賈飛

摘 要：我國國有企業(yè)業(yè)績評價方法經(jīng)歷了杜邦分析法、EVA業(yè)績評價方法和平衡記分卡的業(yè)績評價方法。近年來平衡記分卡的業(yè)績評價方法也得到廣泛關注，以上三種方法都有其優(yōu)勢和局限性。本文分析了三種業(yè)績評價方法的局限性，提出了EVA和平衡記分卡相融合的業(yè)績評價方法。本文重點分析了EVA和平衡記分卡相融合的業(yè)績評價方法的必要性、可行性以及這種業(yè)績評價方法的具體設計方案，希望能為我國國有企業(yè)業(yè)績評價提供一些有益的建議。

關鍵詞：杜邦分析法 EVA 平衡記分卡

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）10（b）-080-02

1 國有企業(yè)業(yè)績評價方法現(xiàn)狀

隨著我國國有企業(yè)混合所有制改革進程的加快，國有企業(yè)原用的業(yè)績評價方法已不能滿足對企業(yè)作出精確績效評價的要求，國家頒布了一系列有助于健全我國企業(yè)業(yè)績評價體系的考核辦法。2010年開始實施的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》鼓勵在國企中運用EVA 指標進行業(yè)績考核，EVA績效評價方法逐漸在國企中推廣，近年來出現(xiàn)的平衡計分卡業(yè)績評價方法也被越來越多的國企所關注。下面分析一下三種業(yè)績評價方法。

1.1 傳統(tǒng)杜邦分析體系

杜邦分析體系由美國杜邦公司在1919年首次提出，是通過財務指標分析作出業(yè)績評價方法的代表。該體系是以權益凈利率（ROE）為核心進行延伸，以資產(chǎn)凈利率和權益乘數(shù)為二級分解目標，通過銷售凈利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標反映企業(yè)營運能力、盈利能力及償債能力之間的相互影響，從而評估企業(yè)整體經(jīng)營績效，見圖1。

1.2 EVA業(yè)績評價方法

經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA）由美國學者Stewart提出，是指一段時期內(nèi)企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除全部投入資本成本后的余額。EVA 理論的核心觀點是，企業(yè)稅后利潤不能反映企業(yè)最終所創(chuàng)造的價值，只有在其稅后營業(yè)利潤高于其資本成本時，才能為股東創(chuàng)造價值。EVA是一種相比傳統(tǒng)財務指標分析更為準確的績效評價方法。EVA在稅后利潤的基礎上考慮了資本成本，而且核算時在財務報表基礎上引入了一系列的調(diào)整事項，最大程度地消除了會計謹慎性原則以及管理層操縱帶來的影響，避免信息失真，更真實地反映企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)績。

1.3 平衡計分卡

平衡計分卡（The Balanced Score Card，BSC），Dr.Rober Kaplan 與Dr.David Norton1992年基于對美國12家績效管理成績卓越的公司研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出。包括財務層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務過程層面以及學習與成長層面四個維度。在財務維度下，通過財務指標分析企業(yè)經(jīng)營狀況及業(yè)績，客戶維度反映企業(yè)獲得客戶和保留客戶的能力。內(nèi)部業(yè)務過程維度是反映企業(yè)運用內(nèi)部資源的水平。學習與成長維度反映企業(yè)的發(fā)展成長能力。平衡計分卡的四個維度組成了一條相互聯(lián)系、相互影響的因果鏈，它通過多個指標對企業(yè)的經(jīng)營成果進行衡量，從而達到企業(yè)價值最大化的目標。

2 國有企業(yè)現(xiàn)行業(yè)績評價方法局限性

三種業(yè)績評價方法雖各有特點和優(yōu)勢，但每種績效評價體系仍存在一定的局限性。

2.1 傳統(tǒng)杜邦分析體系的局限性

（1）經(jīng)營者短期行為。傳統(tǒng)的杜邦分析體系中的評價指標來源于財務報表中的財務指標，而這些指標都是體現(xiàn)企業(yè)過去某個階段的經(jīng)營狀況，不能反映未來企業(yè)能創(chuàng)造的價值，而這樣的事后評價可能造成企業(yè)經(jīng)營管理者短期行為，為提高經(jīng)營效益而盲目加大資本投入，忽略企業(yè)長期利益。（2）考慮因素不全面。杜邦分析體系只考慮了資產(chǎn)負債表和利潤表相關指標，缺少對現(xiàn)金流量表中指標的關注；只關注企業(yè)的有形資產(chǎn)而忽略無形資產(chǎn)（包括企業(yè)的研究開發(fā)、企業(yè)的人力資源還有市場營銷推廣等）以及知識水平對企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生的影響。（3）未考慮企業(yè)價值最大化。杜邦分析法是以股東權益最大化為目標，而不是體現(xiàn)企業(yè)價值最大化。杜邦分析法評估的權益凈利率只能激勵經(jīng)營者更有效的管理現(xiàn)有資產(chǎn)，而無法激勵其尋找有價值的潛在投資，這與企業(yè)價值最大化目標有所背離。

