負(fù)責(zé)對經(jīng)營管理部門下達(dá)的工程預(yù)結(jié)算資料進(jìn)行審核。

第三，擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，尋找新的利潤增長極。受國家產(chǎn)業(yè)政策的影響，這些年電網(wǎng)建設(shè)投資逐年下降，加之國內(nèi)電網(wǎng)建設(shè)市場競爭激烈，僧多粥少利薄，國有輸變電企業(yè)靠國內(nèi)施工項(xiàng)目已不能支撐國有企業(yè)龐大的成本支出，應(yīng)利用自身優(yōu)勢擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，如積極參加電網(wǎng)搶修、搶險(xiǎn)、承攬電網(wǎng)運(yùn)營維護(hù)業(yè)務(wù)、開拓國際市場，在電力市場中尋找新的利潤增長極，將部分施工人員轉(zhuǎn)移到新業(yè)務(wù)，新市場中去，減輕國內(nèi)施工項(xiàng)目的成本壓力[7]。

五、結(jié)語

本文主要對從強(qiáng)化國有輸變電企業(yè)項(xiàng)目成本管理的必要性、成本構(gòu)成的特點(diǎn)及其管理困難、成本管理現(xiàn)狀及其存在的問題和影響因素，并提出了具體的措施。國有輸變電企業(yè)項(xiàng)目成本控制，就要從源頭擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，分流施工人員，減輕施工項(xiàng)目成本壓力。從成本管理體制上進(jìn)行改革，建立項(xiàng)目經(jīng)理為核心的團(tuán)隊(duì)成本管理模式。加強(qiáng)經(jīng)營管理與項(xiàng)目部建設(shè)，建立完善的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，特別要注重獎(jiǎng)懲制度的貫徹落實(shí)。以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)工程項(xiàng)目全過程的費(fèi)用控制。細(xì)化財(cái)務(wù)核算，為經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核提供依據(jù)。完善勞務(wù)分包隊(duì)伍的管理，擇優(yōu)選擇可靠的勞務(wù)隊(duì)伍。通過努力就能使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷地提高，不斷地完善，不斷地超越自已，提高企業(yè)的經(jīng)營水平和盈利能力。

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