陳慧

[摘要]大多數(shù)并購整合計(jì)劃無法為并購整合項(xiàng)目提供長(zhǎng)期價(jià)值增長(zhǎng)的主要原因，在于缺少文化和人力資源的聚焦。實(shí)際上，無論并購交易在融資架構(gòu)和運(yùn)作方面多么地?zé)o懈可擊，文化因素依然可能成為整個(gè)交易的致命殺手，使得企業(yè)在面對(duì)并購后的發(fā)展動(dòng)力和策略上經(jīng)常捉襟見肘，從而導(dǎo)致利潤(rùn)下滑、成本高企以及其他不可控的風(fēng)險(xiǎn)。因此，文章將在分析文化因素在并購中的重要性后，分析并購后整合要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及文化整合實(shí)現(xiàn)的方法。

[關(guān)鍵詞]并購后整合；文化；文化整合；變革管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201716213

1文化因素在并購中的重要性分析

傳統(tǒng)上，在并購以及合資經(jīng)營(yíng)中，法律、財(cái)務(wù)以及運(yùn)營(yíng)等方面通常備受青睞。但是，經(jīng)歷過越來越多并購整合的管理者開始認(rèn)識(shí)到，在過渡時(shí)期，文化以及人力資源的管理對(duì)交易價(jià)值的最大化至關(guān)重要。很多重要的研究結(jié)果顯示，文化和人力資源因素是并購失敗的案例中最常見原因。根據(jù)相關(guān)的研究結(jié)果，有70%的并購交易并未實(shí)現(xiàn)其事先所預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，50%的并購交易在并購?fù)瓿珊蟮乃膫€(gè)到八個(gè)月內(nèi)生產(chǎn)效率全面下滑。而“人的問題”被《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中有并購交易經(jīng)歷的45位CEO視為導(dǎo)致交易失敗的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

在實(shí)際操作過程中，可以將并購交易的流程視作由五個(gè)節(jié)點(diǎn)連接的交易鏈條。這五個(gè)節(jié)點(diǎn)分別是：并購戰(zhàn)略制定與交易搜尋階段、交易篩選階段、盡職調(diào)查階段、競(jìng)標(biāo)與談判階段、并購后整合階段。戰(zhàn)略制定、交易篩選以及盡職調(diào)查階段發(fā)生在實(shí)際交易之前，我們稱之為交易前階段。在這一階段中，并購方企業(yè)將設(shè)定并購后的增長(zhǎng)目標(biāo)以及并購策略，并根據(jù)增長(zhǎng)目標(biāo)篩選和評(píng)估并購標(biāo)的企業(yè)，然后再實(shí)施盡職調(diào)查。這一階段的目標(biāo)是盡可能精確地預(yù)測(cè)達(dá)成交易后，在財(cái)務(wù)和人力資源方面將實(shí)現(xiàn)的潛在價(jià)值。

在交易前這一階段的開展中，盡職調(diào)查這一工作在兩個(gè)方面十分重要。一個(gè)是在財(cái)務(wù)方面，稍有不慎則可能滿盤皆輸。另一個(gè)是就人力資源角度來看，財(cái)務(wù)的盡職調(diào)查包括養(yǎng)老金計(jì)劃的資金來源、計(jì)劃結(jié)構(gòu)、員工補(bǔ)償相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任、集體協(xié)議條款以及員工訴訟等。不同國(guó)家在法律、會(huì)計(jì)以及報(bào)告實(shí)踐等方面的差異使得財(cái)務(wù)盡職調(diào)查更加復(fù)雜。如果在養(yǎng)老金責(zé)任以及員工退休醫(yī)療等方面出現(xiàn)預(yù)估不準(zhǔn)確，則可能吞噬整個(gè)并購交易的預(yù)期可得利益。

盡職調(diào)查也必須從人力資本的角度進(jìn)行。在進(jìn)行人力資本的盡職調(diào)查時(shí)，并購方需要在企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)模式、組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效管理體系以及員工發(fā)展安排等方面識(shí)別并購雙方的異同。雖然對(duì)人力資本的盡職調(diào)查并不會(huì)發(fā)掘出對(duì)整個(gè)交易可能產(chǎn)生破壞影響的因素，但是卻能使并購方企業(yè)對(duì)實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值的成本有非常深入的了解。如果想要實(shí)現(xiàn)高度的并購后整合，全面的人力資本盡職調(diào)查將讓并購雙方對(duì)并購成本有清晰的認(rèn)識(shí)和評(píng)估。

