陳曉平
汪建國是零售業(yè)的老兵,他在1998年創(chuàng)業(yè)成立五星電器,后出售給百思買,2009年重新創(chuàng)業(yè),其孵化的三大業(yè)務(wù)均已嶄露頭角:“孩子王”是母嬰零售的領(lǐng)先品牌,2016年登陸新三板,市值過百億人民幣;“匯通達(dá)”專注農(nóng)村夫妻店的供應(yīng)鏈服務(wù),已融資13億元人民幣;“好享家”專注室內(nèi)舒適智能系統(tǒng)的集成解決方案,在已獲1.5億元投資后,2017年4月再次獲得8億元融資。
在多個細(xì)分領(lǐng)域同時出擊,并成功培育優(yōu)勢品牌,汪建國的成就堪稱傳奇。在經(jīng)營者的身份之外,他更多將自己定位為服務(wù)者和投資者,將工作重心放在“定方向”“搭班子”,在公司內(nèi)部提倡共享,激發(fā)內(nèi)部動力,實現(xiàn)“分布式創(chuàng)業(yè)”。他認(rèn)為,線上、線下只是新零售的形式,互聯(lián)網(wǎng)變革的核心是消費者主權(quán)時代的到來,真正實現(xiàn)以顧客為核心,必須“人人都是CEO”。
21CBR:一個團(tuán)隊往往只能做一件事,為什么五星控股同時布局多個產(chǎn)業(yè)?
汪建國:2009年再創(chuàng)業(yè)時,我給自己制定了一個使命,即圍繞推動生活方式的變革,創(chuàng)建現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的明星品牌,希望凝聚力量,讓更多的有志者共享。如果單獨自己干,能干多少?終究非常有限。我的設(shè)想是,五星控股類似孵化器,我像半個投資人,多給年輕人機(jī)會,適當(dāng)引導(dǎo)。
后來發(fā)現(xiàn)自己太過理想主義,自己看重的事,年輕人不一定看重,想做的事情他們未必愿意往下做,所以很多事情自己先干一陣子,有個雛形,再交給年輕人去做。我是搭舞臺、打燈光,只有唱戲時主角未上場,才去跑一下龍?zhí)?,后續(xù)工作培養(yǎng)團(tuán)隊去深耕。事實證明,大合唱的團(tuán)隊組合比我個人強(qiáng),比如孩子王由4位年輕的核心高管操持日常運營,如果自己干,成就不了孩子王的今天。
21CBR:你怎么定義自己的主要角色?
汪建國:一項核心工作是柳傳志所說的“搭班子”。臺灣商界有句形象的話:一個組織中,要有高空的鷹、鎮(zhèn)山的虎、叼肉的狼、看家的狗,我會為每一項事業(yè)搭建一個互補(bǔ)團(tuán)隊。我個人同時更多關(guān)注戰(zhàn)略層面,考慮方向和未來。
孩子王專注母嬰市場,匯通達(dá)深耕農(nóng)村市場,好享家瞄準(zhǔn)家庭升級市場,表面上行業(yè)不同,其實內(nèi)在有統(tǒng)一的思想和理念。首先,奉行以顧客為中心的宗旨,關(guān)注顧客;其次,委托專業(yè)團(tuán)隊進(jìn)行運作;第三,構(gòu)建一個共享機(jī)制。
為什么傳統(tǒng)企業(yè)主只能干一件事?他們習(xí)慣以自我為中心,尤其有些企業(yè)主資源和控制權(quán)高度集中,只能專注一件事,我定義自己是一名服務(wù)者、投資者、經(jīng)營者,鼓勵團(tuán)隊主動自覺,并不強(qiáng)求以我個人為中心。為什么高鐵比傳統(tǒng)火車跑得快?是因為每節(jié)車廂都能產(chǎn)生動力。
21CBR:五星控股是否就像一個“阿米巴組織”?
汪建國:阿米巴模式的核心思想是大組織拆分成小組織,獨立核算,傳統(tǒng)大組織確實不適應(yīng)消費者多樣化、個性化的需求,我們在方向上是相同的,但是,我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時代,阿米巴的細(xì)分程度仍然不夠,要求每名員工都是經(jīng)營者,“人人都是CEO”。公司提供的平臺,是方便每個人在平臺上做生意,比如,孩子王的實體店和員工個人是虛實結(jié)合的,他們可以利用手機(jī)將產(chǎn)品推薦給朋友獲取提成。
我認(rèn)為,無論多好的創(chuàng)意和方案,都可以用開放的心態(tài)、整合資源的方式運作。我個人形容為“分布式創(chuàng)業(yè)”,五星控股還有阿格拉、全影火柴等業(yè)務(wù)正在孵化。
我們的信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等都是開放的,歡迎合作伙伴來用,只要可以賦能有關(guān)聯(lián)的企業(yè),他們共享資源的同時,也可以加速我們的發(fā)展。
21CBR:五星控股布局這么多領(lǐng)域,擔(dān)心專注的競爭對手各個擊破嗎?
汪建國:一個好的商業(yè)模式必須獨特,有差異性,同時可以快速迭代,不被別人所模仿。所有高成長性的大市場,肯定會有一批競爭對手,我們的核心工作是做好自己,關(guān)注用戶體驗,不斷迭代升級提高服務(wù)能力,沒必要花太多時間來琢磨對手。
舉例來說,孩子王取得成功后,確實有一些地產(chǎn)商推出了相似零售品牌,他們有錢、有場地,開價數(shù)倍來挖我們的團(tuán)隊,但是,我并不太擔(dān)心,地產(chǎn)商和零售商好比地主和農(nóng)民,地主未必能做農(nóng)民的事。當(dāng)然,我個人也有危機(jī)感,就擔(dān)心出現(xiàn)那種有錢、有思想、能沉下心踏實研究消費者的對手。
21CBR:“好享家”成功融資8億元,準(zhǔn)備如何發(fā)力家庭市場?
汪建國:好享家的核心業(yè)務(wù),是提供中央空調(diào)、地暖設(shè)施、水處理設(shè)備等智能舒適解決方案的,我們希望以整合、賦能的方式推進(jìn)行業(yè)升級。融資首先會用于信息化建設(shè),以后合作伙伴可以共享我們的財務(wù)系統(tǒng)、報價系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)等,實現(xiàn)共享庫存、個性化定制等高級應(yīng)用。未來的零售業(yè)一定是依靠數(shù)據(jù)和技術(shù),否則很難實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。
其次,用于擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò),現(xiàn)在好享家約有400個網(wǎng)點,初步設(shè)想在華東地區(qū)實現(xiàn)核心城市的直營網(wǎng)絡(luò)布局,以投資或者合作形式完善次級市場的布局,我們會向合作伙伴輸出服務(wù)規(guī)范和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),提高整體的工藝施工水平。家庭智能舒適市場涵蓋了中央空調(diào)、鍋爐、暖通設(shè)備等多個領(lǐng)域,中國整體的年市場規(guī)模高達(dá)萬億,發(fā)展?jié)摿Σ粫∮诩译娛袌?,我們先把基礎(chǔ)打好,未來的生意機(jī)會很多。