2.2 EVA業(yè)績評價的局限性

（1）忽視非財務指標。EVA只考慮了財務指標，未將人力資源、銷售策略等非財務指標納入考核范圍。（2）計算方法不夠準確。EVA指標計算公式和原理簡單，但在實際計算過程中，需要調(diào)整的因素和事項眾多，且沒有統(tǒng)一規(guī)定，使得財務數(shù)據(jù)在調(diào)整過程中依據(jù)太多主觀判斷，缺少客觀性。同時，公式中的資本成本難以確定，這使得EVA評價方法不夠精確。（3）可比性差。EVA指標是一個絕對值，反映企業(yè)全部資本的增值額，無法有效界定來源不同的投入資本產(chǎn)生的對EVA的不同影響，因此按不同維度歸納出的經(jīng)營業(yè)績之間就難以利用價值增值維度進行比較。

2.3 BSC業(yè)績評價方法的局限性

（1）實施難度高。平衡計分卡共四個維度，每個維度所涉及的績效指標很多，各維度需要分別制定考核目標，導致BSC實施起來繁瑣復雜，企業(yè)難以準確把握。（2）難以平衡總體目標。每一套平衡計分卡都有十個以上指標，但由于維度的分解，使得每個指標都只衡量一個維度，沒有可以反映整體績效的指標，而當各指標結(jié)果排斥時，將導致決策者無法抉擇。（3）對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境要求高。BSC需要將企業(yè)內(nèi)部流程和外部環(huán)境聯(lián)系起來，這需要企業(yè)較好的內(nèi)部環(huán)境以及先進的管理信息系統(tǒng)作支撐。（4）對企業(yè)外部環(huán)境考慮不全面。BSC只提及了外部的客戶和市場，但未重視宏觀經(jīng)濟中政策及稅收等因素，也未考慮產(chǎn)業(yè)鏈上下游關系及競爭對手影響等因素。

3 國有企業(yè)業(yè)績評價方法改進措施

3.1 EVA—BSC相融合的業(yè)績評價方法必要性

EVA和BSC雖然較其他傳統(tǒng)的業(yè)績評價模型有較大的改進，但是他們都具有自身的局限性，然而對比分析二者，卻具有很大的互補性。

（1）在評價指標設定上，BSC彌補了EVA僅考慮財務指標的局限性。同時，EVA指標充分考慮資本成本，認為只有企業(yè)的盈利超過資本成本時，才是真正為股東創(chuàng)造了剩余價值，這也彌補了BSC中財務指標的局限性。（2）在評價維度上，BSC較EVA更加豐富全面。EVA主要立足于股東層面， BSC除了關注股東層面，同時也關注了諸如客戶員工等多個利益相關者的利益。（3）在業(yè)績評價結(jié)果上，EVA彌補了BSC缺乏激勵作用的不足。業(yè)績評價的最終目的激勵與改進，EVA評價模式的立足點在于EVA指標結(jié)果與企業(yè)員工績效的掛鉤上，這種激勵機制最終能充分調(diào)動員工的積極性。但是這種激勵主要側(cè)重于對管理層的作用。而BSC納入了非財務指標以緩解員工短期行為的影響，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解并具體化到各個員工身上，因而二者的結(jié)合既加強了對管理層的激勵作用，也考慮到了對一般員工的評價。

3.2 EVA—BSC相融合的業(yè)績評價方法可行性

（1）EVA和BSC具有較多的共同點，這為二者的結(jié)合提供了一定的可行性。首先他們的立足點相同，都是立足于財務角度。EVA本身就是一個財務指標；BSC除了財務角度，更加入客戶、內(nèi)部流程、成長和學習三個非財務角度，但是最終立足點還是在財務角度，非財務角度地展開都是為了最終實現(xiàn)一定的財務目標。其次是兩個評價方法的最終目標相同，都是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。EVA和BSC立足點相同，最終的實現(xiàn)目標相同，加上相互之間的彌補性，為二者的結(jié)合創(chuàng)造了條件。（2）EVA和BSC相結(jié)合，需要較為完善的管理系統(tǒng)以及較高的信息管理水平。我國國有企業(yè)通過改革已經(jīng)建立起比較科學完善的管理體系，近年來電子信息化辦公水平也在不斷提高，這些條件的成熟為兩者的融合提供了必要條件。

