陳志偉

（中石化勝利石油工程有限公司井下作業(yè)公司 山東東營 257000）

摘要：隨著國際油價持續(xù)低迷，油田企業(yè)在成本控制的方法需要適應(yīng)新形勢、新常態(tài)而不斷創(chuàng)新。必須以生產(chǎn)為核心，強化目標(biāo)成本管理，提高企業(yè)效益。如何將現(xiàn)代成本管理方式應(yīng)用于工程項目，按照集團公司一體化發(fā)展要求，將勘探開發(fā)、石油工程放到同一個體系統(tǒng)籌考慮和總體謀劃，解決發(fā)展過程中遇到的矛盾和問題，采取降本增效發(fā)展戰(zhàn)略，尋求投入、產(chǎn)出間最佳結(jié)合點，在生產(chǎn)上要“精耕細作”，嚴(yán)密組織，將粗放生產(chǎn)變成集約生產(chǎn)；在管理上要“精打細算”，要謹(jǐn)慎思考，及時填補漏洞，樹立經(jīng)濟核算的觀念，充分調(diào)動各方面的工作積極性；在經(jīng)營上要“精雕細刻”，成本控制很有研究和推廣的必要。

關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；成本控制；目標(biāo)管理；降本增效

深化經(jīng)營管理，可為企業(yè)發(fā)展提供持久動力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)提供保障。企業(yè)必須牢固“樹立一切生產(chǎn)經(jīng)營活動均要以效益為中心的經(jīng)營理念，一切工作都要堅持先算后干，”讓有限的成本發(fā)揮更大的效能，創(chuàng)造更多的效益。經(jīng)營管理實質(zhì)是降低成本和擴大收入，而成本管理是企業(yè)管理的核心，是其生存和發(fā)展的關(guān)鍵。建立石油企業(yè)現(xiàn)代成本管理控制體系，需要擺脫傳統(tǒng)管理模式的束縛，增強成本觀念，貫徹全員成本管理；以生產(chǎn)為核心，強化目標(biāo)成本管理？？提高企業(yè)效益。正確處理二者的關(guān)系，既利于提高生產(chǎn)管理水平，又能達到降本增效的目的。企業(yè)各級各部門必須眼睛向內(nèi)、苦練內(nèi)功，把精細管理作為基本功來抓，把成本管理分解落實到增產(chǎn)增效、優(yōu)化增效、降本增效的具體工作部署和措施中去。加大群眾性挖潛工作，以全員成本目標(biāo)管理和系統(tǒng)節(jié)點精細管理為支撐，開展全員“精細管理、挖潛增效”活動，壓減低效無效支出。

1 生產(chǎn)成本和成本管理關(guān)系

在企業(yè)發(fā)展過程中，成本控制與管理處于極其重要的地位，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效控制成本是油田企業(yè)必須重視的問題，多年來油田企業(yè)不斷探索降低成本的有效途徑，如何降低石油企業(yè)的成本成為亟待解決的主要問題之一。近年來按照油田“比學(xué)趕幫超”和“精細管理年”的要求，成本管理水平得到持續(xù)提升。成本管理是成本會計和管理會計的范疇，是二者的有機結(jié)合，也是兩者交叉的縱深發(fā)展。生產(chǎn)管理和成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，生產(chǎn)管理是企業(yè)運作的基礎(chǔ)，成本管理則是企業(yè)效益的最終體現(xiàn)，二者互相聯(lián)系，互相依存。油田企業(yè)受以往計劃經(jīng)濟體制的影響，重生產(chǎn)輕成本，導(dǎo)致成本管理滯后于生產(chǎn)管理，使得成本管理成為無源之水，效益大打折扣。因此，加強成本管理，控制生產(chǎn)成本，提高成本使用效益，成為油田企業(yè)的頭等大事。通過一段時間的實踐，認(rèn)識到成本管理需要完善的目標(biāo)管理體系，更需要建立在精細生產(chǎn)管理和人員管理等諸多基礎(chǔ)工作之上，才能從源頭控制成本的消耗，挖掘生產(chǎn)、成本的潛力，最大限度的發(fā)揮現(xiàn)有人力、物力、財力資源，實現(xiàn)降低成本，增加經(jīng)濟效益的目的?，F(xiàn)從以下方面，對強化目標(biāo)管理，加強與生產(chǎn)管理的聯(lián)系，談一些粗淺的認(rèn)識。

