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        以產(chǎn)權(quán)為紐帶探索煤炭投資公司管理新模式

        2017-04-26 03:36:18王強(qiáng)
        財(cái)經(jīng)界·下旬刊 2017年2期
        關(guān)鍵詞:成本管理產(chǎn)權(quán)

        王強(qiáng)

        摘要:近年來(lái)大型企業(yè)集團(tuán)深化企業(yè)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)改革,本著有利于科學(xué)決策和有效監(jiān)管的原則,對(duì)區(qū)域性投資公司的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行了界定,授權(quán)區(qū)域投資公司負(fù)責(zé)對(duì)所屬區(qū)域煤礦公司的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷及產(chǎn)權(quán)管理。探索提出了一系列新思想新觀念新理念。因此,本文針對(duì)煤礦企業(yè)成本管理和集團(tuán)管控進(jìn)行了分析,以供參考。

        關(guān)鍵詞:產(chǎn)權(quán) 成本管理 集團(tuán)管控

        一、做“好東家”,根據(jù)市場(chǎng)快速?zèng)Q策體現(xiàn)特色管理。做“好管家”,通過(guò)管控實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化

        (一)新的管理模式不同于舊社會(huì)簡(jiǎn)單的東家和掌柜的關(guān)系

        一是舊社會(huì)東家和掌柜無(wú)論從社會(huì)地位還是經(jīng)濟(jì)地位都差別較大。我們作為國(guó)有企業(yè)受國(guó)資委的委托管理國(guó)有資產(chǎn),是國(guó)企內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的干部,身份地位平等,只是分工和授權(quán)有所差異。二是過(guò)去的東家只是出資人,強(qiáng)調(diào)的更多的是利益的分配權(quán),而作為國(guó)有資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)者,我們不僅追求實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,保證國(guó)有資產(chǎn)保值增值,更肩負(fù)一定的社會(huì)責(zé)任。三是過(guò)去的掌柜作為“職業(yè)經(jīng)理人”謀求的是更多的薪酬甚至可以不擇手段,而我們現(xiàn)在的黨員干部除解決衣食住行外,更多的是追求實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值。四是過(guò)去東家和掌柜的關(guān)系和行為,完全按照行規(guī)或個(gè)人的道德協(xié)調(diào)和約束,而現(xiàn)在我們有完善的法人治理結(jié)構(gòu)和相關(guān)的財(cái)經(jīng)法規(guī)。

        (二)新的管理模式,也不能簡(jiǎn)單地根據(jù)公司法相關(guān)規(guī)定理解的股東會(huì)和董事會(huì)的關(guān)系,決策層和經(jīng)營(yíng)層的關(guān)系

        一是母子公司雙方的紐帶有時(shí)并非通過(guò)投資形成,有的甚至“先有兒子,后有老子”,行政性劃撥組建、政策性干預(yù)重組。二是少數(shù)股東權(quán)益方對(duì)抗集團(tuán)管控,人為參與操縱煤礦公司的部分經(jīng)營(yíng)權(quán),存在通過(guò)關(guān)聯(lián)交易侵蝕大股東利益。三是“要錢找集團(tuán)借,欠債找集團(tuán)還,窟窿找集團(tuán)補(bǔ)”多年來(lái)形成被動(dòng)局面,使得母公司對(duì)子公司的投入不僅僅是股權(quán),還有大筆的借款甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)出資額的數(shù)倍。四是作為黨員干部也好,作為國(guó)有資產(chǎn)的委托經(jīng)營(yíng)者也好,絕不能“以包代管”簡(jiǎn)單地把數(shù)十億的資產(chǎn)按照股東會(huì)的議程。

        (三)新的管理模式,從某種角度已經(jīng)決定了投資公司的管理定位

        投資公司承接了原管理公司的職能,原管理公司作為因集團(tuán)煤炭主業(yè)擴(kuò)展而成立的煤炭區(qū)域管理公司,通過(guò)管理實(shí)踐,已經(jīng)比較完整地摸索出了一套適合本區(qū)域煤礦公司的管理辦法,這一階段可以說(shuō)是作為總號(hào)“掌柜”的角色。隨著集團(tuán)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)改革的推進(jìn),將產(chǎn)權(quán)和原來(lái)的部分管理經(jīng)營(yíng)權(quán)統(tǒng)一,有利于二級(jí)控股投資公司根據(jù)“負(fù)面清單”劃分的權(quán)限參與控股煤礦的管理和經(jīng)營(yíng),成為部分授權(quán)的決策機(jī)構(gòu),更加能夠發(fā)揮子公司對(duì)敏感市場(chǎng)的快速反應(yīng),體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。這就是“東家”角色。作為集團(tuán)管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié),如何履行板塊化經(jīng)營(yíng)職能,參與到維護(hù)整個(gè)集團(tuán)的管控當(dāng)中謀求集團(tuán)利益的最大化,就又賦予了我們“管家”的身份。

