摘要：隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善，預(yù)算管理在當代的企業(yè)之中發(fā)揮著越來越重要的作用，只有加強企業(yè)預(yù)算管理，才能夠有效地保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是企業(yè)預(yù)算管理是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，所以要有效地開展企業(yè)預(yù)算管理工作，就必須要構(gòu)建起完善的企業(yè)預(yù)算管理體系。因此本文對企業(yè)預(yù)算管理體系及方法進行了一定的研究。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；管理體系；管理方法

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-03

前言

合理的企業(yè)預(yù)算不僅能夠提高企業(yè)的運作效率，還直接影響到企業(yè)的期末業(yè)績。企業(yè)預(yù)算不單單是管理手段，其還是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，下面來對企業(yè)預(yù)算管理進行剖析，研究如何制定一個合理的企業(yè)預(yù)算。

一、企業(yè)預(yù)算管理概述

1.企業(yè)預(yù)算管理的概念

企業(yè)預(yù)算管理就是根據(jù)企業(yè)的實際情況，對企業(yè)未來一段時間的財務(wù)情況及經(jīng)營狀況進行目標的制定，即對未來一段時間的計劃。評價一個企業(yè)的管理水平，不僅要看領(lǐng)導(dǎo)者的決策是否到位，還要看其對下屬部門的管理是否了解，當今的時代，企業(yè)中不能各自為政，而是要把企業(yè)看做一個整體，加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通，各部門之間溝通做的好與壞直接與企業(yè)的終極目標相聯(lián)系，這也是當代企業(yè)管理的一個重要理念。

2.企業(yè)預(yù)算管理的本質(zhì)

企業(yè)預(yù)算管理的本質(zhì)可以歸納為三個詞：計劃，預(yù)算，目標。計劃就是根據(jù)企業(yè)的實際情況，在未來的一段時間內(nèi)制定一個合理的目標，并向著這個目標努力的過程。而預(yù)算則是一種控制方法，包括控制企業(yè)的財務(wù)支出，控制企業(yè)的人力支配，控制企業(yè)的物質(zhì)資源使用等，以確保計劃的實現(xiàn)。目標則是在計劃的前提下，通過預(yù)算的有效控制而實現(xiàn)的業(yè)績?？梢赃@樣說，沒有目標就談不上計劃，而沒有計劃也就不存在目標，而預(yù)算則是計劃和目標實現(xiàn)的一個保障。

二、企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題研究

1.缺乏系統(tǒng)性和全程性

縱觀當前中國的企業(yè)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層大部分都對企業(yè)預(yù)算的作用有了一定的認識，已經(jīng)形成了“企業(yè)預(yù)算管理熱”的趨勢，但是，在實施上卻是雜亂無章，缺少對企業(yè)預(yù)算管理的系統(tǒng)性和全局性規(guī)劃。一個企業(yè)的預(yù)算不僅能涉及到企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營，還涉及到企業(yè)的各個部門和工作人員，所以一個成功的預(yù)算必須要以企業(yè)的整體利益為出發(fā)點。這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要有全局性思維，面向企業(yè)的最終目標，系統(tǒng)的進行企業(yè)預(yù)算的制定，實施和考評。首先是預(yù)算目標的制定。要想確定一個合理的預(yù)算目標，須權(quán)衡好決策管理和決策控制之間的關(guān)系，在進行決策管理時，預(yù)算的作用是將一個部門的專業(yè)知識傳到另一個部門，而在進行決策控制時，預(yù)算的功能則是進行業(yè)績的評核。不同的體系中，預(yù)算的目標則不同，所以要根據(jù)情況確定合理的預(yù)算目標。其次是讓企業(yè)的最高的領(lǐng)導(dǎo)者掌握企業(yè)預(yù)算的相關(guān)權(quán)利。為了自身利益，在制定預(yù)算時，各部門可能會偏向給自己的部門留有更大的調(diào)控空間，這樣不僅會造成資金的浪費，甚至直接影響到企業(yè)的利益，所以要讓最高領(lǐng)導(dǎo)者掌握企業(yè)預(yù)算的制定，實施，考評等相關(guān)權(quán)利，不給各部門留有尋租的空間。再次設(shè)立預(yù)算管理委員會，借助西方企業(yè)的經(jīng)驗，預(yù)算管理委員會由各部門領(lǐng)導(dǎo)組成，不僅能方便各部門專業(yè)知識的交流還能有效控制預(yù)算管理松弛。

