魏霞

摘要：事業(yè)單位是公共服務部門，主要提供社會服務，在創(chuàng)造社會效益等方面起著非常重要的作用。人力資源，目標則是讓單位更好地進行人力資源的發(fā)展和規(guī)劃，其重點是實現(xiàn)人力資源部門在員工素質管理、薪酬管理、績效考核等方面的需求。由于近年來基層事業(yè)單位的發(fā)展急需人力資源管理工作的改革與跟進，進而也對人力資源的管理也提出了更多的要求。文章以所在單位某植物園管理處為例，通過分析當前基層事業(yè)單位人力資源管理的現(xiàn)狀與存在的相關問題，有針對性地提出了進一步加強和改善當前基層事業(yè)單位發(fā)展的建議措施。

關鍵詞：人力資源管理；事業(yè)單位；現(xiàn)狀；措施

事業(yè)單位的人力資源管理是指根據(jù)單位的性質和戰(zhàn)略發(fā)展要求，在國家、省以及市相關法規(guī)文件的指導下，人力資源管理部門進行一系列組織、招聘、培訓、考核、激勵、調整等管理活動，來調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為單位創(chuàng)造價值并帶來社會效益。隨著我國大環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的人事管理模式需向人力資源管理模式轉變，所以目前我國事業(yè)單位內部的人力資源管理工作顯得尤為重要。但是在改革的進程中，部分在基層的事業(yè)單位的人力資源管理工作多少存在些問題，阻礙了單位科學健康的發(fā)展?，F(xiàn)結合我單位實際情況談談基層事業(yè)單位人力資源管理的現(xiàn)狀及措施。

一、植物園人員構成基本情況

我園目前人員構成的基本特點是：1.以專業(yè)技術崗位人員為主。2011年經市人力資源管理局審定，以專業(yè)技術提供公益服務的事業(yè)單位。為此單位的性質決定了我園在編人員的基本結構，是以專業(yè)技術人員為主，適當?shù)墓芾眍惾藛T及工勤類人員。2.專業(yè)技術崗位中各層次人才分布總體均勻。副高級以上崗位略呈飽和狀態(tài)：專業(yè)技術崗位正高級8人，副高級以上30人，占專業(yè)技術人數(shù)的43%；中級技術崗位28人，占專業(yè)技術人數(shù)總數(shù)的40%，初級技術崗位22人，占專業(yè)技術人數(shù)的32%。其中正高級空缺2個，使用率80%；副高級空缺1個，使用率96%。3.在編人員學歷層次較高。本科以上占人員總數(shù)67%，其中本科38人，占33%；碩士18人，占18%；博士學歷20人，占18%。4.人員年齡結構中、老年比重較高，年青相對偏少。全員人數(shù)中，其中51歲以上人員35人，占比31%；30歲以下人員15人，只占13%，在各個年齡段中占比最少。

二、當前人力資源管理中存在的問題

盡管我園的人力資源學歷較高、年齡總體結構合理，但也存在一些人才分布和人才結構不合理的問題：一是人才分布不合理，具體表現(xiàn)在：管理人員普遍年齡較大，階梯出現(xiàn)斷層；有些部門學歷高、專業(yè)水平高、科研能力強的人員多，有些部門相對薄弱；是專業(yè)技術人員雖隊伍壯大，學歷普通比較高，但年齡比較平均化，尤其是副高專業(yè)技術人員絕大部分為中青年，年齡最大和最小相差不超過6歲，副高職數(shù)長期處于飽和滿崗狀態(tài)，造成上升通道不暢；職能轉型后人員隊伍不適應新時期要求，主要表現(xiàn)為歷史遺留的工勤人員超崗較多，且文化層次不高，專業(yè)水平不適應職能轉型要求，仍待消化。二是作為管理者沒有開除下屬的權力，就是一般的獎勵也沒有權力，管理者沒有制約或激勵下屬的工作積極性等方面的權力，如果下屬工作能力差，工作熱情也低，但是作為管理層沒有資格去開除他。

三、針對上述問題給出的建議措施

面對事業(yè)單位當前的新環(huán)境，需要我們思考并加強人力資源管理工作，這對于單位發(fā)展來說具有重要的現(xiàn)實意義。針對上述的問題，我們必須透過現(xiàn)象看到問題實質，找到具體原因，現(xiàn)結合本單位實際情況，通過大量的研究資料，得出了以下幾點建議措施。

1.做好人才的合理配置

人力資源管理，首要的是怎樣合理的分配好資源。首先要對單位的全體人員有個基本的先了解，包括其性格特點、所學專長，量才施用，用其所長，避其縮短。這樣才能將人員合理地分配到能夠發(fā)揮其能力、的崗位上。過去傳統(tǒng)的人事管理的做法是單位在人員使用上是因人設崗，且視人力為成本，管理形式是控制人。而隨著經濟大環(huán)境的變化，人事管理的做法已部適應單位長期發(fā)展，帶來的問題也逐漸凸顯，順應經濟發(fā)展的則是以崗定人的做法，使得人盡其才、人崗匹配的管理模式，才能真正實現(xiàn)單位和人才發(fā)展的雙贏。在人力資源配置時，做好發(fā)現(xiàn)、培育、鍛煉、使用、成就“人”的工作，把合適的人用到合適的崗位上、干擅長的事，努力營造人盡其才、充滿活力的生動局面，單位才能獲得不竭的發(fā)展動力。

