李婷

【摘要】本文以戰(zhàn)略人力資源管理和績效管理的內(nèi)涵為切入點，分析企業(yè)目前在績效管理方面存在的諸多問題，并根據(jù)實際情況提出合理的解決對策和注意事項。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理；績效管理；組織戰(zhàn)略；企業(yè)管理

目前，我國廣泛應(yīng)用的新模式管理方法就是戰(zhàn)略人力資源管理，其核心內(nèi)容就是充分融合企業(yè)的戰(zhàn)略管理和人力資源管理，從而使企業(yè)管理水平得到較大的提升。

一、戰(zhàn)略人力資源管理和績效管理的內(nèi)涵

1.戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略人力資源管理認為，人力資源的開發(fā)可以為企業(yè)創(chuàng)造一定的價值，作為企業(yè)來講應(yīng)該將有利于發(fā)揮價值的公平環(huán)境提供給企業(yè)員工，將責(zé)任和授權(quán)一并賦予給員工，讓員工在授權(quán)內(nèi)可以有效地開展自己的工作，并通過制定科學(xué)合理的激勵機制使員工工作的主動性和積極性充分調(diào)動起來。在確?？梢怨皆u價員工績效、能力和行為特征的前提下，給予員工與之相匹配的精神激勵和物質(zhì)激勵，使員工既可以實現(xiàn)自我價值，同時也可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)發(fā)展是否成功，其關(guān)鍵因素就在于是否構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系，這也是充分發(fā)揮人力資源管理作用的必要條件。在企業(yè)戰(zhàn)略組成部分中，人力資源管理不可或缺，其融于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，可以使企業(yè)核心競爭力得到較大的提升，為企業(yè)創(chuàng)造良好的競爭優(yōu)勢奠定良好的基礎(chǔ)。

2.績效管理的內(nèi)涵

20世紀70年代后期，理論界提出了“績效管理”這一概念，80年代末到90年代初，隨著人們不斷地重視人力資源管理論及其實踐，在人力資源管理的核心過程中逐漸認可績效管理的重要地位。

績效管理是通過對組織內(nèi)員工績效的改善，從而使團隊整體或個體能力得到提升?？冃Ч芾韺嶋H上是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、業(yè)績評價、目標(biāo)分解，并在企業(yè)人力資源管理活動中應(yīng)用績效成果，并改進和激勵員工業(yè)績，從而實現(xiàn)最終的組織目標(biāo)及戰(zhàn)略?？梢哉f，績效管理所產(chǎn)生的一系列干預(yù)活動都要以員工為中心，其目的是取締傳統(tǒng)單一的績效考核模式，用更有效的績效管理來制定績效計劃，實現(xiàn)輔導(dǎo)和考核績效的目的，整個績效管理系統(tǒng)強調(diào)的是員工行為組織和管理在圍繞績效目標(biāo)的基礎(chǔ)上是如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的。

3.基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理特征

首先，其更加注重和突出企業(yè)在戰(zhàn)略方面的意義，注重結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與員工、部門的績效。

其次，其強調(diào)以人為中心，一手抓行為目標(biāo)，一手抓結(jié)果目標(biāo)，且兩手都要硬，并強調(diào)企業(yè)與員工要保持有效的溝通；

然后，其更注重企業(yè)的未來發(fā)展，加強對“績效鏈”業(yè)務(wù)流程的事前控制和事中控制；

最后，其更加強調(diào)配合協(xié)作的重要性，支持與鼓勵團隊、部門之間的橫向合作。

二、企業(yè)目前績效管理存在的主要問題

1.脫離戰(zhàn)略目標(biāo)

傳統(tǒng)思維定勢對我國績效管理的影響非常之大，員工最終的績效等級主要由人力資源管理部門的主管對其進行排序、打分及評價。這種自上而下的考核方式導(dǎo)致績效管理的目的脫離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理部門并不重視員工能力是否得以改進，是否可以開發(fā)其工作潛能，僅僅是為了考核而考核，無視企業(yè)發(fā)展方向勢必會使員工的凝聚力和向心力有所降低，更重要的是無法發(fā)揮績效管理的預(yù)期作用。

2.團隊與個人績效管理脫節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)中有諸多的工作并非一個人來完成的，是需要多個部門、多個團隊共同合作而成，這就需要員工各盡其事，集思廣益。因此，困擾我國企業(yè)的難題就是如何在集體參與中有效的對個人績效和團隊績效進行考核?，F(xiàn)階段，我國大部分企業(yè)尚不能屢清個人績效與團隊績效之間的關(guān)系，這就不可避免的會出現(xiàn)分配不公、平均主義等現(xiàn)象，一方面為不勞而獲提供了可乘之機，另一方面也讓員工更加質(zhì)疑企業(yè)績效管理的公正性和公平性，從而引發(fā)員工強烈的負面情緒，無法達成績效管理的預(yù)期目的。