另外，在并購后整合階段，并購的預(yù)期價(jià)值可能如期實(shí)現(xiàn)，也可能大失所望。然而，大多數(shù)并購公司就在這個(gè)階段失敗了。這大部分是因?yàn)椴①忞p方太過關(guān)注于財(cái)務(wù)方面而忽視了如何將雙方的人力資本整合到統(tǒng)一的實(shí)體之中。因此，并購雙方需將并購整合過程視為一種影響深遠(yuǎn)的變革管理的行動(dòng)計(jì)劃，這是能使交易價(jià)值最大化的一個(gè)有效路徑。這依賴于嚴(yán)格的項(xiàng)目管理、程序咨詢以及以解決問題為導(dǎo)向的策略在運(yùn)營(yíng)程序、體系以及組織機(jī)構(gòu)方面的快速有效地整合。這一種企業(yè)層面的并購整合路徑將產(chǎn)生多方面的效益以實(shí)現(xiàn)交易價(jià)值的最大化。這些效益包括：實(shí)現(xiàn)并購交易的協(xié)同效應(yīng)、盡快地實(shí)現(xiàn)雙方組織和運(yùn)營(yíng)程序的合并、保證關(guān)鍵員工和客戶的留用、實(shí)現(xiàn)管理層和員工的戰(zhàn)略溝通以及交易實(shí)施結(jié)果的評(píng)估。

2并購后整合要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

毫無疑問，并購后整合的主要目標(biāo)就是取得并購后管理層以及員工100%的支持以順利實(shí)現(xiàn)整個(gè)整合過程。在整合過程中，員工對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的持續(xù)關(guān)注程度以及對(duì)客戶提供持續(xù)服務(wù)的連貫程度，這兩者將取決于是否及時(shí)和他們?nèi)〉糜行У臏贤?，以解決他們?cè)谛鹿局械牡匚粏栴}。

盡管很多變革領(lǐng)導(dǎo)的角色涉及整合策略結(jié)構(gòu)和計(jì)劃的細(xì)節(jié)，但是期望的企業(yè)文化、愿景以及價(jià)值需要在相關(guān)的決定以及溝通中體現(xiàn)。在從一種企業(yè)文化過渡到另一種企業(yè)文化的整個(gè)過程中，如果不能明確與其商業(yè)策略相適應(yīng)的企業(yè)文化，可能會(huì)導(dǎo)致沖突以及將混淆視聽的信息傳給員工及客戶，造成整合的成本急劇上升。

3文化整合的實(shí)現(xiàn)

形成新的企業(yè)文化并非如同新項(xiàng)目、新報(bào)告或一些新培訓(xùn)那么簡(jiǎn)單，它經(jīng)常表現(xiàn)為一系列重大變革的規(guī)劃并且充滿著工作場(chǎng)所變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此，一旦識(shí)別出與并購后企業(yè)的商業(yè)模式最匹配的企業(yè)文化之后，需要通過一系列行動(dòng)實(shí)現(xiàn)最理想的企業(yè)文化，主要包括：取得管理層個(gè)人的信心、解決“我”的問題、識(shí)別整合風(fēng)險(xiǎn)因素以及避免并購的“七宗罪”。

31取得管理層個(gè)人的信心

整合戰(zhàn)略從一開始就必須得到管理層一貫理解和有效實(shí)施，這并非一蹴而就。整合要想成功，管理層必須要有表達(dá)他們的假設(shè)、期望的方式并且需要有意識(shí)地評(píng)估在其他人進(jìn)入并購后的公司之前他們自己需要做出什么改變。

并購后公司的管理層若要形成有效的新戰(zhàn)略以及融洽的文化氛圍，需要從以下兩個(gè)方面著手：一方面，每個(gè)管理層成員需要對(duì)期望的企業(yè)文化以及整合策略的解釋保持一致，將并購戰(zhàn)略及文化整合目標(biāo)視為個(gè)人的目標(biāo)，且需要接受整合變革計(jì)劃，并認(rèn)可這是當(dāng)前情況下實(shí)現(xiàn)成功并購的最優(yōu)選擇。另一方面，將管理層的整合工作績(jī)效視為人才激勵(lì)機(jī)制的重要指標(biāo)，重點(diǎn)考察管理層實(shí)現(xiàn)的文化整合與成功的并購戰(zhàn)略是否匹配。

32解決“我”的問題

在并購組織管理中，一個(gè)非常關(guān)鍵的事項(xiàng)是如何解決“我”的問題。在并購中，“我”的問題將會(huì)在并購雙方所有層級(jí)的員工中占據(jù)重要的位置。這些“我”的問題主要包括：我是否會(huì)因此（并購）而失業(yè)；我的工資和利益是否會(huì)變化；我的養(yǎng)老金會(huì)怎么變化；我的工作地點(diǎn)是否會(huì)變化等。