3.3 EVA—BSC相融合的業(yè)績評價方法基本思路

根據(jù)上文的分析，EVA與BSC二者結(jié)合進行業(yè)績評價既有必要，而且可行。EVA—BSC業(yè)績評價體系的大致思路如下：以BSC作為基本的框架，并將企業(yè)的戰(zhàn)略細化為具體的目標；以EVA作為核心導向，并將EVA指標的最大化定位企業(yè)的最終目標。將EVA指標的價值驅(qū)動分析運用于BSC的四維度中，結(jié)合我國國有企業(yè)業(yè)績評價的具體情況，分別從財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度以及學習與成長角度四個方面設計相應的指標并賦予權重。對于業(yè)績評價的結(jié)果，進一步運用于企業(yè)的激勵機制中，最終達到企業(yè)價值最大化的目的。

3.4 EVA—BSC相融合的業(yè)績評價方法評價指標的具體設計

3.4.1 EVA—BSC結(jié)合業(yè)績評價方法的指標選取

依據(jù)前文分析，建立起適用于國有企業(yè)的EVA—BSC業(yè)績評價體系，通過對BSC四個維度指標的借鑒和補充，使得體系更為完整。

（1）財務維度。EVA—BSC業(yè)績評價模型中，最終目的是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，一方面是要考慮企業(yè)的經(jīng)營成果，另一方面是考慮企業(yè)的經(jīng)營效率，所以將EVA作為BSC財務維度的主要指標，由于其計算較為復雜，在實際運用中可以根據(jù)企業(yè)的情況適度簡化，將其分解細化為：

EVA=稅后凈經(jīng)營利潤-資本總額×資本成本

=（稅后凈營業(yè)利潤/資本總額-資本成本）×資本總額

=（稅后凈營業(yè)利潤/營業(yè)收入×營業(yè)收入/資本總額-資本成本）×資本總額

=（營業(yè)利潤率×資本周轉(zhuǎn)率-資本成本）×資本總額

由上可知，應以營業(yè)利潤率、資本周轉(zhuǎn)率、資本成本及資本結(jié)構(gòu)等為主要財務指標，并根據(jù)自身的實際情況予以調(diào)整。

（2）客戶維度?？蛻艟S度主要是從客戶角度出發(fā)來評價公司的業(yè)績的指標，滿足客戶需求是企業(yè)的基本經(jīng)營要求，客戶維度指標主要從客戶滿意度、市場份額、客戶保有率、新客戶開發(fā)率等方面衡量。

（3）內(nèi)部流程維度。內(nèi)部流程主要是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理流程，內(nèi)部流程維度主要可以從研發(fā)流程、經(jīng)營流程以及售后服務流程三個方面來衡量。研發(fā)流程的衡量可以通過企業(yè)的研發(fā)支出、科研人員占比、新產(chǎn)品回報率等指標反映。經(jīng)營流程可以通過產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品退貨率以及產(chǎn)品循環(huán)率來衡量。售后服務流程可以選取售后服務時間、售后服務成本以及售后產(chǎn)品故障排除率作為評價指標。

（4）成長與學習維度。從學習與成長角度來評價企業(yè)的業(yè)績，主要關注員工的滿意度、員工的離職率以及人力資本的投入水平。員工滿意度主要可以通過對員工的調(diào)查得知。員工離職率衡量企業(yè)人事穩(wěn)定性，可以通過當年離職人員/當年平均員工計算。人力資本投入水平主要是年招聘培訓等費用支出占當年營業(yè)收入的比率，衡量企業(yè)對員工成長的投入。

3.4.2 EVA—BSC結(jié)合業(yè)績評價方法的指標體系

在EVA和BSC相結(jié)合的業(yè)績評價體系中，各個指標的選擇和權重的分配可以按照以下幾個步驟進行。

首先，選擇EVA價值最大化指標作為最頂層的企業(yè)目標，對最頂層目標進行分解；其次，選擇財務維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及成長與學習四個維度作為中間層，根據(jù)BSC管理思想及企業(yè)所處行業(yè)等特征，按照中間層四個維度選取多個關鍵的業(yè)績指標建立方案層。再次，運用專家討論打分法，請相關領域?qū)＜覍τ绊懫髽I(yè)戰(zhàn)略各個層次的因素的重要程度根據(jù)自己的判斷給出相應的分值，并檢驗所得結(jié)果的一致性，對不符合一致性標準的矩陣進行調(diào)整，直到通過一致性檢驗。最后，根據(jù)最終相對權重的結(jié)果建立一個全面的、整合的EVA—BSC體系，并規(guī)定其在具體工作中的使用方法及依據(jù)，最終實現(xiàn)EVA—BSC成為企業(yè)業(yè)績考核和激勵的有效工具。

參考文獻

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