華鑫

摘 要：知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，讓企業(yè)意識到人才的重要性，同時對企業(yè)內(nèi)部人力資源管理提出了新的要求。如何在飛速發(fā)展的信息時代，引進(jìn)和留住人才并最大限度地發(fā)揮內(nèi)部各崗位人員的主動性和創(chuàng)造性，對企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。本文將結(jié)合當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理在績效管理方面存在的問題，分析原因，緊跟人力資源管理專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展動態(tài)，積極改進(jìn)和創(chuàng)新人力資源績效管理體系，從而推動企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人力資源 績效管理 優(yōu)化分析

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）10（b）-182-02

人力資源是企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的重要資源，尤其是在知識創(chuàng)新和信息更新推動企業(yè)獲取競爭優(yōu)勝的大數(shù)據(jù)時代背景下，企業(yè)內(nèi)部人員的專業(yè)勝任能力和持續(xù)成長性決定著企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼?，企業(yè)必須將人力資源管理的重點(diǎn)放在績效管理上，通過設(shè)計和改進(jìn)人力資源績效管理體系激發(fā)員工的工作熱情，因人而異準(zhǔn)確判斷人才需求層次等級從而將績效管理與薪酬激勵等密切聯(lián)合，提高人力資源管理的水平和質(zhì)量，從而保證企業(yè)在激烈的市場競爭中掌握主動權(quán)。

1 人力資源績效管理體系的現(xiàn)存問題

1.1 對人力資源績效管理不夠重視

現(xiàn)代企業(yè)基本都會建立人力資源管理部門，但一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠，未能從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，發(fā)掘員工在各自領(lǐng)域上的創(chuàng)造性。同時人力資源績效管理過程中對績效考核缺乏全局觀念，尤其是個人績效管理與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，造成人力資源管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，阻礙企業(yè)工作效率和質(zhì)量的提高。企業(yè)管理權(quán)力的分配過于集中，導(dǎo)致在人員聘請、分配及薪酬上存在職權(quán)操縱，將個人利益凌駕于制度管理之上，尤其在家族企業(yè)中，任人唯親、忽略績效管理，將企業(yè)資金以工資薪酬不當(dāng)轉(zhuǎn)移給具有密切關(guān)系的人員，破壞了企業(yè)管理的整體氛圍，缺乏管理文化和戰(zhàn)略指引，對人力資源績效管理也形成極大阻礙。此外，業(yè)務(wù)部門對績效考核工作的執(zhí)行力度不夠使得績效考核工作流于形式，無法產(chǎn)生有效的助推力，從而難以達(dá)到預(yù)期管理效果。

1.2 缺乏考評和激勵的系統(tǒng)性理念

績效考評直接影響人力資源工作的進(jìn)度，想要獲取準(zhǔn)確的考核結(jié)果必須設(shè)計合理高效的考評體系和方法，同時制定對應(yīng)的獎懲制定，形成考評和獎懲配套一致的績效管理體系。但實(shí)際情況遠(yuǎn)非如此，很多企業(yè)缺乏考評和激勵的系統(tǒng)性理念，一方面對考評指標(biāo)體系設(shè)計不合理、考評人員缺乏知情權(quán)和客觀性等使得績效管理第一步無法有效實(shí)施；另一方面，對考評結(jié)果缺乏合理分析和判斷，對獎懲實(shí)施過于主觀，造成獎懲制度落實(shí)存在巨大障礙，割裂考評和獎懲的聯(lián)系。此外績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和部門目標(biāo)之間的未建立有效連接，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展人才資源的供給和主動性存在問題，限制企業(yè)發(fā)展的腳步，阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.3 績效管理溝通環(huán)節(jié)運(yùn)行不暢通

績效管理過程缺乏有效溝通，造成績效管理體系與員工實(shí)際需求相脫節(jié)，尤其對不同層級的員工，其需求層次存在很大差異。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，現(xiàn)代企業(yè)員工需求不再重點(diǎn)關(guān)注生理、安全和情感層次，更多的要求尊重和自我實(shí)現(xiàn)，但企業(yè)績效管理體系中考評指標(biāo)還是落后于員工實(shí)際訴求，將工作完成量、完成速度等作為主要的考核指標(biāo)，缺乏對員工未來發(fā)展?jié)摿驮鲋的芰Φ挠行Я私?，無法建立快捷有效的溝通渠道了解員工心理變化，缺乏對其有效考核，造成人力資源管理的短視。此外，對員工的激勵主要為薪酬獎勵，忽視員工追求自我實(shí)現(xiàn)和尊重的目標(biāo)，無法將此類需求納入獎懲體系中，導(dǎo)致績效管理體系的片面性。

