李悅冰

摘 要：隨著世界經濟的發(fā)展，為了有效地解決金融市場對商業(yè)銀行帶來的沖擊，商業(yè)銀行加強內部控制已經成為了一種趨勢。通過加強內部控制，不僅僅能夠保障商業(yè)銀行穩(wěn)定有序開展業(yè)務，更能促進我國商業(yè)銀行向世界一流銀行的發(fā)展。本文以恒豐銀行為例對銀行內部控制的現(xiàn)狀和存在問題進行分析，并從內控環(huán)境營造、監(jiān)督機制完善、風險評估體系建立等方面提出了加強商業(yè)銀行內部控制的對策。

關鍵詞：恒豐銀行 內部控制 風險評估

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）08（b）-033-03

近年來，商業(yè)銀行開展了越來越多的金融市場業(yè)務，股票、債券、金融衍生產品市場快速發(fā)展，資金流的變化以及風險的擴散都不是人為可以輕而易舉預測到的，所以各國商業(yè)銀行在不斷前進的過程中，風險危機逐漸顯露，內部控制在其發(fā)展中的地位越來越重，如有不慎，則可能會使整個商業(yè)銀行嚴重虧損。事實證明，卓有成效的內部控制是提升銀行國際競爭力的至關重要的因素，也是確保銀行體系穩(wěn)健運行的重要內部原因。我國加入世貿組織以來，銀行業(yè)是第一批開放的行業(yè)，內部控制的概念從那時其便受到了管理層的廣泛關注。提高我國商業(yè)銀行風險抵抗能力，除了加強其外部監(jiān)管以外，建立并健全有效的內部控制機制則更為重要。因此，對商業(yè)銀行內部控制課題的研究具有重要意義。

1 商業(yè)銀行內部控制概述

1.1 商業(yè)銀行內部控制的概念

商業(yè)銀行內部控制是一個綜合性很強的概念，目前國際銀行界并沒有統(tǒng)一的定義。其表面定義為受企業(yè)董事會、管理層和其他職員共同作用，為實現(xiàn)經營目標、財務穩(wěn)定以及遵守法律法規(guī)等目標提供合理保證的一種過程。中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會在2007年頒發(fā)的《商業(yè)銀行內部控制指引》中對商業(yè)銀行內部控制做出了定義：內部控制是商業(yè)銀行為了貫徹落實其經營目標，通過擬定和采取一系列的制度、程序以及方法，對風險進行提前的防范、過程中的控制以及事后的反饋，監(jiān)督和修正的動態(tài)過程。

1.2 商業(yè)銀行內部控制的特征

商業(yè)銀行內部控制系統(tǒng)就好比人體中的內臟各器官彼此相連相關，會涉及波動到商業(yè)銀行中每一個管理崗位以及員工。它是一種有血有肉的管理方式，它具有特定的功能。商業(yè)銀行內部控制系統(tǒng)具有以下特征。

（1）完整性。商業(yè)銀行的內部控制是一個完整的系統(tǒng)，就像人體一樣，它的各個方面、各個層次都是完整的，缺一不可。完整性是內部控制最為基礎的一個特征，后面的特征也是在它的基礎上發(fā)展起來的。

（2）非靜止性。商業(yè)銀行內部控制不是一個靜止的系統(tǒng)，而是像人體一樣處在不斷的運動之中。一方面在靈活地和外部進行信息交換，另一方面其自身內部也在和諧有序的發(fā)展和溝通。

（3）對外性。商業(yè)銀行內部控制是在外部環(huán)境的促使下產生的，所以它的發(fā)展離不開外部社會環(huán)境。

（4）層次性。商業(yè)銀行內控系統(tǒng)可分四個層次：第一層次是銀行內部控制的內部系統(tǒng)。第二層次由管理層和會計層組成的。第三層次是各個系統(tǒng)下眾多的小的系統(tǒng)。第四層次則是子系統(tǒng)下眾多的縱橫交錯的單位。