員工的這些擔(dān)憂將會(huì)使其精力從客戶身上轉(zhuǎn)移，與此相應(yīng)地，服務(wù)質(zhì)量將會(huì)下降，員工工作效率將會(huì)下滑。并購后的公司也將出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，因?yàn)閱T工總是趨向于避開不確定性，而這一現(xiàn)象在知識(shí)和人才密集型行業(yè)更加突出。

對(duì)于資深的管理層來講，其在并購后企業(yè)中自我定位的問題（即“我”的問題）一般會(huì)先得到解決。因此，他們?cè)诠芾韱T工時(shí)必須從組織的定位出發(fā)，而不是從他們作為一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的定位出發(fā)。這樣管理層和員工的自我定位才會(huì)統(tǒng)一，從而避免了整合程序的冗長(zhǎng)導(dǎo)致交易價(jià)值的延遲實(shí)現(xiàn)。

33識(shí)別整合的風(fēng)險(xiǎn)因素

為了提高并購的成功率，我們從一開始就需要識(shí)別整個(gè)并購交易的風(fēng)險(xiǎn)因素。風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)及其影響程度在每個(gè)并購交易中并不完全一樣，需要分別評(píng)估。根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，我們才能制定減輕風(fēng)險(xiǎn)的策略。經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人應(yīng)該在并購整個(gè)過程中重點(diǎn)考慮以下因素，并持續(xù)地評(píng)估當(dāng)中蘊(yùn)含的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

（1）考慮交易前定位。也即實(shí)施并購交易能夠帶來怎樣的潛在協(xié)同效應(yīng)以及為什么要發(fā)起并購交易。

（2）考慮相似度。需要考慮并購雙方是否在不同的地域，因?yàn)槿绻窃诓煌牡赜?，則在雙方的法律、語言以及文化差異方面在多大程度上將增加并購后整合風(fēng)險(xiǎn)。

（3）考慮競(jìng)爭(zhēng)情況。在高度競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域或行業(yè)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)更大，因此需要考慮并購雙方面臨什么樣的競(jìng)爭(zhēng)狀況。

（4）考慮預(yù)期的整合程度。如果要實(shí)現(xiàn)全面的整合，則其復(fù)雜程度提高帶來的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)增加。

34必須避免的并購“七宗罪”

上面所述內(nèi)容更多是從正面積極角度考慮如何取得并購文化整合的成功。但是，在并購中必須要避免以下錯(cuò)誤：①財(cái)務(wù)和人力資本缺乏充足的盡職調(diào)查。因?yàn)檫@兩者將會(huì)導(dǎo)致交易價(jià)值的偏差和增加并購的成本；②延遲并購整合。并購整合的時(shí)間越長(zhǎng)，相關(guān)問題懸而未決，生產(chǎn)效率則會(huì)加速下滑，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮；③各種整合行動(dòng)不一致。若將并購視為一場(chǎng)賽跑的話，則其目標(biāo)則是所有參賽選手需要一起沖過終點(diǎn)線；④定位問題（即“我”的問題）懸而未決。員工的效率若一直低迷，則并購很難成功；⑤缺乏溝通。并購的整合過程就是公司和員工、客戶以及其他利益相關(guān)的信息溝通交換的過程。一旦信息不暢通，導(dǎo)致信息不對(duì)稱，效率就無法得到保證；⑥缺少負(fù)責(zé)人。沒有責(zé)任人意味著沒有人最終承擔(dān)責(zé)任，也就不會(huì)有人在關(guān)鍵時(shí)候做出關(guān)鍵決策；⑦最致命的一點(diǎn)是忽視嚴(yán)格的項(xiàng)目管理。大多數(shù)情況下，并購的標(biāo)的并不是并購方所熟悉的，如果沒有一個(gè)嚴(yán)格的項(xiàng)目管理計(jì)劃、整合計(jì)劃以及評(píng)估措施，此時(shí)所有的投資都可能打水漂。

在并購交易中，企業(yè)文化管理失敗已經(jīng)成為阻礙并購成功的主要因素之一。因此，在并購實(shí)際操作過程中，如何有效快速地進(jìn)行文化整合，成為并購整合乃至并購的關(guān)鍵。事實(shí)上文化整合并不僅僅只在并購后整合這一個(gè)階段，而是貫穿了整個(gè)并購的戰(zhàn)略制定、目標(biāo)篩選、盡職調(diào)查、并購談判以及并購后整合等各個(gè)階段。只要在各個(gè)階段把握文化整合可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)和解決策略并配置具有相應(yīng)才能的管理團(tuán)隊(duì)，并購雙方可以將并購的整合風(fēng)險(xiǎn)有效地降低，并發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值。

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