3.忽視溝通

由于企業(yè)內(nèi)部沒有充分重視績效管理的相關(guān)工作，基本上是由領(lǐng)導(dǎo)單獨確定各級員工的工作績效計劃，在缺乏有效溝通的前提下，上下級在理解工作目標(biāo)的要求會存在偏差。此外，在績效計劃實施的過程中，直接領(lǐng)導(dǎo)并沒有監(jiān)控其過程，員工在工作過程中只是根據(jù)自己的理解來進行。在績效考核結(jié)束后，缺乏必要的結(jié)果反饋，員工甚至對自己的工作意義都不甚清楚，更不用說其在企業(yè)中的價值了，不懂得有效改進績效，每個績效周期所開展的工作缺乏連續(xù)性，且缺乏及時反饋績效信息，無法全面調(diào)動員工工作的積極性，難以形成企業(yè)績效與員工績效的良性循環(huán)。

三、基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理對策

1.建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)細化體系

實施戰(zhàn)略管理的有效工具就是績效管理，績效管理的導(dǎo)向就是戰(zhàn)略管理，因此，必須在戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)之上建立績效管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)充分體現(xiàn)出來。

（1）分解企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)該對其自身的戰(zhàn)略目標(biāo)進行逐層分解，并每一個崗位都要鎖定任職者，其目的是讓任職者明確自身崗位的責(zé)任和目標(biāo)，這是一個崗位績效契約逐漸建立的過程。其前提是：明確崗位績效目標(biāo)；任職者具備完成目標(biāo)的能力；企業(yè)與員工通過會談等方式認可績效目標(biāo)及其相關(guān)的行動方案。

（2）提取、設(shè)置績效管理的關(guān)鍵指標(biāo)

設(shè)計績效指標(biāo)應(yīng)該符合以下兩個條件：首先，細化績效指標(biāo)，盡可能的掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)，分出評價層次，務(wù)必讓員工對自己的目標(biāo)和任務(wù)十分清楚，在員工對關(guān)鍵與重點工作把握的過程中，可以適當(dāng)?shù)募右砸龑?dǎo)；其次，對企業(yè)整體業(yè)務(wù)運營情況進行反映，績效考核的范圍并不是某個崗位或某個部門的運營情況，其是站在整個企業(yè)的運營角度來對某個部門、某位員工的作用進行評價和考慮。

2.充分利用雙向溝通激勵的管理手段

績效管理的實質(zhì)實際上就是為了實現(xiàn)績效提高的目的，在這一過程中充分運用動態(tài)的、持續(xù)的溝通。以達到促進員工發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的目的。在績效管理工程中，其反饋與溝通的有效性和及時性至關(guān)重要。甚至可以說，績效管理實際上就是一種變相的溝通，戰(zhàn)略型績效管理最為顯著的特征就是溝通，這是保障企業(yè)順利推行績效管理的前提和基礎(chǔ)。在現(xiàn)代績效管理中，在其各個環(huán)節(jié)中都應(yīng)該逐漸滲透溝通激勵的重要作用：在績效計劃階段，員工與企業(yè)管理人員之間的有效的、雙向的溝通可以讓管理者真正的了解到員工的要求和期望，有利于針對同一工作任務(wù)達成共識，甚至可以及時的解決兩者在安排任務(wù)指標(biāo)時存在的分歧和矛盾，為后續(xù)順利開展其余工作待定良好的基礎(chǔ)；在績效實施階段，雙向溝通主要表現(xiàn)在以下幾方面，首先，如果管理者將其與員工保持的持續(xù)性溝通僅僅圍繞在其如何完成既有的工作任務(wù)，那就大錯特錯，管理者與員工保持持續(xù)性溝通的目的是提高員工工作的滿意度，降低關(guān)鍵崗位的人員流失頻率。其次，積極地為員工提供必要的指導(dǎo)，及時的解決和資助員工在工作中遇到的難題；在績效反饋階段，雙向溝通不僅可以回顧總結(jié)員工的績效結(jié)果和最初的績效計劃，而且也有利于改進存在于績效計劃中的不合理部分，積極尋找正確的解決措施來處理員工績效結(jié)果不滿意之處，從而在提高績效、激勵員工方面真正的發(fā)揮績效管理的重要作用。

