胡旭峰

摘要：企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)發(fā)展壯大的表現(xiàn)形式，因此對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求也更高。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式無論集權(quán)或分權(quán)都會(huì)給企業(yè)集團(tuán)造成較大的管理風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，通過使用集中式財(cái)務(wù)軟件、建立財(cái)務(wù)公司、強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)等措施引入集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是必要的也是可行的。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；財(cái)務(wù)公司；優(yōu)化

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式概述

根據(jù)財(cái)權(quán)的集中程度不同，可以將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“混合型”三種模式。

（一）集權(quán)型

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的大部分經(jīng)營和財(cái)務(wù)問題并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，各子、分公司要嚴(yán)格執(zhí)行母公司所做出的各種財(cái)務(wù)決策。主要適用于業(yè)務(wù)高度關(guān)聯(lián)的企業(yè)集團(tuán)，母公司與成員單位之間、各成員單位之間業(yè)務(wù)協(xié)同性較強(qiáng)時(shí)，集權(quán)模式能夠充分發(fā)揮總部的協(xié)調(diào)功能，促進(jìn)財(cái)務(wù)決策制定和執(zhí)行的效率性，提高集團(tuán)的整體效益。

（二）分權(quán)型

分權(quán)型模式是指母公司負(fù)責(zé)（分）子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策或?qū)徟?，而（分）子公司則負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策與管理。主要適用于子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益相對(duì)較差。

（三）混合型財(cái)務(wù)管理模式

混合型介于集權(quán)型和分權(quán)型之間，適用于多元化混合經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，是一種較靈活的財(cái)務(wù)管理模式，是在集權(quán)和分權(quán)之間的一種綜合性平衡?；旌夏Ｊ郊饶軌驍[脫集權(quán)模式的不足，又能克服分權(quán)模式的多種缺陷。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)

（一）財(cái)務(wù)權(quán)力分配、財(cái)務(wù)控制難度大

財(cái)務(wù)權(quán)力的分配主要難度在于集權(quán)管理和分權(quán)管理的選擇。在企業(yè)集團(tuán)的高層，強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)決策權(quán)的統(tǒng)一和集中；而下屬分（子）公司則會(huì)根據(jù)自己所處的市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)營管理情況要求財(cái)務(wù)自主權(quán)，實(shí)行分散性財(cái)務(wù)管理模式。企業(yè)集團(tuán)在確定方案上會(huì)出現(xiàn)兩難局面，這樣就增加了財(cái)務(wù)權(quán)力分配的難度。

（二）財(cái)務(wù)信息收集困難、財(cái)務(wù)管理內(nèi)容復(fù)雜

企業(yè)集團(tuán)與一般中小公司相比，規(guī)模更大，有眾多的分（子）公司，各級(jí)下屬單位都有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，企業(yè)集團(tuán)由于下屬各單位財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不一，財(cái)務(wù)核算水平參差不齊，不同業(yè)務(wù)管理口徑不一致，財(cái)務(wù)信息資料的準(zhǔn)確性、及時(shí)性及完整性方面難以保持一致，集團(tuán)管理層得到一些真實(shí)財(cái)務(wù)信息的難度比較大。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的主要問題

（一）財(cái)權(quán)分配方面

企業(yè)集團(tuán)沒有把財(cái)務(wù)決策權(quán)力適當(dāng)分配。對(duì)企業(yè)來說，既不能把每項(xiàng)決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部，也不能把所有的權(quán)力都下放給分（子）公司。要根據(jù)重要性對(duì)決策權(quán)予以區(qū)分，區(qū)分清楚了才能避免集權(quán)過度或是分權(quán)過度。

（二）財(cái)務(wù)管控方面存在的問題

1.事后控制為重，前期預(yù)算和中期控制缺失。

企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)的控制主要集中在事后控制，缺乏前期預(yù)算和中期控制。大部分企業(yè)集團(tuán)只重視制定目標(biāo)，如全年的銷售收入、成本、利潤等幾個(gè)大目標(biāo)，不關(guān)注決策的細(xì)化和具體化，也不制訂月、季度財(cái)務(wù)預(yù)算。由于缺乏前期詳盡的預(yù)算，因此在進(jìn)行中期控制時(shí)沒有科學(xué)的比對(duì)依據(jù)，造成企業(yè)集團(tuán)對(duì)于下屬分（子）對(duì)決策的執(zhí)行過程缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)控。

2.財(cái)務(wù)管理控制力差，融資渠道有限，資金利用效率低。

我國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要采取資金結(jié)算中心模式，極小部分企業(yè)采用財(cái)務(wù)公司模式。在內(nèi)部資金結(jié)算中心模式下，集團(tuán)總部、各專業(yè)化公司及所屬二級(jí)單位，構(gòu)成了貨幣資金三級(jí)管理體系，實(shí)行分級(jí)管理。在三級(jí)資金管理體系下，貨幣資金的結(jié)算程序采取逐級(jí)審報(bào)、逐級(jí)審批，程序繁瑣，效率低下。

（三）財(cái)務(wù)監(jiān)管中的主要問題

1.母公司與集團(tuán)成員單位之間缺乏貫通的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督往往是各自為政，母公司與集團(tuán)成員單位之間缺乏貫通的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。由于集團(tuán)成員單位在經(jīng)營投資決策和財(cái)務(wù)調(diào)度上擁有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力，因此在經(jīng)營過程中不會(huì)主動(dòng)與母公司進(jìn)行溝通和配合，很容易偏離母公司的總體規(guī)定，同時(shí)由于內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督不力等原因，造成母公司對(duì)成員單位的財(cái)務(wù)監(jiān)督失控。

