倪蘭+陳天保

【摘要】房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展極大地影響了國民經(jīng)濟的興衰，如何使其在復雜的經(jīng)濟環(huán)境中保持快速穩(wěn)健的發(fā)展是進行房地產(chǎn)管理迫切需要解決的問題。在房地產(chǎn)過熱時期，房地產(chǎn)業(yè)的利潤率比較高，因而吸引了過多企業(yè)進入。但近幾年來，在國家的宏觀調(diào)控以及市場競爭的加劇等因素的影響下，房地產(chǎn)企業(yè)利潤空間日漸縮小，房地產(chǎn)企業(yè)想要立于不敗之地，必須通過成本管理來增加其利潤。因此，對房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理研究具有十分重要的意義。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn) 成本管理 意義

引言

房地產(chǎn)業(yè)是綜合性的長鏈條產(chǎn)業(yè)，跨越生產(chǎn)、流通和消費領域，和廣大人民群眾的生活息息相關(guān)，已成為拉動國民經(jīng)濟增長的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一。改革開放以來，我國各行各業(yè)發(fā)生了前所未有的變化，其中房地產(chǎn)業(yè)取得了飛速發(fā)展，曾經(jīng)是我國發(fā)展最快的行業(yè)，但現(xiàn)在處于低迷階段。這也意味著房地產(chǎn)市場必將重新洗牌，優(yōu)勝劣汰。所以，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理在企業(yè)管理中扮演著越來越核心的角色，成本管理的效果直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。提高成本管理水平是房地產(chǎn)企業(yè)要想保持其市場競爭力和提升經(jīng)濟效益的關(guān)鍵途徑。

1我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題

1.1項目成本管理核算制度不完善

首先表現(xiàn)為在項目的施工過程中，成本管理的核算制度就不夠不完善，風險意識以及市場競爭意識也比較缺乏；其次成本與質(zhì)量的關(guān)系沒理清，導致了成本管理工作流于形式，沒有實質(zhì)性內(nèi)容，要么注重成本控制，忽略了工程質(zhì)量；要么工程質(zhì)量過度重視，導致成本過高。歸根到底都是由于缺乏完善的成本管理核算制度。

1.2忽視前期設計對成本管理的作用

項目施工過程中設計圖紙質(zhì)量不高，前期規(guī)劃的時候，著重于質(zhì)量、外觀和特色，而忽視了前期設計階段中成本管理發(fā)揮的作用。圖紙、設計變更、洽商進行了過多的修改和調(diào)整，從而導致項目成本的增加。另一方面，實際施工進度一定是遠遠的拖后于合同規(guī)定的進度工期，所以造成管理費用大大超出目標成本。

1.3成本管理力度不夠強

項目實施過程中成本的管理力度不夠強，沒有引起足夠的重視，現(xiàn)場簽證單過多并且隨意性強，控制監(jiān)督的力度也遠遠不夠。等到進行成本結(jié)算時才發(fā)現(xiàn)這一問題。另外施工過程中，各方都想提高自己的利潤，就忽略了過程中的成本控制，這樣會影響公司的長遠發(fā)展。

2改善房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的應對措施

2.1建立完善的成本管理核算制度

成本控制的出發(fā)點和最終目的都是降低成本，提高利潤。單純的通過數(shù)據(jù)對項目的業(yè)績進行評價是不客觀的，所以要實現(xiàn)利潤最大化就要有一套完善的成本管理核算體系。首先，要確定完整的核算范圍，并要有重點突出，這一范圍要分為事前控制、事中控制和事后控制三部分。再者就是成本核算的跨度，要經(jīng)過一個很長的過程才能使一個項目完成，所以合理的劃分時間就顯得尤為重要，并且每一個時間段都要把所有成本加總。最后要關(guān)注成本與質(zhì)量的關(guān)系，兩者都要互相顧及，要想建立一套完善的成本核算管理體系，就要在保證工程質(zhì)量的前提下，盡量合理的控制成本。

2.2建立一套完整的、責權(quán)利相互結(jié)合的體系

只有建立了一套完整的、責權(quán)利相互結(jié)合的體系這樣的體系，才能保證整個項目成本管理的有效進行。各部門都要各負其責，將責任體系落實到個人，成本管理中尤其要強調(diào)“責任”，每一個環(huán)節(jié)都需要責任心，每個環(huán)節(jié)都要對下一環(huán)節(jié)乃至整個項目的結(jié)果都會有一定影響，要考慮到由于自己的失誤給他人帶來的后果。每個部門都要正確行使自己的“權(quán)利”，例如成本部沒有正確行使自己的權(quán)利，那么成本管理就會形同虛設，也不能有效控制的控制成本，從而使利潤無法達到預期水平。

2.3完善設計方面對成本的控制

在前期計劃中除了從質(zhì)量、外觀和特色三方面考慮，還要考慮成本帶來的影響，成本管理人員必須參與設計，優(yōu)化設計，將不合理的部分提出改進意見；在設計階段采用限額設計，并從這一階段開始就要對優(yōu)秀的設計方案采取獎勵措施，對浪費的設計方案進行處罰。項目成本管理實施好的公司，要對設計方案進行嚴格的、客觀的評估，對耗費的有偏差的成本要進行反復論證和討論，通過比選多個不同方案，最終來確定一個最優(yōu)的，以使總成本造價降低。

2.4實行全成本管理

對房地產(chǎn)的項目而言，項目的成本管理貫穿于整個項目的始終，成本管理的對象是整個施工過程中的成本與收益，成本管理會涉及到項目的各個方面，這樣就成本預測就要做在項目進行前，過程中更要注重成本核算和成本控制，結(jié)束后也要做好分析總結(jié)工作，力求今后項目做的更好。

3結(jié)論

面對房地產(chǎn)供需形勢的逆轉(zhuǎn)，開發(fā)商也將調(diào)整發(fā)展策略。房地產(chǎn)開發(fā)的應對之策必然是：大企業(yè)創(chuàng)造需求與控制產(chǎn)品上市并舉；小企業(yè)“貓冬”裁員；困難企業(yè)轉(zhuǎn)讓股權(quán)。港臺模式以連鎖店推展的中介公司必然大量關(guān)門。？在這樣的形式下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將更加重視成本控制的作用，把工作的重點逐步轉(zhuǎn)移到研究市場、加強成本管理、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上來。開發(fā)企業(yè)從開發(fā)流程的前期開始，注重產(chǎn)品的市場定位，加強產(chǎn)品的成本控制，努力使自己產(chǎn)品的成本低于競爭對手，正確采取低成本戰(zhàn)略，這已是每個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的重大課題。

參考文獻：

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