（5）目的性。商業(yè)銀行內部控制系統(tǒng)有明確的目的。它是為了保護銀行各項業(yè)務穩(wěn)定有序開展，防范金融市場風險而進行的管理活動。

（6）協(xié)同性。一個企業(yè)內部控制的建設需要所有員工為之付出共同的努力，只有企業(yè)里的所有職工一起協(xié)同努力，才可能不斷追趕遠超中國的國際先進的商業(yè)銀行內部控制體系。

2 商業(yè)銀行內部控制現(xiàn)狀——以恒豐銀行為例

2.1 控制環(huán)境

分別從恒豐銀行內部控制文化、內部控制體系、控制目標和人力資源政策四部分說明內部控制的環(huán)境要素。

2.1.1 內部控制文化

恒豐銀行的內部控制核心價值觀是“恒必成，德致豐”。恒豐銀行對內部控制的管理給予了高度重視，在提升企業(yè)軟實力和加強內部控制體系建設的基礎上，不斷完善內部控制的各項工作。

2.1.2 內部控制體系

恒豐銀行不斷推進內部控制體系（如圖1）的建設。恒豐銀行的內部控制體系相對較為完善，在技術平臺的支持下，內部控制分為內控設計和內控運行，內控合規(guī)部門中通過風險識別與評估的規(guī)范與工具，內控標準與管理規(guī)程方法，內控監(jiān)控與預警、分析與報告規(guī)程與方法，內控評價標準方法與操作規(guī)程，從而影響整改調整與考核，來實現(xiàn)內部控制目標。而總行各部門又有詳細的業(yè)務流程。內控合規(guī)部門，總行各部門以及分行機構相互作用、相互影響，構成一個整體。

2.1.3 控制目標

按照銀監(jiān)局提出的監(jiān)管要求和內部控制的需要，恒豐銀行確立了“以準確的風險識別和完備的監(jiān)測評估體系為前提，構建以完善的公司治理結構和先進的內部控制文化為基礎，以健全的內部控制制度和嚴格的控制措施為核心，以強大的信息系統(tǒng)和流暢的溝通交流渠道為依托，以嚴格的審計監(jiān)督和客觀的評價體系為保障的內部控制體系”的總體目標。長久以來，恒豐銀行把可持續(xù)的公司價值提升和較高的股東回報作為核心控制目標。

2.1.4 人力資源政策

“植根魯蘇，深耕成渝，拓展中部六省和海西，進軍京滬廣深。四輪驅動、兩翼齊飛?！妮喚褪瞧髽I(yè)金融、金融市場、零售金融和移動金融?！畠梢砭褪峭缎泻唾Y管”是恒豐銀行在人力資源管理方面引入了新的管理理念和方法。良好的人力資源政策可以為內部控制提供保障，它是內部控制的重要組成部分，對內部控制具有深遠的影響。

2.2 控制活動

恒豐銀行根據(jù)自己的實際情況以及總部分行所在的城市，引進使用國際先進的IT審計體系，這標志著一個銀行走向規(guī)范與國際化的道路，開創(chuàng)了中國商業(yè)銀行內部控制的新模式。

恒豐銀行為了提高自己內部控制的專業(yè)化水平，讓不同的角色去分管不同的技術階段。所以在內部控制活動方面，恒豐銀行的IT審計成為控制活動的一個中心點。恒豐銀行在信息系統(tǒng)的內部控制上，在系統(tǒng)生命周期中的每個階段都有所兼顧，并且側重不同的方面，形成了行業(yè)內部各個階段相結合的機制。

2.3 信息和溝通

恒豐銀行的信息溝通模式在全國商業(yè)銀行中是赫赫有名的，它為其他小型、新型商業(yè)銀行做出了很好的表率與模范作用。同樣是起步不久的商業(yè)銀行，它在信息的擴散與收集，溝通的便利與速度上，都可以與老牌商業(yè)銀行比肩，并在不斷追趕國際先進化的商業(yè)銀行。

