李風(fēng)平

摘要：結(jié)合當(dāng)前我國企業(yè)預(yù)算管理普遍存在的激勵(lì)不足等問題，揭示了職工薪酬在企業(yè)預(yù)算管理中特有的激勵(lì)作用、以及預(yù)算管理即是對人的管理的實(shí)質(zhì)，指出為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)生存發(fā)展需要以及知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，應(yīng)突出薪酬在企業(yè)預(yù)算管理中的地位和作用，逐步探索并建立起以薪酬為起點(diǎn)的預(yù)算編制方法，并簡要分析了以薪酬為起點(diǎn)的預(yù)算編制實(shí)施方法。

關(guān)鍵詞：職工薪酬；預(yù)算編制起點(diǎn)；預(yù)算管理

薪酬作為職工從事勞動(dòng)的個(gè)人回報(bào)，其外部競爭性、內(nèi)部公平性、結(jié)構(gòu)全面性、評價(jià)合理性等都受到職工的極大關(guān)注，在很大程度上維持和促進(jìn)著職工的敬業(yè)度和績效水平。可以說，調(diào)動(dòng)內(nèi)部職工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，加強(qiáng)人本管理，是當(dāng)今企業(yè)應(yīng)對外部競爭和風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)營效益的制勝法寶。但是，目前理論界和實(shí)務(wù)界廣泛使用的以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算編制方法，重視外部效益而忽視內(nèi)部管理，重視財(cái)務(wù)、物質(zhì)資本而忽視人力資本，預(yù)算僅僅作為達(dá)到預(yù)算指標(biāo)的工具和手段，引導(dǎo)和激勵(lì)作用未能有效發(fā)揮。

一、當(dāng)前我國企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題分析

（一）預(yù)算管理的全員參與程度不足，全過程、全方位預(yù)算無法真正落地

在現(xiàn)代企業(yè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)和管理模式下，企業(yè)各部門橫向的分工過于明確，而縱向的垂直管理不足，彼此的配合和協(xié)調(diào)不足，工作內(nèi)容銜接不當(dāng)、了解不足，在預(yù)算實(shí)施中的權(quán)、責(zé)、利不明晰，經(jīng)常出現(xiàn)矛盾和分歧。很多企業(yè)內(nèi)部都認(rèn)為，預(yù)算僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，其他部門只是適時(shí)配合財(cái)務(wù)部門、及時(shí)上交預(yù)算數(shù)據(jù)即可。在集團(tuán)企業(yè)，對薪酬等剛性費(fèi)用預(yù)算往往采用“自上而下”的集權(quán)模式，即由總部確定費(fèi)用總額，往下逐級分解，雖可有效控制成本費(fèi)用，但由于總部決策層對基層狀況并不十分了解，目標(biāo)分解的主觀因素過多，往往會出現(xiàn)越往下級預(yù)算的準(zhǔn)確性和靈活性越差，員工對預(yù)算目標(biāo)的接受度較低，與現(xiàn)實(shí)情況脫節(jié)嚴(yán)重，職工參與程度較低，使全過程、全方位預(yù)算管理基礎(chǔ)不實(shí)。

（二）以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算編制觀，忽視成本費(fèi)用預(yù)算乃至薪酬預(yù)算

以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，基于“利潤的唯一限制是銷售”和“銷售與利潤的增減變化具有一致性”兩大假設(shè)，以市場為導(dǎo)向，以銷售為基點(diǎn)，適應(yīng)市場狀況，適用于處于成長期的企業(yè)，但這種方法往往忽視對內(nèi)部成本費(fèi)用的管理和控制。由于企業(yè)的利潤來源于外部市場，企業(yè)將預(yù)算管理的重點(diǎn)放在銷售業(yè)務(wù)預(yù)算上，對成本費(fèi)用預(yù)算則管理粗放，更多專注于生產(chǎn)過程中的物耗成本控制，具有自然增長性的人工成本管理則往往被輕視。據(jù)悉，目前我國國有制造企業(yè)的人工成本占總成本的20%左右，中小企業(yè)尤其是勞動(dòng)密集型企業(yè)達(dá)到60%甚至更高，而美國BP公司1996年人工成本只占總成本的3.2%。我國企業(yè)如此之大的薪酬支出，原因何在？壟斷行業(yè)利潤的高增長以及對薪酬管理的不重視，造成職工薪酬無序增長、開支隨意性大是關(guān)鍵影響因素。