2 人力資源績效管理體系構(gòu)建的基本原則

2.1 明確發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略

人力資源績效管理必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)相一致，只有首先通過明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，才能有效的提高績效管理的針對性，從而將員工個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展密切結(jié)合，從而提高績效管理的效率，堅持通過人力資源績效管理發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性，提高員工對企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同，積極動員員工為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施出謀劃策、貢獻(xiàn)己力，推動企業(yè)不斷發(fā)展和前進(jìn)。

2.2 平衡績效管理

堅持平衡績效管理的原則，要求企業(yè)重視人力資源績效管理，從績效考核的結(jié)構(gòu)化指標(biāo)到獎懲措施的制定和落實(shí)，企業(yè)必須深入了解員工訴求，從不同崗位工作性質(zhì)、工作內(nèi)容出發(fā)，兼顧員工職位層級的差異，客觀公正的進(jìn)行績效考核，從根本上實(shí)現(xiàn)崗位績效量化和結(jié)構(gòu)化。同時，在這一過程中堅持公開透明的原則，將企業(yè)績效管理制度與企業(yè)財務(wù)制度、內(nèi)控制度等密切結(jié)合，形成系統(tǒng)有效又令行禁止的內(nèi)部規(guī)范，提高績效管理對企業(yè)發(fā)展的推動力。

2.3 堅持績效管理與激勵相結(jié)合

堅持績效管理與激勵相結(jié)合，是保證績效管理落到實(shí)處的重要保障，在這一要求下，企業(yè)人力資源部門必須定期與各部門員工進(jìn)行溝通，了解其工作狀態(tài)和真實(shí)需求，制定對口的激勵政策才能有效提高企業(yè)績效管理的效率，真正激發(fā)員工興趣，發(fā)揮工作激情，促進(jìn)企業(yè)和員工自身的共同發(fā)展。

3 人力資源績效管理體系的優(yōu)化路徑

3.1 制訂明確的績效管理計劃

在面臨競爭日漸激烈、市場瞬息萬變的信息時代，企業(yè)人力資源部門首先應(yīng)該制定明確的績效管理計劃，在洞察市場行情和戰(zhàn)略發(fā)展方向下，制定適合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理計劃能夠增強(qiáng)對市場變化的應(yīng)對能力，保證戰(zhàn)略實(shí)施過程中的人才供給和持續(xù)成長性，推動企業(yè)員工個人目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的同步實(shí)現(xiàn)；通過將績效管理計劃透明化，明確各崗位職責(zé)，并制定有效的績效指標(biāo)，并傳達(dá)到各個部門中，從而保障績效考核有章可循，并能夠潛移默化提高員工的積極性。

3.2 豐富績效考核方法體系

隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)已經(jīng)不合時宜，對員工的績效考核不僅包括企業(yè)員工工作完成進(jìn)度和質(zhì)量，還包括企業(yè)員工未來創(chuàng)收能力。因此，應(yīng)該不斷豐富企業(yè)員工績效考核指標(biāo)的方法庫，從監(jiān)控形式、評估量化到反饋結(jié)果，企業(yè)應(yīng)該不斷擴(kuò)充績效管理指標(biāo)，從風(fēng)險防控、職能執(zhí)行及持續(xù)成長等多項目標(biāo)出發(fā)建立新形勢下的績效考核體系，具體從以下三個方面進(jìn)行分析。

首先，豐富考核方法，結(jié)合現(xiàn)代管理科學(xué)的發(fā)展妥善選擇并有機(jī)結(jié)合平衡計分卡、關(guān)鍵事件以及360度考核方法的應(yīng)用，通過員工自評、周圍人員問卷測評及對特殊事件的貢獻(xiàn)分析等建立不同的考核方式和考核指標(biāo)，并結(jié)合企業(yè)崗位特質(zhì)和工作內(nèi)容選擇合理考核指標(biāo)，確保對員工工作情況進(jìn)行客觀全面的分析和總結(jié)，保證后續(xù)獎懲機(jī)制落實(shí)的公正性。

其次，企業(yè)應(yīng)該建立對員工個人勝任能力評價體系，通過現(xiàn)場學(xué)習(xí)、情景模擬等方式考核員工個人勝任能力，不僅考察其對未來環(huán)境適應(yīng)能力，還應(yīng)該考慮通過培訓(xùn)等方式發(fā)掘員工隱性勝任能力。通過建立這一特殊考核指標(biāo)，能夠激發(fā)員工積極向上的學(xué)習(xí)力，結(jié)合不斷變化的外部環(huán)境和市場需求自覺在各自崗位上精益求精，提高企業(yè)競爭力。

