高梓燚

摘 要：中小企業(yè)在實施國際化戰(zhàn)略時，需要正視自身的優(yōu)勢與劣勢。為了最大化地使國內(nèi)母公司獲得國際化戰(zhàn)略的紅利，海外子公司應(yīng)與國內(nèi)主營業(yè)務(wù)的開展保持差異化的互補格局。在解決文化困境時，也應(yīng)完善中方管理層自身能力結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)員工本土化為目標。本文通過案例分析，中小企業(yè)的國際化戰(zhàn)略可圍繞建立具有市場空白的目標國選項、綜合因素考慮鎖定最優(yōu)目標國、資源比較優(yōu)勢下實現(xiàn)企業(yè)本土化等三個方面來展開構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 新興市場 國際化戰(zhàn)略 文化困境

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（b）-073-02

我國作為新興市場國家，近年來諸多中小企業(yè)通過上市而具備了國際化經(jīng)營的資金支持。但在企業(yè)付諸于實踐時也逐步發(fā)覺，擺在他們面前的不僅是國際化發(fā)展的戰(zhàn)略抉擇問題，還涉及到如何良好地理解目標國家的社會文化傳統(tǒng)，以及未來融入到他國的文化傳統(tǒng)中實現(xiàn)本土化經(jīng)營。國際化發(fā)展戰(zhàn)略的抉擇需要在5～10年的時間維度中來展開，中小企業(yè)管理者必然需要結(jié)合這一時間維度來最大化的利用國別之間的比較優(yōu)勢。從中可以知曉，實現(xiàn)海外員工的本土化和獲得國別比較效益，應(yīng)成為中小企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的初衷。實踐表明，將國際化戰(zhàn)略納入到母公司發(fā)展戰(zhàn)略的視域下來進行考察，還應(yīng)重視這樣的問題，即海外子公司主營業(yè)務(wù)如何與國內(nèi)母公司主營業(yè)務(wù)之間形成差異化的格局。解決這一問題，方能有效利用國際化戰(zhàn)略來協(xié)助和彌補母公司綜合戰(zhàn)略發(fā)展所面臨的短板。以此同時，中小企業(yè)還需要在跨文化背景下，將破解文化困境納入到自身國際化戰(zhàn)略的初始階段中來。

1 文獻綜述

如何解決國內(nèi)企業(yè)國際化過程中的文化沖突問題，一直是國內(nèi)學界和實業(yè)界所關(guān)心的問題。從豐田模式中可以看出，國外先進企業(yè)的做法往往在于隔離海外子公司與母公司的文化聯(lián)系，并積極雇傭他國員工來形成適應(yīng)當?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)的組織文化；同時，也能與他國政府建立良好的合作關(guān)系。

從國內(nèi)現(xiàn)有相關(guān)文獻中，可以將論述的視角歸納為以下兩個方面。

1.1 我國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略選擇

梳理近年來的國內(nèi)文獻，具有代表性觀點主要有以下幾種：卜繁強（2017）在文中借助SWOT分析，綜合剖析了中小企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的境遇。并在文中強調(diào)應(yīng)以“核心—外圍”結(jié)構(gòu)，通過配合我國集團公司的國際化戰(zhàn)略（核心），從外圍逐步延伸至國際市場的運營中來[1]。賈欣怡（2017）在文中以經(jīng)濟全球化為背景，提出了中小企業(yè)應(yīng)努力發(fā)掘目標國家市場的產(chǎn)品盲區(qū)和產(chǎn)業(yè)鏈條的薄弱環(huán)節(jié)，這樣才能使中小企業(yè)在縫隙策略下獲得國際化的成功。從以上文獻中可以得出這樣的啟示：（1）我國中小企業(yè)應(yīng)正視自身的劣勢，并借力我國集團化公司的國際化戰(zhàn)略來延伸自己的國外業(yè)務(wù)；（2）中小企業(yè)還應(yīng)正視自身的優(yōu)勢，那就是發(fā)現(xiàn)他國市場產(chǎn)品供給的短板[2]。

