李月月

【摘要】本文以Y公司為研究對象，基于平衡計分卡構建適合于該公司的績效評價指標體系，并運用層次分析法確定指標權重，從而將平衡計分卡應用到Y公司的績效評價中。

【關鍵詞】平衡計分卡 績效評價 指標體系

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡（BSC）是于由美國學者羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維·諾頓（DavidP.Norton）于1992年創(chuàng)立的，它將企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標和企業(yè)的經營管理聯系起來，通過財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面的因果驅動關系，展現企業(yè)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，并對企業(yè)的經營績效進行綜合的評價。

二、運用平衡計分卡進行績效評價的優(yōu)勢

（1）實現了企業(yè)戰(zhàn)略目標與績效評價的有機結合

平衡計分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略目標細化至各維度的相關指標，將抽象的戰(zhàn)略目標轉化成具有衡量性和操作性的工作內容，使部門和員工的業(yè)績更好的服務于公司戰(zhàn)略目標的執(zhí)行，進而提高企業(yè)的經營管理水平。

（2）克服了傳統(tǒng)績效評價的片面性和滯后性

平衡計分卡采用了非財務指標和因果關系鏈，能夠促進企業(yè)尋找導致其成功的關鍵因素和相應的關鍵績效指標，克服傳統(tǒng)單一財務指標的片面性和滯后性，從而使企業(yè)的績效評價更具全面性和前瞻性。

（3）實現了企業(yè)長期目標與短期目標的有機結合

平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度預期規(guī)劃有機的結合，根據企業(yè)自身的經營條件及面臨的內外部環(huán)境，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標轉化為各部門、員工的短期目標，從根本上解決了長期目標與短期目標的矛盾，利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（4）能夠平衡利益相關者之間的利益關系

平衡計分卡注重財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的全面發(fā)展，實現了對利益相關者的利益平衡作用。

三、基于平衡計分卡的績效評價指標體系的構建——以Y公司為例

（一）Y公司概況

Y公司，始建于2002年，經營范圍包括內燃機、新能源動力總成系統(tǒng)及配套產品的設計、開發(fā)、生產、銷售、維修、進出口等，是中國著名的汽車零部件企業(yè)集團。Y公司始終以“誠信務實、用戶滿意”為宗旨，形成了“進取、創(chuàng)新、溝通、包容”的企業(yè)文化。

（二）績效評價指標的選取

本文根據Y公司的具體情況，進行關鍵指標的選取，從而保證績效評價的具體性、相關性、可衡量性和可達性。

（1）財務層面。財務層面直接體現了企業(yè)的盈利能力，能夠客觀的衡量企業(yè)的整體績效水平和發(fā)展?jié)摿Α@Y公司這一層面的目標，公司既要擴大生產，又要控制成本費用，還必須提高營運資本的周轉能力和利用水平。因此，選取以下指標：凈資產收益率、銷售收入利潤率、固定資產周轉率和資產負債率。

（2）客戶層面。客戶是企業(yè)實現利潤的直接來源，企業(yè)應該以客戶需求為導向，通過產品創(chuàng)新和服務升級來獲得客戶、留住客戶并提高客戶滿意度。根據Y公司這一層面的目標，選取以下指標來衡量：客戶滿意度、客戶保持率、市場占有率和品牌認可度。

（3）內部流程層面。企業(yè)內部流程的設計與執(zhí)行直接關系到其成本控制水平、對市場環(huán)境變化的反應能力及對客戶需求的反饋能力。圍繞這一層面的目標，Y公司應該不斷完善運營流程、加強成本費用控制，提高運營效率，還要開拓創(chuàng)新，提高市場競爭力。衡量指標選取如下：產品合格率、存貨周轉率、研發(fā)費用比率和新產品研發(fā)完成率。

（4）學習與成長層面。人力資源支撐企業(yè)未來發(fā)展的基石，員工的素質和能力反映了企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的競爭力，體現了企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的潛力。圍繞這一層面的目標，Y公司需要提高員工滿意度，從而留住人才、吸引新人才，應選取以下指標進行衡量：員工滿意度、核心人才比率、培訓計劃完成率和員工意見采納率。

（三）運用AHP確定績效評價指標權重

層次分析法（AHP）是將與決策有關的因素分解成目標、準則、方案等層次，然后通過定性和定量分析進行決策的方法[3]。本文首先建立層次結構模型，然后，依據1-9標度法設計調查問卷，通過對企業(yè)績效評價方面的專業(yè)人士及業(yè)內資深管理人員的問卷調查，進行評價指標重要性的判定，運用AHP軟件研究分析整理的數據，計算相關指標的權重，并進行一致性檢驗。通過計算，各層指標CI值均小于0.1，表示均通過一致性檢驗，最終確定的績效評價指標及權重如表2所示：

Y公司的財務層面權重數值達到45%，排在企業(yè)績效評價的第一位，其余層面的權重排名分別為：客戶層面26%、內部流程層面17%、學習與成長構面12%。對于整個企業(yè)績效評價系統(tǒng)來說，財務層面的權重數值與客戶層面權重數值合在一起達到了71%，這提醒管理者在進行管理決策時要以財務目標為主導，還要以顧客需求為導向，努力提高客戶滿意度和市場占有率。

四、結語

通過平衡計分卡的四個層面構建企業(yè)的績效評價指標體系，將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標轉化為可衡量、可操作的短期指標，并通過權重分配實現其績效評價的側重性，對逐步實現公司戰(zhàn)略目標具有重要意義，但在具體實施過程中，企業(yè)一定要結合自身實際，根據企業(yè)的行業(yè)性質、規(guī)模、經營狀況，結合自身戰(zhàn)略目標對上文的平衡計分卡的指標進行斟酌，最終形成適合本企業(yè)的平衡計分卡指標體系。

參考文獻：

[1]孫慶華.平衡計分卡的內涵及其在現代企業(yè)中的應用[J].現代經濟信息，2012，（1）：40-41.

[2]阮平南，邵亞平.平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用[J].新視野，2010，（02）：33-35.

[3]申志東.運用層次分析法構建國有企業(yè)績效評價體系[J].審計研究，2010，（02）：106-113.