陳小靜

【摘 要】在企業(yè)人力資源管理中，績效考核是維持人力資源管理的持續(xù)有效動力。本文首先分析了當代企業(yè)績效考核中存在的問題，結(jié)合多年實踐工作經(jīng)驗，筆者歸納分析認為，人力資源管理完善的途徑主要包括以下幾個方面：對員工的評價要做到定性與定量相結(jié)合；對目標進行分解優(yōu)化管理；確立科學的考核制度；健全企業(yè)經(jīng)營者約束機制。

【關(guān)鍵詞】績效考核；人力資源管理；現(xiàn)狀；對策

人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過對人和事的管理，對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，以充分發(fā)揮人的潛能，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，管理者要有計劃地對人力、資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)整員工地積極性，發(fā)揮員工的潛能，從而獲得人力資源的高效率的利用。我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展與開放，以及國際市場競爭的壓力都促使了企業(yè)人力資源制度的變革。人力資源管理中的績效考核有利于提高員工工作效率，完成企業(yè)戰(zhàn)略目標，是人力資源管理的重要組成部分。

一、企業(yè)中績效考核存在的問題

（一）績效考核系統(tǒng)存在的問題

績效考核系統(tǒng)是一個先進的管理系統(tǒng)，它提供了一個有效的方法，可以使企業(yè)按其遠景規(guī)劃與價值來制定公司的經(jīng)營策略，并將企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)換成可操作的具體工作計劃，以制定出部門與個人的工作目標。作為一個有效的溝通工具，績效考核系統(tǒng)也為企業(yè)創(chuàng)造了健康和透明的溝通環(huán)境，令企業(yè)自上而下有一個明確的方向和目標。作為人事決策時重要的參考指標，該系統(tǒng)可將員工的具體表現(xiàn)記錄下來，并與薪酬、福利與獎勵結(jié)合在一起，鼓勵員工發(fā)展自我。與此同時，該系統(tǒng)實施對企業(yè)管理和發(fā)展有極大的幫助，它可以為企業(yè)決策層提供一個良好的“工具”。

不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的績效考核系統(tǒng)不科學，缺乏可行性。在制定考核方案時容易出現(xiàn)考核標準不嚴謹、內(nèi)容不完整等現(xiàn)象，致使在具體操作時對標準不能客觀執(zhí)行，也影響考核的結(jié)果，績效考核的主體難以做到公平公正。由于主持考核的人素質(zhì)高低不一，加上一些大型企業(yè)人事關(guān)系的復(fù)雜性，如果沒有專業(yè)的培訓與素質(zhì)，在考核中容易以主觀好惡來影響判斷，導致績效考核出現(xiàn)偏差。

（二）績效考核目標存在的問題

目前，大多數(shù)企業(yè)的績效考核僅是以員工的表現(xiàn)進行考核，主觀性太強，有科學的評價標準和計劃進度以及合理的績效目標。當前很多企業(yè)人力資源績效考核的系統(tǒng)模式可分為整體績效考核、團隊績效考核與員工個人績效考核三個層次。然而，大多數(shù)考核者和被考核者并不能明確這三個層次績效考核的目標，只是認為這是企業(yè)的一種管理手段。只有將整體考核目標層層分解到每個員工的身上，才能有助于實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。然而在實際操作過程中，整體戰(zhàn)略目標總是與個體績效指標脫節(jié)，表現(xiàn)為每個員工即使自己的績效考核指標完成得很好，企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標卻難以實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標無法落到實處，長此以往，必將影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

（三）績效考核環(huán)境存在問題

自上世紀建國以來，長期計劃經(jīng)濟導致很多企業(yè)的人員負擔過重，分配機制死板，政企不分，使得企業(yè)實施現(xiàn)代績效考核制度困難重重。長期的行政干預(yù)，導致人員結(jié)構(gòu)既冗雜，又缺乏發(fā)展所需的高質(zhì)量的人才，讓企業(yè)的績效考核的激勵作用減弱。近年來，由于企業(yè)的迅速擴張，人才出的少、進得多，缺乏合理的流動機制。因此，原有制度的遺留也是導致企業(yè)考核環(huán)境惡劣的原因之一。