1.2 我國企業(yè)國際化的文化沖突

隨著我國近年來企業(yè)國際化戰(zhàn)略的加速，以及經(jīng)濟學界也加入到對文化沖突問題的研究中來，使得研究視野與內(nèi)容也日益豐富起來。王龍玉（2016）在文中，就國際工程承包為背景討論了文化沖突問題，他認為，中方人員主動適應(yīng)目標國家的文化環(huán)境應(yīng)是首要任務(wù)，而這也在國際工程承包中得到了經(jīng)驗支撐[3]。閆偉（2017）提到，文化各異的不同國家員工往往具有不同的價值觀、工作方式和生活態(tài)度，因此在理解他國文化的同時，也應(yīng)在良好的溝通和學習效應(yīng)下使對方理解我們的文化習慣[4]。另外，在國別比較下來破解文化沖突問題也成為了學界研究的重點。由于中國與韓國、日本同屬儒家文化圈，學界通過分析韓國、日本企業(yè)國際化戰(zhàn)略對文化沖突的解決方案，將其經(jīng)驗（具體體現(xiàn)在對母公司與海外子公司的組織文化進行隔離）植根于國內(nèi)企業(yè)的國際化戰(zhàn)略選擇。

2 案例分析

2.1 案例材料

H公司屬于中小企業(yè)類型，主營業(yè)務(wù)為飼料和農(nóng)產(chǎn)品深加工。近年來，隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，以及國內(nèi)同業(yè)競爭壓力的不斷增強，H公司在2015年便著手在東南亞地區(qū)開設(shè)海外分公司，針對目標國家飼料市場仍處于他國產(chǎn)業(yè)薄弱環(huán)節(jié)的機遇，著力在他國開設(shè)飼料生產(chǎn)線。由于飼料生產(chǎn)企業(yè)具有勞動密集型的特征，所以大量雇傭當?shù)貏趧恿Ρ隳塬@得要素比價的優(yōu)勢。然而，隨之而來的文化困境也逐步產(chǎn)生。對此，H公司的做法為：（1）鼓勵中方高管積極學習目標國家的語言，盡可能的用他國語言與員工交流；（2）尊重當?shù)氐娘L俗習慣，并在他國招聘部門負責人來從事生產(chǎn)和銷售管理；（3）主動與他國公檢法系統(tǒng)保持良好的溝通，并在特定時間節(jié)點與公檢法系統(tǒng)中的職員開展聯(lián)誼。

2.2 案例分析

在文獻綜述中提到了中小企業(yè)國際化戰(zhàn)略的選擇邏輯，即協(xié)同國內(nèi)集團化公司而將業(yè)務(wù)延伸至國外，以及努力發(fā)現(xiàn)目標國家的市場產(chǎn)品供給短板。分析上述案例材料可知，H公司并沒有涉足發(fā)達經(jīng)濟體的國際市場，而是聚焦東南亞國家的市場，進而就能夠在縫隙策略下來獲得國際化戰(zhàn)略的成功。在解決文化困境方面：H公司通過雇傭當?shù)貏趧恿楹Ｍ夤镜膯T工，并在當?shù)卣衅钢袑痈刹康姆绞?，一方面獲得了要素比價的優(yōu)勢，另一方面也能使得員工在充滿本土文化的群體中獲得歸屬感。而且，中層干部作為他們的同胞，在日常工作中也能較好地與基層員工保持通暢的聯(lián)系。作為中方高管則主要以經(jīng)營目標為管理對象，以部門業(yè)績考核為手段，盡可能的賦予中層干部管理幅度。同時，文化系統(tǒng)中還包含語言，所以中方高管通過學習目標國家的語言，則能在日常管理中拉近與中層干部和基層員工的距離，進而能夠更加深入地去了解和把握當?shù)氐奈幕尘啊?/p>

3 啟示

根據(jù)以上所述，解決中小企業(yè)國際化戰(zhàn)略抉擇和文化困境問題，可以從以下三個方面來入手。

3.1 建立具有市場空白的目標國選項

盡管我國部分中小企業(yè)改善融資環(huán)境具備了國際化戰(zhàn)略的實施基礎(chǔ)，但他們在國際化戰(zhàn)略實施過程中，必然會面臨他國本土企業(yè)的競爭壓力，同時也會因缺少品牌知名度而受到國際同業(yè)大鱷的市場侵蝕。由此，為了使資金驅(qū)動下的國際化戰(zhàn)略更具可行性，首先就應(yīng)建立具有市場空白的目標國選項。案例中的H公司便以東南亞國家作為目標國選項，這就在與我國的生態(tài)位差異化格局下，獲得了搶占市場的先機。同時，隨著我國與東南亞國家經(jīng)貿(mào)聯(lián)系的加強，這也為H公司的入駐創(chuàng)造了國際環(huán)境。