（三）考評和獎(jiǎng)懲制度大多流于形式，預(yù)算激勵(lì)不足

考評和獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線，公正、合理的業(yè)績考評是預(yù)算管理形成良性循環(huán)的重要推動(dòng)力。但是我國多數(shù)企業(yè)預(yù)算管理淪為形式化管理工具，主要表現(xiàn)在：其一，重預(yù)算編制而輕考評獎(jiǎng)懲，期末的預(yù)算考評和激勵(lì)機(jī)制之間聯(lián)系不明、約束不嚴(yán)，使相關(guān)部門和職工對執(zhí)行預(yù)算的積極性不高，削弱了預(yù)算實(shí)施的效果。其二，普遍存在“獎(jiǎng)勵(lì)容易，處罰難”問題。對于未達(dá)預(yù)算指標(biāo)的部門和職工績效，被考核方多強(qiáng)調(diào)客觀因素對績效的影響，故意回避主觀因素，獎(jiǎng)懲制度的人為操作因素大，考核結(jié)果往往落入隱性公平的尷尬境地。其三，年初下達(dá)預(yù)算忽視人工成本預(yù)算的管控，年度終了卻以預(yù)算考核水平?jīng)Q定薪酬水平，預(yù)算首尾無法呼應(yīng)。

二、職工薪酬在企業(yè)預(yù)算管理中的地位分析

（一）職工薪酬是企業(yè)管理中最直接、最有效的激勵(lì)手段

薪酬是職工為自己付出的勞動(dòng)而得到的報(bào)酬，是普通職工的主要生計(jì)來源，支撐著職工家庭的各種生活消費(fèi)，影響職工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，從而直接影響其工作績效和企業(yè)價(jià)值。因此，重視職工薪酬的激勵(lì)作用，并對職工薪酬進(jìn)行合理而準(zhǔn)確的預(yù)算，是企業(yè)生存和發(fā)展的必要管理方法。作為預(yù)算管理中的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，職工薪酬既是動(dòng)因指標(biāo)，也是結(jié)果指標(biāo)；既是財(cái)務(wù)指標(biāo)，也涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo)；既是職工的個(gè)人指標(biāo)，也是團(tuán)隊(duì)、企業(yè)的整體指標(biāo)。薪酬預(yù)算因?yàn)槿肆σ蛩?，滲透到企業(yè)各部門和預(yù)算各部分，它是企業(yè)職工行動(dòng)的路線圖，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)預(yù)算考評與薪酬形成合理掛鉤時(shí)，通過對職工正確的行為進(jìn)行正激勵(lì)、對偏差行為進(jìn)行負(fù)激勵(lì)的過程，將會使預(yù)算管理始于恰當(dāng)?shù)膫€(gè)人目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過全員自主、有度、有節(jié)的預(yù)算執(zhí)行，結(jié)束于勞資雙方的“雙贏”。

通過薪酬來激勵(lì)業(yè)績，而非傳統(tǒng)的以經(jīng)營業(yè)績來決定薪酬，這種從注重外部利潤到注重內(nèi)部的轉(zhuǎn)變，對加強(qiáng)企業(yè)管理不無裨益。目前我國國有壟斷行業(yè)的職工薪酬就是反例。從薪酬結(jié)構(gòu)方面分析，這些行業(yè)的基本工資只處于市場的中下等水平，但是高額的各類補(bǔ)貼收入和固定獎(jiǎng)金造成其與普通行業(yè)的較大差距。而這種差距并不是由這些行業(yè)的高績效有關(guān)，而僅僅是因?yàn)樗鼈兊膲艛嗟匚?。在這種所得與績效不相匹配的薪酬管理體制激勵(lì)作用缺失，造成內(nèi)部人浮于事，人才大量流失，成為管理頑疾所在。

（二）以職工薪酬為編制起點(diǎn)，符合預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)

在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，預(yù)算是企業(yè)一切管理活動(dòng)的起點(diǎn)，它通過事前分配、事中控制、事后考評來實(shí)施內(nèi)部管理，是企業(yè)重要的管理手段。預(yù)算的起點(diǎn)問題是對企業(yè)管理側(cè)重點(diǎn)和經(jīng)營戰(zhàn)略的反映，合理的預(yù)算起點(diǎn)將是預(yù)算管理巨大的推動(dòng)力和催化劑，因此搞好預(yù)算管理的關(guān)鍵在于確定預(yù)算編制的起點(diǎn)。而人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的使用者、預(yù)算的執(zhí)行者，也是預(yù)算制度的被考核者。因此預(yù)算管理實(shí)質(zhì)上是對人的管理。以薪酬為起點(diǎn)的預(yù)算管理，不僅在源頭上重視起企業(yè)中的“人”，而且在預(yù)算考評中實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)“人”，首尾相呼應(yīng)，從而可改變目前預(yù)算管理中激勵(lì)不足導(dǎo)致的執(zhí)行弱化局面。

（三）加強(qiáng)以人為本的預(yù)算管理，是市場經(jīng)濟(jì)企業(yè)生存發(fā)展的根本要求

隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，很多產(chǎn)品市場已經(jīng)飽和或接近飽和，產(chǎn)品的競爭力加劇則決定了外部收益的增長緩慢性，企業(yè)之間的競爭在某種程度上來說就是管理水平的競爭。而人力資源作為企業(yè)創(chuàng)造力的來源，可以說職工是企業(yè)的生產(chǎn)之本、銷售之本、利潤之本。因此，企業(yè)管理的關(guān)注點(diǎn)和落腳點(diǎn)應(yīng)該是人，一切從人出發(fā)，調(diào)動(dòng)人的積極性，利用人的能力去創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，即加強(qiáng)內(nèi)部人本管理，向管理要效益。