3.盡量采用科學(xué)量化的績效考核標(biāo)準

每個員工可以通過績效管理來明確自己應(yīng)該享有的權(quán)利和承擔(dān)的責(zé)任，因此，考核指標(biāo)體系的合理性和清晰性具有較大的激勵性。在員工調(diào)整崗位、解雇、晉升、工資獎勵的確定、教育培訓(xùn)、開發(fā)潛能、激勵措施及人事政策的調(diào)整等方面要以績效考核的結(jié)果為參考依據(jù)。管理者對每位員工的工作內(nèi)容要十分清楚了解，制定考核標(biāo)準，確定工作要領(lǐng)，抓住工作要素。企業(yè)需要建立健全績效考核體系，當(dāng)然其前提是要充分考慮到企業(yè)的實際情況和特點，但是最終要使被考核者接受考核制度。盡可能的量化績效考核的指標(biāo)，做到精確衡量，降低評估者主管偏差對績效考核結(jié)果的影響。若企業(yè)性質(zhì)是銷售型，在考核體系指標(biāo)量化的過程中可以充分考慮員工的銷售利潤和銷售額；若企業(yè)性質(zhì)是生產(chǎn)型，其在考核體系設(shè)計的過程中應(yīng)該充分考慮不同崗位的不同的生產(chǎn)合格率和任務(wù)。但是并非所有的衡量指標(biāo)均可以實現(xiàn)量化，可以用描述的方式來區(qū)分非量化指標(biāo)，如不稱職、稱職、優(yōu)秀等等。企業(yè)可以將員工按照其工作性質(zhì)的不同而分為若干小組，領(lǐng)導(dǎo)部門評估不同小組，并以此為基礎(chǔ)，由組長對其組內(nèi)成員進行評分，高層管理者將權(quán)利充分給予組長，使其可以更好地理解每位小組成員，從而承擔(dān)更多的績效考核責(zé)任。

四、進行戰(zhàn)略人力資源績效管理過程中應(yīng)注意的問題

1.始終保持企業(yè)整體戰(zhàn)略與績效管理戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致

人力資源績效管理必須為企業(yè)戰(zhàn)略提供必要的支持與服務(wù)，并符合企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。是事業(yè)部戰(zhàn)略也好，是企業(yè)公司層戰(zhàn)略也罷，都應(yīng)該與人力資源戰(zhàn)略保持較高的匹配度。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，人力資源績效管理活動要為其提供必要的服務(wù)。

2.改善戰(zhàn)略人力資源績效管理的有效性

只有有效的人力資源績效管理，才能夠為企業(yè)戰(zhàn)略提供必要的幫助與支持。在現(xiàn)代商業(yè)社會中，諸多的可能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響的因素處于不斷變化的狀態(tài)之中，例如，企業(yè)受到新盈利模式的沖擊、大幅上漲的原材料價格、不斷增強的競爭對手實力、日益加劇的行業(yè)競爭等等。在競爭如此激烈且瞬息萬變的市場環(huán)境中，企業(yè)要動態(tài)分析自己的優(yōu)劣勢，并以此為基礎(chǔ)相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在這種情況下，人力資源績效管理也要做到與時俱進，一旦確定企業(yè)戰(zhàn)略方向，人力資源管理職能也要及時調(diào)整，使企業(yè)有效地競爭力得到強化。

3.切實提高人力資源管理者的素質(zhì)和能力

戰(zhàn)略人資資源管理所需要的人才并非是傳統(tǒng)的人事部主任就可以滿足，其需要管理者轉(zhuǎn)變管理觀念，在其管理能力不斷提高的基礎(chǔ)上儲備豐富的管理知識。站在技能的角度來講，人力資源管理者應(yīng)具備三種技能，一是業(yè)務(wù)技能，對企業(yè)的運作及戰(zhàn)略充分了解，積極參與到企業(yè)的戰(zhàn)略活動當(dāng)中，并充分發(fā)揮其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向的重要作用；二是人力資源管理技能，既要保質(zhì)保量的完成人力資源管理的實踐活動，同時也要肩負起行政的職責(zé)；三是個人信譽，具備良好的創(chuàng)新能力、解決問題能力和人際影響能力。

結(jié)語：

綜上所述，我國社會經(jīng)濟的健康發(fā)展離不開企業(yè)的推動作用，因此，為了實現(xiàn)企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展，急需建立健全績效管理體系，在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中存在的諸多問題，采取切合實際地解決對策來完善績效目標(biāo)體系，從而為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略性目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。