王強

摘要：近年來大型企業(yè)集團深化企業(yè)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)改革，本著有利于科學(xué)決策和有效監(jiān)管的原則，對區(qū)域性投資公司的職責(zé)權(quán)限進行了界定，授權(quán)區(qū)域投資公司負責(zé)對所屬區(qū)域煤礦公司的人、財、物、產(chǎn)、供、銷及產(chǎn)權(quán)管理。探索提出了一系列新思想新觀念新理念。因此，本文針對煤礦企業(yè)成本管理和集團管控進行了分析，以供參考。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)權(quán) 成本管理 集團管控

一、做“好東家”，根據(jù)市場快速決策體現(xiàn)特色管理。做“好管家”，通過管控實現(xiàn)集團利益最大化

（一）新的管理模式不同于舊社會簡單的東家和掌柜的關(guān)系

一是舊社會東家和掌柜無論從社會地位還是經(jīng)濟地位都差別較大。我們作為國有企業(yè)受國資委的委托管理國有資產(chǎn)，是國企內(nèi)部培養(yǎng)起來的干部，身份地位平等，只是分工和授權(quán)有所差異。二是過去的東家只是出資人，強調(diào)的更多的是利益的分配權(quán)，而作為國有資產(chǎn)的經(jīng)營者，我們不僅追求實現(xiàn)利潤最大化，保證國有資產(chǎn)保值增值，更肩負一定的社會責(zé)任。三是過去的掌柜作為“職業(yè)經(jīng)理人”謀求的是更多的薪酬甚至可以不擇手段，而我們現(xiàn)在的黨員干部除解決衣食住行外，更多的是追求實現(xiàn)人生的價值。四是過去東家和掌柜的關(guān)系和行為，完全按照行規(guī)或個人的道德協(xié)調(diào)和約束，而現(xiàn)在我們有完善的法人治理結(jié)構(gòu)和相關(guān)的財經(jīng)法規(guī)。

（二）新的管理模式，也不能簡單地根據(jù)公司法相關(guān)規(guī)定理解的股東會和董事會的關(guān)系，決策層和經(jīng)營層的關(guān)系

一是母子公司雙方的紐帶有時并非通過投資形成，有的甚至“先有兒子，后有老子”，行政性劃撥組建、政策性干預(yù)重組。二是少數(shù)股東權(quán)益方對抗集團管控，人為參與操縱煤礦公司的部分經(jīng)營權(quán)，存在通過關(guān)聯(lián)交易侵蝕大股東利益。三是“要錢找集團借，欠債找集團還，窟窿找集團補”多年來形成被動局面，使得母公司對子公司的投入不僅僅是股權(quán)，還有大筆的借款甚至遠遠超過出資額的數(shù)倍。四是作為黨員干部也好，作為國有資產(chǎn)的委托經(jīng)營者也好，絕不能“以包代管”簡單地把數(shù)十億的資產(chǎn)按照股東會的議程。

（三）新的管理模式，從某種角度已經(jīng)決定了投資公司的管理定位

投資公司承接了原管理公司的職能，原管理公司作為因集團煤炭主業(yè)擴展而成立的煤炭區(qū)域管理公司，通過管理實踐，已經(jīng)比較完整地摸索出了一套適合本區(qū)域煤礦公司的管理辦法，這一階段可以說是作為總號“掌柜”的角色。隨著集團產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)改革的推進，將產(chǎn)權(quán)和原來的部分管理經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一，有利于二級控股投資公司根據(jù)“負面清單”劃分的權(quán)限參與控股煤礦的管理和經(jīng)營，成為部分授權(quán)的決策機構(gòu)，更加能夠發(fā)揮子公司對敏感市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。這就是“東家”角色。作為集團管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何履行板塊化經(jīng)營職能，參與到維護整個集團的管控當(dāng)中謀求集團利益的最大化，就又賦予了我們“管家”的身份。