而薪酬是職工行為最主要的驅(qū)動(dòng)力之一，在現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)模式下薪酬也是企業(yè)增收節(jié)支的重點(diǎn)。據(jù)調(diào)查，在我國內(nèi)地，由于專業(yè)技術(shù)人才短缺，超過三成的企業(yè)正支付比一年前更高的工資和福利來吸引和留住人才，這一趨勢正在開始影響一些企業(yè)的利潤底線。職工流動(dòng)率高給企業(yè)帶來高昂的成本支出，如招聘成本、培訓(xùn)成本、生產(chǎn)率損失成本等，究其原因多數(shù)是員工薪酬滿意度下降，如此企業(yè)在人力資源上的支出雖然相當(dāng)大，但卻未能真正收到應(yīng)有的激勵(lì)效果。因此，強(qiáng)化薪酬預(yù)算在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的地位已迫在眉睫。

（四）知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢要求企業(yè)在預(yù)算管理上重視人力資本

當(dāng)前，知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展突飛猛進(jìn)，知識資本在企業(yè)結(jié)構(gòu)資本中的比重不斷上升，企業(yè)“資產(chǎn)無形化”的趨勢日趨明顯，知識型行業(yè)和企業(yè)越來越多。在知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，知識具有更高的生產(chǎn)率和創(chuàng)造性，能夠大大增加產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，而人力資源是知識和技能的載體，企業(yè)的價(jià)值不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量和規(guī)模，而是依賴于對內(nèi)部職工主觀能動(dòng)性的激勵(lì)效果。但是，現(xiàn)行的會計(jì)體系是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的基礎(chǔ)上建立起來的，注重對物質(zhì)資本、財(cái)務(wù)資本的反映和控制，側(cè)重于產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而輕視企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和經(jīng)營貢獻(xiàn)不大的人工成本預(yù)算。知識經(jīng)濟(jì)下，會計(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大的改變，預(yù)算管理重點(diǎn)也應(yīng)隨之改變，要求企業(yè)重視對知識的開發(fā)和管理，調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，形成強(qiáng)大的忠誠度和滿足感，才能在市場上占據(jù)有力的競爭地位。

綜上所述，鑒于薪酬特有的激勵(lì)效果，以及預(yù)算管理即是對人的管理的實(shí)質(zhì)，為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)及知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)抓住薪酬這一管理重心，通過把職工薪酬和企業(yè)預(yù)算強(qiáng)化聯(lián)系起來，使預(yù)算管理真正成為橫向到邊、縱向到底、規(guī)范有序、全員參與的管理，強(qiáng)化內(nèi)部管理，應(yīng)對外部競爭，強(qiáng)化戰(zhàn)略落地，在職工“小我”的實(shí)現(xiàn)過程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)“大我”的成長。

三、以職工薪酬起點(diǎn)的預(yù)算編制實(shí)施

以薪酬為起點(diǎn)的預(yù)算編制模式，是以薪酬預(yù)算的結(jié)果為起點(diǎn)，然后將薪酬預(yù)算總額分解至各個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)、崗位和個(gè)人，根據(jù)薪酬管理制度中薪酬與績效的掛鉤標(biāo)準(zhǔn)，分別編制成本預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、利潤預(yù)算等的一種預(yù)算編制模式。它要求企業(yè)在管理中要貫徹“以人為本”的管理理念，從財(cái)務(wù)管理的高度重視對職工的激勵(lì)。

與傳統(tǒng)預(yù)算相比，以薪酬為起點(diǎn)的預(yù)算應(yīng)更注意前期的內(nèi)部薪酬調(diào)研，以使預(yù)算建立在一個(gè)合理、公平、有效的薪酬管理制度和由此形成的良好薪酬文化的基礎(chǔ)之上，這也是預(yù)算管理得以全面有效實(shí)施的前提；否則，即便把職工和薪酬的地位提高了，預(yù)算管理可能仍是數(shù)據(jù)加表格的紙上談兵，其作用難以充分發(fā)揮。所謂合理、公平、有效的薪酬管理制度，即要在幾組矛盾中尋求平衡和協(xié)調(diào)：短期目標(biāo)和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡；部門、個(gè)人薪酬的短期性和企業(yè)發(fā)展長期性之間的平衡；職工個(gè)人利益和企業(yè)整體利益之間的平衡，也即薪酬的費(fèi)用控制和激勵(lì)效果之間的平衡；薪酬指標(biāo)的級差設(shè)置和考評效果之間的平衡；薪酬的短期預(yù)算和長期預(yù)算之間的平衡；牽頭預(yù)算部門與管理薪酬的人力資源部門分工與目標(biāo)的平衡。如此在種種平衡制約下的企業(yè)預(yù)算管理，其執(zhí)行效果將相當(dāng)顯著。

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（作者單位：中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司）