田遠(yuǎn)

摘要：面對(duì)新一輪國(guó)資國(guó)企改革浪潮，集團(tuán)公司主動(dòng)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，努力建設(shè)國(guó)內(nèi)一流國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司。集團(tuán)公司站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，大力提升財(cái)務(wù)信息化水平，建立覆蓋預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核的全面預(yù)算管理體系，不斷強(qiáng)化預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、監(jiān)控的時(shí)效性和考核的嚴(yán)肅性，全面預(yù)算成為集團(tuán)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、內(nèi)部資源均衡配置的抓手。本文簡(jiǎn)述集團(tuán)公司全面預(yù)算管理實(shí)施情況，并對(duì)存在的問(wèn)題提出個(gè)人解決意見(jiàn)及建議。

關(guān)鍵詞：預(yù)算；管理；集團(tuán)；應(yīng)用

一、集團(tuán)公司的基本情況

集團(tuán)公司是安徽省委、省政府確定的首家國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司改革試點(diǎn)單位，承擔(dān)保障重要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、引領(lǐng)工業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)等重要戰(zhàn)略任務(wù)。集團(tuán)總部設(shè)在合肥，注冊(cè)資本300億元，年收入超過(guò)40億元，利潤(rùn)總額超過(guò)20億元。業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易、鐵路建設(shè)、房地產(chǎn)、水利、基金、期貨、類金融等多個(gè)行業(yè)。集團(tuán)公司下設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)管理部、經(jīng)營(yíng)管理部、戰(zhàn)略投資部、人力資源部、審計(jì)監(jiān)察部、風(fēng)險(xiǎn)管控部等職能部、室。旗下有全資子公司15家，控股二級(jí)企業(yè)11家，參股二級(jí)企業(yè)80余家，主要分布在安徽、上海、深圳等地。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理目標(biāo)

為全面承接集團(tuán)公司戰(zhàn)略，有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和經(jīng)營(yíng)壓力，提高集團(tuán)公司資源配置和精細(xì)化管理水平，通過(guò)設(shè)置合理的全面預(yù)算管理目標(biāo)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的價(jià)值引領(lǐng)作用，促進(jìn)持續(xù)提升集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)效益和管理水平。

1.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。有效承接集團(tuán)公司戰(zhàn)略，根據(jù)集團(tuán)公司制定的十三五規(guī)劃、三年行動(dòng)計(jì)劃，結(jié)合當(dāng)年的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和微觀行業(yè)分析，在財(cái)務(wù)資源供給平衡范圍內(nèi)制定切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2.財(cái)務(wù)目標(biāo)。在保障政府政策性任務(wù)資金需要的同時(shí)，積極通過(guò)資本市場(chǎng)獲取低成本資金，合理調(diào)配財(cái)務(wù)資源投入和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)資金需求，有效把握集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)平衡。

（二）全面預(yù)算管理體系設(shè)置

1.全面預(yù)算管理流程。集團(tuán)公司全面預(yù)算管理流程如圖1所示。

2.全面預(yù)算管理組織及主要職責(zé)

集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌開(kāi)展年度全面預(yù)算工作，財(cái)務(wù)管理部作為主要承辦人；各相關(guān)職能部門主要負(fù)責(zé)人作為預(yù)算管理委員會(huì)委員全面參與預(yù)算管理。其中經(jīng)營(yíng)管理部編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資計(jì)劃；資產(chǎn)管理部編制年度清欠盤活計(jì)劃；人力資源部編制年度薪酬預(yù)算；辦公室編制年度管理費(fèi)用預(yù)算。各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)各專項(xiàng)預(yù)算編制自身子預(yù)算。具體組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖2。

集團(tuán)公司通過(guò)相對(duì)完善的管理體系和合理的職能分工，充分發(fā)揮相關(guān)職能部門的專業(yè)能力，全面預(yù)算管理水平得到大幅提升。但在實(shí)施過(guò)程中，也出現(xiàn)一些問(wèn)題，不利于全面預(yù)算管理目標(biāo)在集團(tuán)公司的順利實(shí)現(xiàn)。

三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題

（一）對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)知存在一些誤區(qū)