2.內(nèi)部審計(jì)在集團(tuán)中的獨(dú)立性差且審計(jì)層次較低

當(dāng)前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)審部門和工作人員的經(jīng)濟(jì)利益基本受制于企業(yè)，審計(jì)人員受利益和人際關(guān)系的影響，不能客觀獨(dú)立履行其監(jiān)督審查職能，內(nèi)審多關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)層的意志，因此內(nèi)審部門也就失去了其應(yīng)有的獨(dú)立性和專業(yè)性；目前內(nèi)部審計(jì)仍停留在財(cái)務(wù)審計(jì)層次，業(yè)務(wù)審計(jì)和管理審計(jì)涉及不多。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化對(duì)策

（一）財(cái)務(wù)權(quán)力分配的優(yōu)化

當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)適宜采用集權(quán)化的財(cái)務(wù)管理模式。發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)一般采用集中控制財(cái)務(wù)決策權(quán)，這是因?yàn)榘l(fā)展初期的企業(yè)規(guī)模較小，管理層級(jí)少，企業(yè)高層需要通過集權(quán)型財(cái)務(wù)管理來實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目的。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展越來越快，規(guī)模變大，企業(yè)高層的管理能力越來越成熟，下屬分（子）公司具有嫻熟的管理能力，并能認(rèn)同高層的理念時(shí)才適宜采用分權(quán)型和混合型財(cái)務(wù)管理模式。

（二）財(cái)務(wù)管控方面的優(yōu)化

1.加強(qiáng)預(yù)算管控的優(yōu)化

企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)應(yīng)設(shè)專門的預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)預(yù)算的編、審、實(shí)施和調(diào)整；在預(yù)算編制時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，先由企業(yè)集團(tuán)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出產(chǎn)、銷、成本、利潤等目標(biāo)，自上而下分解給下面的分（子）公司，下屬各公司根據(jù)自身情況編制預(yù)算草案，再自下而上反饋到公司預(yù)算管理部門，由其審核通過。預(yù)算的全面編制要各個(gè)部門參與，不能只是財(cái)務(wù)部門或者生產(chǎn)企劃部門的事，所有員工都應(yīng)該參與到其中。預(yù)算一旦通過就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。

2.建立財(cái)務(wù)公司，拓展融資渠道，提高企業(yè)集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

企業(yè)集團(tuán)資金管理的優(yōu)化，筆者認(rèn)為應(yīng)該從成立財(cái)務(wù)公司入手。大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位之間在資金使用上一般都存在時(shí)間差，容易造成內(nèi)部資金分布不均，通過財(cái)務(wù)公司統(tǒng)籌管理內(nèi)部資金市場(chǎng)，可以降低交易成本，解決企業(yè)部分資金需求。財(cái)務(wù)公司還可以運(yùn)用銀團(tuán)貸款、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、票據(jù)再貼現(xiàn)、發(fā)行債券、提供擔(dān)保、同業(yè)拆借等多種方式為集團(tuán)融資。

（三）財(cái)務(wù)監(jiān)管的優(yōu)化

1.監(jiān)管財(cái)務(wù)運(yùn)行的全過程。

企業(yè)集團(tuán)和分（子）公司擁有一定的自主權(quán)和相對(duì)的獨(dú)立性，能夠根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)行的實(shí)際情況進(jìn)行自主經(jīng)營，企業(yè)集團(tuán)對(duì)分（子）公司實(shí)施監(jiān)管可通過前期計(jì)劃預(yù)算來實(shí)現(xiàn)。如果分（子）公司沒有前期的預(yù)算管理，中期控制再很薄弱，那么事后控制就成了空談，使整個(gè)財(cái)務(wù)監(jiān)管不具備有效性。因此，一定要加強(qiáng)前期預(yù)算，中期控制，使各項(xiàng)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)合理有效的運(yùn)行。

2.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)

（1）確保內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性

為保證審計(jì)部門的獨(dú)立性，董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專門審計(jì)部門才是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)管的合理設(shè)置。

（2）提高內(nèi)部審計(jì)層次

企業(yè)集團(tuán)的管理復(fù)雜度對(duì)內(nèi)部審計(jì)提出了更高層次的要求。因此在實(shí)踐中要配備更高層次、更多領(lǐng)域的審計(jì)人員，來提高經(jīng)營管理水平，健立約束機(jī)制，增加經(jīng)濟(jì)效益，樹立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的新形象，促進(jìn)內(nèi)部審計(jì)工作由財(cái)務(wù)審計(jì)向業(yè)務(wù)及管理審計(jì)發(fā)展。

五、結(jié)束語

當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展尚不成熟，因此適宜采用集權(quán)化的財(cái)務(wù)管理模式，但是可因地制宜適度放權(quán)，財(cái)務(wù)公司的組建與運(yùn)用，既是對(duì)集權(quán)化財(cái)務(wù)管理模式的強(qiáng)化，也為其適度放權(quán)提供了一定的條件。在實(shí)踐中，企業(yè)需要在日常運(yùn)營中不斷進(jìn)行探索，建立適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式。

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（作者單位：浙江廣澤聯(lián)合會(huì)計(jì)師事務(wù)所（普通合伙））