2.3.1 構建信息交流和溝通的操作平臺

恒豐銀行在確保了符合政治法律行為規(guī)范以及內幕信息不外泄的基礎上，構建了多個信息交流平臺，從而使信息多元化，便于信息的交流與傳播。

2.3.2 完善健全信息交流和溝通體系

恒豐銀行制定的《中國恒豐銀行重大信息內部報告管理辦法》，明確了不同部門對信息交流和溝通的責任，并利用電子信息系統(tǒng)了解多元的復雜多變的國際環(huán)境，強化評估和反饋系統(tǒng)，從而完善健全信息交流和溝通體系。

2.4 監(jiān)督與審查

恒豐銀行實現(xiàn)了對全行業(yè)務的事前預警、事中控制、事后監(jiān)督的量化管理。 提高監(jiān)督審查力度，力求監(jiān)督審查相結合，從而促進銀行內部控制的完善與優(yōu)化。

3 中國商業(yè)銀行內部控制存在的問題

3.1 內部控制環(huán)境薄弱

穩(wěn)定的內部控制環(huán)境是內部控制系統(tǒng)有效運行的基本要求，金融機構內部所形成的氛圍和環(huán)境對機構的信息交流和監(jiān)管活動具有深遠的影響。而我國商業(yè)銀行的控制環(huán)境存在的問題主要體現(xiàn)在下列幾個方面。

3.1.1 不合理的公司結構

目前我國的商業(yè)銀行沒有合理地公司結構，各個層級單位不能明確分工，從而使得內部控制不能有序的進行甚至忽視內部控制。合理的公司結構也是商業(yè)銀行進行內部控制的一個重要基礎。

3.1.2 尚未建立良好的內控文化

銀行管理層由于對內部控制文化建設的重視程度不夠，只重視短期業(yè)績，沒有讓銀行員工特別是基層員工充分認識到內部控制和風險管理的內涵以及重要性，沒有形成習慣和意識，沒有使文化建設與規(guī)章制度相結合，造成了內控文化環(huán)境建設的無效化、隨意化，增大了銀行內部違規(guī)行為發(fā)生的可能性。

3.2 內部控制的稽核監(jiān)督職能弱化

銀行的內部的審計部由總行和分行的行長直接管理，內部稽核部門對行長負責，同時稽核人員的薪酬又由行長發(fā)放。一把手負責制的經營模式盡管有利于經營管理水平的提升，但由于我國內部體制不健全，所以會使得很多銀行內部人員貪污腐敗，濫用職權，其權利沒有得到有限的控制。

3.3 未形成有效的風險意識和評估機制

隨著世界經濟、市場一體化發(fā)展進程的加快，金融衍生品的交易數(shù)量越來越大，進入市場的金融機構也越來越多，而尚未健全的內部控制系統(tǒng)可能無法對復雜多變的環(huán)境做出及時的調整與反應，從而使得銀行整個系統(tǒng)的崩潰。

（1）風險管理制度不健全。目前，我國大多數(shù)商業(yè)銀行還沒有獨立的風險管理部門，也沒有完善的風險管理制度。我國商業(yè)銀行實施有效的風險管理所需的法律體系也尚未完善。

（2）風險管理技術落后。當前的金融市場上，各種金融衍生品有很多種，而且金融風險與市場具有不確定性，導致銀行風險管理十分復雜。

4 加強商業(yè)銀行內部控制的對策

4.1 積極營造良好的內控環(huán)境，培育內部控制文化

4.1.1 建立健全的公司治理結構

相對于中國，西方國家有相對健全的內部控制管理機制，這很大程度上是公司的治理結構在起作用。因此，只有建立健全的公司治理結構，才能建立良好的銀行內控環(huán)境。

銀行應當依據(jù)《商業(yè)銀行內部控制指引》等相關法律法規(guī)，明確董事會、監(jiān)事會、高級管理層，在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責和權力，從而健全公司治理結構。

4.1.2 加強企業(yè)內部控制文化建設

需要對每一個銀行內部的員工做出正確的引導，培養(yǎng)促進其樹立內部控制文化意識，逐步滲透到每一個工作細節(jié)之中，使他們知道內部控制的重要性以及提高對風險的防范意識。銀行管理層也要尊重員工的個人需求，做到員工與內控相結合，在遵守道德法律的基礎上，不斷提高內部控制文化的建設，從而形成與誠信相結合的良好企業(yè)文化。