雖然集團(tuán)公司已經(jīng)制定了相對(duì)完善的全面預(yù)算管理體系，組織結(jié)構(gòu)和編制流程經(jīng)過(guò)幾年的磨合，已經(jīng)運(yùn)作的相對(duì)順暢。但是在全面預(yù)算實(shí)行過(guò)程中對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)知還存在一些誤區(qū)。一是將全面預(yù)算簡(jiǎn)單的等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，全面預(yù)算主要是財(cái)務(wù)部門的事情，將對(duì)未來(lái)的估計(jì)和判斷反映到財(cái)務(wù)報(bào)表中，就實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理。二是在全面預(yù)算指標(biāo)體系中業(yè)務(wù)預(yù)算的指標(biāo)體系不夠完善，業(yè)務(wù)部門在全面預(yù)算中的參與度不夠，沒(méi)能在全面預(yù)算管理中充分體現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”的概念，全面預(yù)算成果的業(yè)務(wù)支撐力度不足。

（二）全面預(yù)算承接企業(yè)戰(zhàn)略的力度有待加強(qiáng)

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展的指向標(biāo)，是制定全面預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)，充分引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展之路?？茖W(xué)性、前瞻性的全面預(yù)算又是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有力保障。但是，目前集團(tuán)全面預(yù)算編制中存在前瞻性不足，導(dǎo)致全面預(yù)算對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的承接力度不夠，容易產(chǎn)生一些短期行為。使短期的預(yù)算指標(biāo)與公司未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突。

（三）全面預(yù)算編制中相關(guān)邏輯關(guān)系有待理順

在全面預(yù)算編制過(guò)程中，預(yù)算目標(biāo)的制定和分解，缺少對(duì)宏觀環(huán)境和微觀市場(chǎng)的精準(zhǔn)分析。同時(shí)由于沒(méi)有嚴(yán)格依據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)盈利水平等正向進(jìn)行測(cè)算，僅強(qiáng)調(diào)按凈資產(chǎn)收益率確定利潤(rùn)水平，導(dǎo)致總體盈利規(guī)模過(guò)分依賴占用資源來(lái)提升，沒(méi)有充分體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理效率提升對(duì)盈利帶來(lái)的正向激勵(lì)作用，內(nèi)生性發(fā)展能力不足。隨著資源占用瓶頸的出現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性受到一定挑戰(zhàn)。

（四）全面預(yù)算編制中討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象較為明顯

各預(yù)算編制單位在預(yù)算編制過(guò)程中，為了最小化自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最大化自身的利益，在制定業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)往往會(huì)低估自身的最大經(jīng)營(yíng)潛力，降低自身的經(jīng)營(yíng)壓力，弱化業(yè)績(jī)兌現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司在預(yù)算編制過(guò)程中，雖然了解各編制單位的行為目的，也意識(shí)到可能產(chǎn)生的預(yù)算松弛現(xiàn)象。但是，受信息不對(duì)稱影響，無(wú)法直接制定出各編制單位的最優(yōu)預(yù)算目標(biāo)。因此，不免要和各預(yù)算編制單位進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，消耗大量的精力。最后，根據(jù)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果形成預(yù)算目標(biāo)。但在討價(jià)還價(jià)過(guò)程中對(duì)編制單位需要在經(jīng)營(yíng)中立即解決的問(wèn)題關(guān)注度不夠，在這種情況下可能降低全面預(yù)算的管理效果。

（五）全面預(yù)算編制方法相對(duì)單一

全面預(yù)算根據(jù)編制時(shí)間的不同可以分為定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算，其中定期預(yù)算是以不變的會(huì)計(jì)期間作為預(yù)算編制周期，多數(shù)情況下該期間為一年與會(huì)計(jì)期間相對(duì)應(yīng)。滾動(dòng)預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)期間脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷的補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算期間始終保持在一個(gè)固定的長(zhǎng)度（一般為12個(gè)月）。

目前，集團(tuán)公司在預(yù)算編制過(guò)程中主要采取定期預(yù)算法編制預(yù)算。由于投資類公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)存在振幅大、波動(dòng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，和一般生產(chǎn)制造型企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)波動(dòng)小、較為穩(wěn)定的特點(diǎn)存在較大差異，全部采用定期預(yù)算容易使預(yù)算偏離實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，不利于經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也不利于發(fā)揮全面預(yù)算的統(tǒng)籌調(diào)度和資源配置作用。