二、持續(xù)完善和落實“1131”經(jīng)營管理目標，體現(xiàn)區(qū)域經(jīng)營管控特色

（一）解決一個關(guān)系：勞務(wù)結(jié)算關(guān)系和采掘設(shè)備的產(chǎn)能發(fā)揮

煤礦企業(yè)從計劃經(jīng)濟年代一直到如今是訂單生產(chǎn)，工資分配也是農(nóng)業(yè)學(xué)大寨時的工分形式，只和產(chǎn)量工作任務(wù)掛鉤，各類經(jīng)補貼更是花樣繁多，下井坐收高工資的現(xiàn)象普遍存在。這種現(xiàn)象在其他行業(yè)實行市場經(jīng)濟多年的大環(huán)境下，依然能夠存在，和煤炭資源在整個經(jīng)濟發(fā)展能源結(jié)構(gòu)中的主體地位有關(guān)。比較落后的勞務(wù)結(jié)算關(guān)系，同先進的裝備制造水平之間的矛盾日益突出，可以說已經(jīng)阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)展。這也就是我們這些年設(shè)備裝備水平和產(chǎn)能增長水平不成正比提高的根本原因所在。

（二）樹立一個先導(dǎo)：全面預(yù)算管理

實行內(nèi)部市場化結(jié)算和成本事前控制措施制定的基礎(chǔ)都是預(yù)算，預(yù)算必須嚴謹、科學(xué)、合理。各級經(jīng)營管理部門都要事前做好預(yù)算，預(yù)算水平的高低是成本管控成敗的關(guān)鍵。只有把預(yù)算做到準確，才能事前控制獎懲的幅度，把成本控制在目標以內(nèi)的同時，靠實施預(yù)算的結(jié)余獎勵激發(fā)員工生產(chǎn)主動性。這樣對各個成本承包單位的獎勵落到實處的同時，也能合理實現(xiàn)公司整體的利潤目標，才是完美的預(yù)算。

（三）采取三個手段：對標管理、內(nèi)部市場化、統(tǒng)一外委結(jié)算價格

對標管理是驗證預(yù)算的一個手段，也是和同類型企業(yè)進行對比尋找差距，改進管理的方法。內(nèi)部市場化是按照全面預(yù)算分解到的部門或崗位、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，作為承包價格結(jié)算給具體執(zhí)行者，超額不補結(jié)余獎勵。統(tǒng)一外委結(jié)算價格和業(yè)務(wù)流程也是規(guī)范市場化運作管理的要求，只有公平、公開、公正的結(jié)算價格，才能夠使外委隊伍拿走利益的時候給我們留下我們應(yīng)該得到的“剩余價值”?？刂平Y(jié)算價格的水平不僅僅體現(xiàn)管理者的經(jīng)營能力，更體現(xiàn)管理者的廉潔程度。只有把企業(yè)的利益放在和個人利益同等重要的地位，才能夠把合理的價格制定出來，也才能把成本核算和管控做真、做實。

（四）最終發(fā)揮一個職能：財務(wù)監(jiān)督職能

電算化的普及使得財務(wù)核算操作層面負擔(dān)減輕，隨著將來ERP的引入，財務(wù)大數(shù)據(jù)的背景下，會計的任務(wù)更側(cè)重于數(shù)據(jù)管理分析，在綜合運用全面預(yù)算管理和引入內(nèi)部市場化的考評體制后。財務(wù)也必然由之前的給各部門“擦屁股”角色，向給哪些為成本跑、冒、滴、漏、串大開方便之門，對外利益輸送、屁股長期不干凈的人和部門“下板子，打屁股”的角色轉(zhuǎn)變。

參考文獻：

[1]黃祥貴.論E時代企業(yè)財務(wù)管理方案創(chuàng)新[J].中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2010

[2]馬飛.提升企業(yè)財務(wù)管理方案設(shè)計[J].科學(xué)與財富，2013