3.2 綜合因素考慮下鎖定最優(yōu)目標國

面對眾多的目標國選項，中小企業(yè)需要在綜合因素考慮下鎖定最優(yōu)目標國。綜合因素則不僅包括成本因素，還含有國別之間的文化因素。H公司在選擇東南亞目標國家時，出入實現(xiàn)文化沖突最小化的目的，以越南、泰國作為了最優(yōu)目標國。理由在于：與其他東南亞國家相比，上述國家的文化傳統(tǒng)與中國文化傳統(tǒng)相近，如越南歷史上屬于中國的藩屬國，泰國的佛教文化能夠與中國的佛教文化相融合[5]。當然，這兩個國家的勞動力成本與中國相比也處于低位。

3.3 資源比較優(yōu)勢下實現(xiàn)企業(yè)本土化

中小企業(yè)國際化戰(zhàn)略下的文化困境并不能構(gòu)成其拒絕步入他國市場的理由，在企業(yè)家精神支撐下，中小企業(yè)管理層應(yīng)推動海外公司的本土化運作，并以激勵策略來鼓勵海外分公司中方高管自身的本土化進程[6]。正如H公司所做的那樣，海外公司高管努力學習他國語言，并通過與他國中層干部和基層員工的日常交流，來深度了解和掌握當?shù)氐奈幕卣?。這樣一來，就能不斷強化企業(yè)的海外文化適應(yīng)能力，也能不斷提高海外公司的區(qū)域植根性發(fā)展能力。

在解決物質(zhì)文化困境方面，需要在建立科學、合理的績效管理體系上下工夫，從而把公平正義的元素植入海外公司之中。結(jié)合實際發(fā)現(xiàn)，我國跨國企業(yè)的形成往往通過跨國并購而產(chǎn)生，這一模式在于幾乎原班繼承了被并購企業(yè)的員工和工作場所，因此對它原有的績效管理辦法不宜立即給予否定，而是通過跨期調(diào)整績效管理措施和獎勵基金數(shù)額的方式來應(yīng)對。針對進入他國開設(shè)工廠的中方企業(yè)，則需要借鑒國外同行的經(jīng)驗來建立自己的績效管理體系，從而對員工明晰、公開考核辦法。這也就意味著，在解決文化困境時需要將我國現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)驗很好地移植到海外公司的經(jīng)營管理中，進而增強海外公司在當?shù)氐纳鐣曌u度。

4 結(jié)語

我國中小企業(yè)在走國際化路線時，不僅面臨著戰(zhàn)略抉擇問題，還需要助手破解文化困境問題。從目前學界已有的觀點出發(fā)，在戰(zhàn)略抉擇上應(yīng)重視發(fā)揮企業(yè)的比較優(yōu)勢，并在合理選擇目標國市場的同時，努力挖掘他國市場中的產(chǎn)品供給短板，而該短板則是中小企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的切入點。在破解文化困境時，需要以尊重和相互理解的姿態(tài)來對待。在文章針對H公司的國際化戰(zhàn)略進行了案例分析，H公司的策略在實踐中印證了當前學界觀點的合理性。最后，本文得出以下啟示：建立具有市場空白的目標國選項、綜合因素考慮下鎖定最優(yōu)目標國、資源比較優(yōu)勢下實現(xiàn)企業(yè)本土化等三個方面。

參考文獻

[1] 卜繁強.我國中小企業(yè)國際化的自我剖析與戰(zhàn)略選擇[J].經(jīng)濟， 2017（2）.

[2] 賈欣怡.探究國際經(jīng)濟貿(mào)易發(fā)展趨勢與我國對外貿(mào)易戰(zhàn)略選擇[J].中國商論，2013（35）.

[3] 王龍玉.國際工程承包國有企業(yè)跨文化沖突管理策略[J].經(jīng)濟管理（文摘版），2016（5）.

[4] 閆偉.國際核電項目團隊的跨文化沖突管理[J].工程技術(shù)（全文版），2017（20）.

[5] 趙云峰.新興市場崛起背景下我國中小企業(yè)發(fā)展研究[J].環(huán)渤海經(jīng)濟瞭望，2013（8）.

[6] 鄔偉娥.中小企業(yè)應(yīng)對金融危機的電子商務(wù)市場策略研究[J].生產(chǎn)力研究，2009（14）.