2.建立合理有效的激勵機制

根據(jù)明茨伯格的雙因素激勵理論：人的需要分為：（1）激勵因素包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。（2）保健因素包括政策和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內在因素。這個理論認為員工如果在保健因素上得到了滿足，結果只是消除了員工的不滿情緒，并不能達到提高員工工作效率的目的，而只有激勵因素得到滿足才能對員工工作的積極性產生影響。因此作為一個事業(yè)單位，要想單位得到長遠的發(fā)展，就必須建立合理有效的激勵機制，多在上述激勵因素中下功夫。例如可以建立完備的員工上升通道，讓每一位員工都有自己的個人職業(yè)規(guī)劃，能夠看到自己的長遠發(fā)展和晉升空間；建立公正合理有效的績效考核制度；建立關心人、尊重人的人性化的單位文化，營造一個寬松舒適自由的工作環(huán)境、人文環(huán)境和濃厚的工作氛圍，這樣員工在上班期間才能夠心情愉快，從而工作更具有積極性。當員工取得了一定的工作成績時，上級領導應給予一定的表彰，同事給予肯定的賞識；搞好培訓調查，建立定期培訓制度，不僅在業(yè)務方面進行培訓，還要對員工感興趣的其他方面進行培訓；單位的領導要多傾聽員工呼聲，積極聽取員工意愿，員工對美好生活的向往，期望體面地勞動、舒心地工作、全面地發(fā)展、有尊嚴地生活等等，這些就是建立激勵機制存在的理由、價值體現(xiàn)和奮斗目標。

3.加強干部職工崗位輪換力度

目前事業(yè)單位存在著崗位流動性差的現(xiàn)象，特別是一些老員工有可能在此崗位干10年一直到退休。從我單位來看，造成這一現(xiàn)象主要是因為一是員工技能單一，大部分老工勤人員學歷低，沒有加強學習，知識面窄，甚至有些老同志不會使用電腦等等，這些都不足以適應如今高科技時代的工作需要。特別是現(xiàn)有員工的綜合業(yè)務素質差距也較大，有些員工長期在固定崗位工作，難以適應其它工作崗位，造成崗位輪換比較有難度。二是崗位輪換缺乏長遠規(guī)劃。目前我單位一直以來沒有崗位輪換的長遠規(guī)劃，崗位輪換時沒有針對性。但是我們還是要看到崗位輪換更有利于單位和員工個人的發(fā)展，有利于提高員工的綜合素質和競爭力，還會增強員工的自信心和主人公意識，有利于各部門工作的交流和配合。

要做好崗位輪換工作，首先要做好前期的宣傳工作。人力資源管理部門要以全局的高度提高對輪崗的認識，同時應組織員工學習有關政策文件，使員工理解并配合輪崗工作。其次是在制定崗位輪換制時，應制定詳盡的長期計劃，根據(jù)每個員工的能力特點和興趣個性統(tǒng)籌考慮安排，在人才合理流動的基礎上，盡量做到使現(xiàn)有員工能學有所長，提高人才使用效率。為了保證內部組織的相對穩(wěn)定，崗位輪換應控制在一定范圍內。最后，為崗位輪換順利進行，并為下一步工作留下經驗資料，人力資源管理部門要牽頭組織各部門崗位輪換工作，途中進行動態(tài)管理，結束后總結經驗并建立工作檔案。總體而言，針對輪崗制來說，對單位，輪崗不僅可以培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的復合型人才，而且成本低、風險小。對員工來說，輪崗無疑是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升價值。

4.加強對人力資源的培訓力度

要想提高人力資源管理效率，建立科學管理體制，必須要加強對人力資源的開發(fā)培訓。對于員工的開發(fā)，要從長遠去培育，學習教育后提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人。對單位新進人員要進行人職培訓，重點要求新人對單位各項規(guī)章制度的了解掌握，對老員工要多組織集體學習活動，通過交換思想，開拓視野來促進業(yè)務相互了解，以此提升工作技能。加強事業(yè)單位人力資源培訓力度，提高從業(yè)人員綜合素質，既是實現(xiàn)單位內部良性發(fā)展的基礎，也是提高單位競爭力的手段。在當前的大環(huán)境下，人力資源培訓提供了一個多向交流的機會與場合，有利于改善員工與同事、部門之間的關系，促進單位與員工、管理層與中間層、員工與員工的溝通，增強了單位的凝聚力，也能創(chuàng)造出更大的經濟價值和社會效益。