二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理完善的途徑

（一）對員工的評價要做到定性與定量相結(jié)合

筆者認為，企業(yè)管理者應(yīng)當充分了解員工的差異并對他們實施個別化獎勵。管理者能夠支配的獎勵包括加薪、晉升、表揚、提供理想的工作任務(wù)、是工作有自主權(quán)、在工作中擁有參與權(quán)。與此同時，管理者必須使獎勵與績效聯(lián)系，如果不對績效因素進行獎勵，則只會加強那些非績效因素。當員工達到特定的目標時，應(yīng)給與獎勵，如加薪、晉升。除此之外，管理者應(yīng)當想辦法增加獎勵的透明度，以充分發(fā)揮它的激勵作用。定量評價利用統(tǒng)計數(shù)據(jù)做主要評價信息，用數(shù)學統(tǒng)計手段，得到評價結(jié)果并量化。定性評價是進行主觀分析，給評價對象直接打分或做出判斷，定量考核雖然比較客觀，但是很多考核指標無法量化，例如員工的服務(wù)態(tài)度，具有主觀性和模糊性比較明顯。因此，對現(xiàn)代企業(yè)員工的考核要定性與定量相結(jié)合。如規(guī)定營銷人員每月完成的銷售額，每月考察業(yè)績，對其完成情況進行考核，年終匯總。每年年末，再進行總體比較，評定索質(zhì)，對員工進行打分，最后，定性與定量結(jié)果匯總，按照一定比例進行計算，從而形成員工全年成績。

（二）對目標進行分解優(yōu)化管理

在對目標進行分解優(yōu)化管理方面，首先要樹立績效目標：目標有經(jīng)營目標、市場目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績效的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)必須根據(jù)運營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標。其次，要列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。因此，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照ABC法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務(wù)，一步步去改善。最后，要分解績效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做，“恰到好處”才是績效的最好結(jié)局。

（三）確立科學的考核制度

績效考核是一個分散瑣碎的工作，為了讓這些分散的工作能夠有效地配合、運行，就應(yīng)當在企業(yè)內(nèi)部確立一個科學的績效考核制度，通過制度明確地將這些分散的工作集合起來。傳統(tǒng)的考核制度，由于經(jīng)常是在年終進行總結(jié)，最終展現(xiàn)出來的結(jié)果往往具有滯后性.也就是反映出來的情況已經(jīng)存在了幾個月、半年或者一年之久。這種考核方式展現(xiàn)出來的結(jié)果雖然反映出了問題，但是并不利于企業(yè)及時的做出判斷和調(diào)整，會造成企業(yè)資源的一種浪費。因此，確立科學的考核制度，首先應(yīng)當確保利用這種方式獲得的考核結(jié)果具有時效性，能夠及時地反映當前的問題。靈活性和及時性也是現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)發(fā)展提出的特殊要求。

（四）健全企業(yè)經(jīng)營者約束機制

企業(yè)經(jīng)營者握有更多的權(quán)力和責任，因此，筆者認為，僅有科學的績效考核體系是不夠的，還要健全監(jiān)督、約束機制。對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者的約束，通過股份期權(quán)約束其短期行為之外，還應(yīng)當增強對經(jīng)營者的考核、監(jiān)督和控制。在此過程中，可以嘗試采取以下措施：首先，健全企業(yè)的考核、監(jiān)督職能和作用，績效考核應(yīng)全面，平時考核與年終考核、聘用期滿考核相結(jié)合，減少考核盲點，績效考核結(jié)果應(yīng)當及時運行，與經(jīng)營者的利益相掛鉤，實現(xiàn)真正的約束。一個科學合理的指標體系就應(yīng)該是定量和定性的科學平衡，只有達到了一種平衡，企業(yè)的考核工作才不會既陷入定量的死板方式中，也不會因為定性而顯得過于隨意。因此，科學考核指標的確定，應(yīng)當是在立足于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，注意指標的量化與定性的合理配比。其次，確定靈活科學的考核周期?？冃Э己酥芷谕栽露取⒓径?、年度來區(qū)分，對于一個企業(yè)而言。要想通過績效考核及時的反映存在的問題，發(fā)揮其持續(xù)的工作推動力，就必須注意考核周期的設(shè)置。除了設(shè)置固定的期限以外，還應(yīng)當根據(jù)不同的部門或者不同的職位，來安排相對靈活的考核周期，客觀全面的體現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)實運行效果。