四、對(duì)全面預(yù)算體系的優(yōu)化意見(jiàn)及措施

（一）增強(qiáng)集團(tuán)全體員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

集團(tuán)公司應(yīng)積極開(kāi)展全面預(yù)算管理培訓(xùn)，明確各職能部門和各預(yù)算編制單位在全面預(yù)算管理中的相關(guān)職責(zé)，梳理全面預(yù)算的各項(xiàng)流程，提高協(xié)同意識(shí)。營(yíng)造全員參與的預(yù)算管理環(huán)境，使全體員工在日常工作中有效執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算管理措施。同時(shí)大力開(kāi)展全面預(yù)算管理的宣貫工作，提高全體員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，意識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，有利于發(fā)揮全體員工的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理各項(xiàng)措施的支持力度，促進(jìn)全面預(yù)算管理各項(xiàng)措施的有效執(zhí)行。

（二）提高全面預(yù)算對(duì)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略支撐能力

在全面預(yù)算管理過(guò)程中，要和集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。通過(guò)不斷完善集團(tuán)公司“十三五”戰(zhàn)略——三年行動(dòng)計(jì)劃——全面預(yù)算——績(jī)效考核“大閉環(huán)”的管理，將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略分解為不同的階段性目標(biāo)。根據(jù)不斷變化的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況，隨時(shí)修訂全面預(yù)算管理目標(biāo)，保持全面預(yù)算管理目標(biāo)與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)的逐年分解，并分解為各個(gè)職能部門的未來(lái)工作任務(wù)，充分發(fā)揮全面預(yù)算對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐能力。

（三）優(yōu)化全面預(yù)算管理體系

積極推進(jìn)“業(yè)財(cái)融合”一體化，梳理全面預(yù)算管理體系中各專項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)對(duì)應(yīng)關(guān)系，細(xì)化各專項(xiàng)預(yù)算、行業(yè)預(yù)算之間關(guān)鍵數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)對(duì)應(yīng)關(guān)系，增強(qiáng)全面預(yù)算的統(tǒng)籌聯(lián)動(dòng)管理。完善預(yù)算報(bào)表模板體系，增加重點(diǎn)信息的強(qiáng)制填寫要求，增加預(yù)算數(shù)據(jù)填報(bào)的勾稽關(guān)系，重點(diǎn)強(qiáng)化投資、收益、資金來(lái)源、融資計(jì)劃等關(guān)鍵數(shù)據(jù)的勾稽。通過(guò)不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，提高全面預(yù)算管理對(duì)各類業(yè)務(wù)的針對(duì)性和預(yù)見(jiàn)性，提升確定資源配置和投資分布的效率。

（四）完善全面預(yù)算考核體系

要不斷完善全面預(yù)算管理考核體系。通過(guò)建立明確的激勵(lì)機(jī)制，設(shè)置合理的預(yù)算考核指標(biāo)和薪酬兌現(xiàn)機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行者的薪酬兌現(xiàn)和預(yù)算管理目標(biāo)的正向聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)、集團(tuán)總體目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)成果的有機(jī)結(jié)合，使預(yù)算執(zhí)行者主動(dòng)提高自主經(jīng)營(yíng)的積極性。充分挖掘經(jīng)營(yíng)潛力，完成或超額完成預(yù)算管理目標(biāo)，發(fā)揮預(yù)算考核的激勵(lì)和剛性約束作用，有效提升全面預(yù)算管理水平。

（五）豐富預(yù)算編制方法

在預(yù)算編制過(guò)程中，宜采用上下結(jié)合、逐級(jí)匯總、實(shí)時(shí)調(diào)整的編制方式，根據(jù)集團(tuán)公司業(yè)態(tài)分布的不同，將零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、固定預(yù)算多種預(yù)算編制方法綜合應(yīng)用，豐富預(yù)算編制方法，既體現(xiàn)集團(tuán)公司集權(quán)和分權(quán)相統(tǒng)一，又避免預(yù)算編制方法過(guò)于單一造成預(yù)算目標(biāo)彈性不足的缺點(diǎn)，使編制預(yù)算能更好的適應(yīng)市場(chǎng)變化，提升預(yù)算管理的科學(xué)性和實(shí)用性。

相信集團(tuán)公司通過(guò)不斷完善全面預(yù)算管理體系，提高全員參與意識(shí)，注重解決全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問(wèn)題，使全面預(yù)算管理體系和集團(tuán)公司的實(shí)際情況有效結(jié)合，不斷提高全面預(yù)算管理水平，保證全面預(yù)算管理的質(zhì)量和效率，最終一定能順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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（作者單位：安徽投資集團(tuán)）