        二、持續(xù)完善和落實(shí)“1131”經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo),體現(xiàn)區(qū)域經(jīng)營(yíng)管控特色

        (一)解決一個(gè)關(guān)系:勞務(wù)結(jié)算關(guān)系和采掘設(shè)備的產(chǎn)能發(fā)揮

        煤礦企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代一直到如今是訂單生產(chǎn),工資分配也是農(nóng)業(yè)學(xué)大寨時(shí)的工分形式,只和產(chǎn)量工作任務(wù)掛鉤,各類經(jīng)補(bǔ)貼更是花樣繁多,下井坐收高工資的現(xiàn)象普遍存在。這種現(xiàn)象在其他行業(yè)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)多年的大環(huán)境下,依然能夠存在,和煤炭資源在整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展能源結(jié)構(gòu)中的主體地位有關(guān)。比較落后的勞務(wù)結(jié)算關(guān)系,同先進(jìn)的裝備制造水平之間的矛盾日益突出,可以說(shuō)已經(jīng)阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)展。這也就是我們這些年設(shè)備裝備水平和產(chǎn)能增長(zhǎng)水平不成正比提高的根本原因所在。

        (二)樹立一個(gè)先導(dǎo):全面預(yù)算管理

        實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算和成本事前控制措施制定的基礎(chǔ)都是預(yù)算,預(yù)算必須嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、合理。各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理部門都要事前做好預(yù)算,預(yù)算水平的高低是成本管控成敗的關(guān)鍵。只有把預(yù)算做到準(zhǔn)確,才能事前控制獎(jiǎng)懲的幅度,把成本控制在目標(biāo)以內(nèi)的同時(shí),靠實(shí)施預(yù)算的結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)員工生產(chǎn)主動(dòng)性。這樣對(duì)各個(gè)成本承包單位的獎(jiǎng)勵(lì)落到實(shí)處的同時(shí),也能合理實(shí)現(xiàn)公司整體的利潤(rùn)目標(biāo),才是完美的預(yù)算。

        (三)采取三個(gè)手段:對(duì)標(biāo)管理、內(nèi)部市場(chǎng)化、統(tǒng)一外委結(jié)算價(jià)格

        對(duì)標(biāo)管理是驗(yàn)證預(yù)算的一個(gè)手段,也是和同類型企業(yè)進(jìn)行對(duì)比尋找差距,改進(jìn)管理的方法。內(nèi)部市場(chǎng)化是按照全面預(yù)算分解到的部門或崗位、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本,作為承包價(jià)格結(jié)算給具體執(zhí)行者,超額不補(bǔ)結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)。統(tǒng)一外委結(jié)算價(jià)格和業(yè)務(wù)流程也是規(guī)范市場(chǎng)化運(yùn)作管理的要求,只有公平、公開、公正的結(jié)算價(jià)格,才能夠使外委隊(duì)伍拿走利益的時(shí)候給我們留下我們應(yīng)該得到的“剩余價(jià)值”??刂平Y(jié)算價(jià)格的水平不僅僅體現(xiàn)管理者的經(jīng)營(yíng)能力,更體現(xiàn)管理者的廉潔程度。只有把企業(yè)的利益放在和個(gè)人利益同等重要的地位,才能夠把合理的價(jià)格制定出來(lái),也才能把成本核算和管控做真、做實(shí)。

        (四)最終發(fā)揮一個(gè)職能:財(cái)務(wù)監(jiān)督職能

        電算化的普及使得財(cái)務(wù)核算操作層面負(fù)擔(dān)減輕,隨著將來(lái)ERP的引入,財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)的背景下,會(huì)計(jì)的任務(wù)更側(cè)重于數(shù)據(jù)管理分析,在綜合運(yùn)用全面預(yù)算管理和引入內(nèi)部市場(chǎng)化的考評(píng)體制后。財(cái)務(wù)也必然由之前的給各部門“擦屁股”角色,向給哪些為成本跑、冒、滴、漏、串大開方便之門,對(duì)外利益輸送、屁股長(zhǎng)期不干凈的人和部門“下板子,打屁股”的角色轉(zhuǎn)變。

        參考文獻(xiàn):

        [1]黃祥貴.論E時(shí)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理方案創(chuàng)新[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊,2010

        [2]馬飛.提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理方案設(shè)計(jì)[J].科學(xué)與財(cái)富,2013

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