最后，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合工作性質(zhì)和個體差異建立品質(zhì)主導(dǎo)、行為主導(dǎo)或效果主導(dǎo)的績效管理體系。從人、事、結(jié)果三個角度出發(fā)，考慮企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和崗位差異，確定建立以員工品質(zhì)、工作過程還是目標(biāo)管理的指標(biāo)體系，或者將三種類型有機(jī)結(jié)合，最大限度地發(fā)揮績效管理的有效性。例如，針對員工主體工作、日常工作內(nèi)容和狀況不同，考核工作完成進(jìn)度，同時員工的工作心態(tài)和工作熱情也應(yīng)該納入到企業(yè)考核體系中，檢查是否出現(xiàn)機(jī)械工作而缺乏主動性的情況。

3.3 落實(shí)考核結(jié)果與獎懲措施

企業(yè)管理層對績效考核的態(tài)度決定著績效管理工作的執(zhí)行力度，企業(yè)人力資源管理者必須將考核結(jié)果和獎懲制度有效結(jié)合，做到有考評必有獎懲，樹立績效管理的威信，推動人力資源工作對員工價值創(chuàng)造的推動作用。企業(yè)績效獎懲體系首先應(yīng)該全面化，不僅關(guān)注對員工的物質(zhì)獎勵，還應(yīng)該關(guān)注精神獎勵，在物質(zhì)獎勵方式上也不僅限于金錢形式，以員工持股、股權(quán)激勵等方式會更好的提高員工工作積極性；在精神獎勵上通過文娛比賽、業(yè)務(wù)交流等提高員工對企業(yè)文化的認(rèn)同和強(qiáng)化員工歸屬也能更好達(dá)到激勵作用。其次，考核結(jié)果的反饋應(yīng)該進(jìn)行區(qū)別對待，如對銷售考核往往是結(jié)果導(dǎo)向，因此一般在月末或年終進(jìn)行，但對非銷售部門如財務(wù)、研發(fā)等部門，多以行為為導(dǎo)向進(jìn)行過程考核，此時應(yīng)該對考核結(jié)果進(jìn)行及時反饋和記錄，提高對結(jié)果的控制并保證考核客觀性，再結(jié)合各部門獎懲措施進(jìn)行落實(shí)。最后，堅持企業(yè)績效考評和激勵措施的協(xié)調(diào)性，根據(jù)考核指標(biāo)反映的是員工過去狀態(tài)還是未來能力來制定激勵措施的實(shí)施情況，堅持物質(zhì)與精神、現(xiàn)實(shí)與未來的均衡分配，保持對員工激勵的持續(xù)性。

3.4 確保實(shí)時溝通，動態(tài)調(diào)整績效考核指標(biāo)

企業(yè)人力資源績效管理過程必須不斷強(qiáng)化與管理層、各部門員工的溝通，而且確保溝通的持續(xù)和暢通。在績效管理計劃制定時，通過溝通了解部門崗位特征和員工工作內(nèi)容，確保各部門績效管理有章可循；在績效考評指標(biāo)的制定上，通過與員工溝通了解需求層次的差異，制定豐富又有針對性的考核指標(biāo)；在實(shí)施激勵舉措時，通過與員工的有效溝通能夠提高人力資源激勵政策在發(fā)掘員工創(chuàng)造性和主動性的作用；此外，通過與管理層、員工保持持續(xù)溝通，更能夠?qū)崿F(xiàn)外部市場變化、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與員工自身實(shí)現(xiàn)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，進(jìn)而提高企業(yè)競爭實(shí)力，提高應(yīng)對環(huán)境變化帶來的風(fēng)險控制力。

4 結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和改革創(chuàng)新的不斷推動，企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型發(fā)展和結(jié)構(gòu)升級的挑戰(zhàn)，如何在宏觀經(jīng)濟(jì)大調(diào)整的背景下推動企業(yè)發(fā)展之路的創(chuàng)新和升級，是現(xiàn)代企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。作為企業(yè)重要的職能部門，人力資源管理在提升企業(yè)競爭實(shí)力、激發(fā)員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性上具有重要意義，尤其是在知識經(jīng)濟(jì)時代，如何通過企業(yè)人力資源績效管理發(fā)揮內(nèi)部員工價值創(chuàng)造的潛力值得企業(yè)給予高度關(guān)注。企業(yè)應(yīng)通過轉(zhuǎn)變觀念、優(yōu)化體系、強(qiáng)化溝通，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)階段人力資源績效管理體系的優(yōu)化的管理目標(biāo)。

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