4.1.3 嚴格執(zhí)行內部控制，建立合理的組織結構

合理的組織結構對內部控制的效果起至關重要的作用。合理的組織結構可以使每個工作人員以及管理人員正確理解自己在內部控制中的作用，并不斷去學習相關的職業(yè)技能和專業(yè)知識。

在加強內部管理制度建設的基礎上，對各個級別的機構和部門進行權力的制衡。防止權力的濫用以及以公謀私，結黨營私等現(xiàn)象的出現(xiàn)。合理地分配任務責任，從每一點上來減少決策的失誤。

4.2 建立完善的商業(yè)銀行稽核監(jiān)督機制

首先，商業(yè)銀行要確保稽核工作具有權威性。按照建立社會主義市場經濟體制的要求，借鑒先進國際商業(yè)銀行的管理模式，結合我國商業(yè)銀行的具體情況，建議對銀行行長領導下的總稽核負責制、逐級下派稽核人員的稽核管理體制進行改革，各級稽核部門應該由上級機構派出，總稽核也應該由上級總行委派，作為獨立的稽核部門。稽核部門不用對本行行長負責，而是直接對上一級行負責，這樣，稽核人員才能大膽的將問題暴露出來，實行徹底的垂直管理。其次，商業(yè)銀行應加大全體稽核人員的素質和崗位培訓，從而使得稽核人員的整體素質得以提高，保證稽核能夠有效的進行。

4.3 建立科學的風險評估系統(tǒng)，有效地控制各種風險

（1）一方面建立完善的風險管理機制。在總行和分行分別建立不同的風險管理部門，從而來加強內部控制。在總行建立風險監(jiān)控站，對各個分行以及各個部門的風險進行實時監(jiān)控，如果有問題產生，則及時報告，做到有風險必須糾察，糾察風險必須糾察徹底；另一方面在分行建立風險解決小組，接受到總行的風險指令，及時解決，從而將恒豐銀行打造成資本充足，行業(yè)領先的國際化商業(yè)銀行。

（2）引進先進的風險管理技術。我國的內部控制以及風險管理相對國外商業(yè)銀行較為落后。在信用風險評估方面，可以引進國外的內部評級工程和先進風險評估工具。建立新型業(yè)務：汽車貸款、個人住房按揭、信用卡和個人信用貸款等；在市場風險評估方面，將市場風險評估工具系統(tǒng)化，風險體系以風險價值為核心，初步建立提高市場風險分析和壓力檢測模型；在操作風險評估方面，引進建立操作風險記錄卡，每個季度或者每個月都要進行一次評估測量，逐步完善風險評估系統(tǒng)，有效防范風險。

5 結語

提高銀行的內部控制管理能力是一個長期的、艱巨的過程，同時，這也是我國商業(yè)銀行不斷提升發(fā)展所必須經歷的重要環(huán)節(jié)。

本文以恒豐銀行為例對商業(yè)銀行內部控制制度建設的問題及解決方案進行了思考與總結，但我國與國際一流的商業(yè)銀行的內部控制建設仍有差距并且有很多現(xiàn)存的問題需要在今后進一步地解決和提高。隨著我國金融市場的不斷發(fā)展與世界發(fā)達金融市場的靠攏，商業(yè)銀行間的競爭將越來越激烈，我國的內部控制又處于一個起步階段，距其他國際性的商業(yè)銀行仍有較大的差距，在這種新形勢下，如何正確運用內部控制以及發(fā)揮其優(yōu)勢，為企業(yè)在錯綜復雜的金融環(huán)境市場中開辟出一條適合自己發(fā)展的道路，顯得尤為重要。內部控制的管理能力需要從員工到管理者都為之付出努力，至于如何能更好地發(fā)展開辟出新的模式，則是后面需要深入探討的另外一個重點。

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