2加強生產(chǎn)計劃，提高成本預(yù)算質(zhì)量

一是全面規(guī)劃年度任務(wù)，并以此為依據(jù)做好單位總體經(jīng)濟預(yù)算；二是從生產(chǎn)的運行狀況和日常維護的角度出發(fā)，隨著設(shè)備狀況逐漸變差，日常維護工作量逐年增大，而這些問題的處理又分為短期效益與長期效益兩種，短期效益是指突發(fā)性生產(chǎn)問題，在預(yù)算編制中要結(jié)合業(yè)務(wù)部門對生產(chǎn)的掌握，有針對性的作生產(chǎn)計劃和成本預(yù)測；長期效益則主要針對措施、技術(shù)改造等，采取分階段實施，分散成本投入的方法。三是從可控程度與基層生產(chǎn)實際出發(fā)，成本預(yù)算必須源于基層的生產(chǎn)，成本預(yù)算的效果也由基層具體實施中得以實現(xiàn)，為此我們應(yīng)加強分層、分系統(tǒng)的預(yù)算責(zé)任，依據(jù)成本規(guī)模和可控程度，分橫向業(yè)務(wù)部門、縱向基層單位分別預(yù)算，這樣就能根據(jù)不同的管理范圍，作不同的生產(chǎn)計劃，確定資金預(yù)算。

3 明晰成本單元，建立計劃指標(biāo)體系

一是明晰成本管理單元。成本管理單元是成本費用發(fā)生、歸集和管理的基本單位，其劃分和確定也是單元成本管理工作的核心內(nèi)容。各單位要結(jié)合自身組織機構(gòu)設(shè)置情況和生產(chǎn)流程特點，科學(xué)梳理本單位的成本管理單元，將生產(chǎn)單位的成本管理單元細化到最基本的工作對象，比如單項目、單班等。預(yù)算指標(biāo)的分解落實是實現(xiàn)單元成本管理的基礎(chǔ)，計劃部門結(jié)合年度預(yù)算指標(biāo)，在明確管理單元、明晰管理責(zé)任和控制指標(biāo)的基礎(chǔ)上，層層分解指標(biāo)，最終將所有指標(biāo)分解到最基本的成本單元上，建立起資金計劃指標(biāo)體系。指標(biāo)體系要包括財務(wù)類指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、價值量指標(biāo)和實物量指標(biāo)、絕對量指標(biāo)和相對量指標(biāo)。二是制定標(biāo)準(zhǔn)成本消耗定額體系。標(biāo)準(zhǔn)成本是評價實際成本、工作效率的一種預(yù)計成本，是衡量單元成本管理工作效果的體現(xiàn)。經(jīng)營管理部門要根據(jù)近三年考核情況，結(jié)合定額資料，制定客觀性、科學(xué)性、現(xiàn)實性、激勵性、穩(wěn)定性的標(biāo)準(zhǔn)成本消耗定額體系。

4 量化不同管理單元考核指標(biāo)

對于不同層次的管理單元，都要建立相應(yīng)的考核指標(biāo)，而且要盡量做到量化、明確、科學(xué)，經(jīng)過努力最終可以實現(xiàn)，要每一個單元的詳細工作目標(biāo)落實到其所對應(yīng)的崗位以及員工身上，真正做到人盡其職。首先，要進一步完善業(yè)績考核的激勵機制，按考核成績決定獎金的多少。將生產(chǎn)任務(wù)與業(yè)績獎金相掛鉤，獎金也分為基本獎金與激勵獎金兩部分，他們各自占有一定的比例，以此鼓勵員工更加努力工作，提高工作效率。其次，將業(yè)績的考核方式進一步細化，可以采取月度過程考核、季度累計考核以及年度綜合考核三種具體方式，月度、季度考核主要以任務(wù)的完成情況為依據(jù)，年度綜合考核則主要對油田企業(yè)的整體工作運行情況進行考核，對業(yè)績合同的指標(biāo)內(nèi)容進行全面考核。

5 正確處理成本管理與生產(chǎn)管理的關(guān)系

成本管理與生產(chǎn)管理各自有獨立的運行體系，同時，在運作過程中互相依賴，正確處理二者的關(guān)系，既利于提高生產(chǎn)管理水平，又能達到降本增效的目的。一是正確處理生產(chǎn)效果與成本效益的關(guān)系。成本管理體系從預(yù)算、過程控制到?jīng)Q算，以費用為中心，考慮利潤、價值的配比。而生產(chǎn)管理體系側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)要求和生產(chǎn)運行需求，二者在實際管理中必須找準(zhǔn)結(jié)合點，形成以成本管理提供的價值尺度為準(zhǔn)，生產(chǎn)管理效果為輔的綜合管理體系，提高整體管理質(zhì)量。二是正確處理獨立體系的關(guān)系。成本管理與生產(chǎn)管理都有其獨立的運行步驟、方法和標(biāo)準(zhǔn)，成本管理在核算投入產(chǎn)出效益的基礎(chǔ)上，必須以嚴(yán)格的生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程進行過程控制和管理，并不斷在生產(chǎn)運行中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，杜絕無效成本的發(fā)生。

參考文獻：

[1]祝亞軍，雷艦. 基于目標(biāo)—作業(yè)成本管理理論的成本管理體系研究[J]. 經(jīng)濟研究導(dǎo)刊. 2010（18）