2.缺乏必要的保障體系

我國很大一部分企業(yè)雖然都實行了預(yù)算管理制，但是卻沒有設(shè)立一個專門負責(zé)預(yù)算管理的機構(gòu)，這樣就會使企業(yè)的預(yù)算管理缺失一定的權(quán)威性，不能通過機構(gòu)組織來保障企業(yè)預(yù)算管理的實施。隨著企業(yè)預(yù)算管理的興起，我國一時間也興起了“企業(yè)預(yù)算熱”，企業(yè)都紛紛效仿，在企業(yè)內(nèi)部實行了預(yù)算管理制，但是大部門企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層只將目光投到了利潤上，沒有根據(jù)企業(yè)的實際情況而盲目的效仿，這樣就導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理作用大大縮水，甚至只流于形式。還有很多企業(yè)規(guī)定，只能由企業(yè)的財務(wù)部門進行預(yù)算的制定和執(zhí)行，雖然說企業(yè)的財務(wù)部門掌握著企業(yè)的經(jīng)濟運營情況以及企業(yè)的財政情況，但是，一個合理的企業(yè)預(yù)算應(yīng)該是由各個部門共同合作制定的，如果只由財務(wù)部門來制定和實施預(yù)算，就會降低預(yù)算的威嚴性。所以，要專門成立一個預(yù)算管理機構(gòu)，來保障企業(yè)預(yù)算的實行。

3.企業(yè)預(yù)算管理的科學(xué)性和合理性有待改進

自市場經(jīng)濟發(fā)展起來之后，我國經(jīng)濟的發(fā)展腳步也隨之越來越快，改變了以往的計劃經(jīng)濟并向市場經(jīng)濟革新，同時也將強了對企業(yè)預(yù)算管理的重視程度。直到現(xiàn)在為止，很多人都沒有很清晰的認識到企業(yè)預(yù)算管理這一問題，從表面上來看，企業(yè)預(yù)算管理好像只是涉及到管理方法這一層面，但實質(zhì)上預(yù)算管理不單單只是涉及到管理方法，而是企業(yè)管理思維，管理理念的根本上的轉(zhuǎn)變。根據(jù)調(diào)查可以了解到，目前為止，還有很多企業(yè)都沒有實施科學(xué)合理的預(yù)算管理體系，而且行業(yè)分布不均?？偟膩碚f，在石油，機械，建筑等行業(yè)中企業(yè)的預(yù)算管理還算科學(xué)、合理，而在紡織行業(yè)中，企業(yè)的預(yù)算管理科學(xué)性就比較低。所以說，在目前中國的企業(yè)中，企業(yè)預(yù)算管理的科學(xué)性和合理性還有待提高。

4.權(quán)限的劃分和制衡不夠明確

一個合理的企業(yè)預(yù)算是能夠覆蓋企業(yè)全方面，涉及到企業(yè)各個部們的，但是當前存在很多企業(yè)雖然制定了一個涉及企業(yè)各部門的預(yù)算，卻沒有明確劃分各個部門即各個責(zé)任主體之間的責(zé)任劃分。這樣就導(dǎo)致如果制定得預(yù)算目標沒有完成，就會出現(xiàn)互相推諉責(zé)任的情況。這會嚴重打擊工作人員的工作熱情，會導(dǎo)致其對企業(yè)預(yù)算的忽視。所以要設(shè)立一個專門的預(yù)算管理機構(gòu)，根據(jù)企業(yè)實際情況明確劃分各責(zé)任主體的責(zé)任。

三、企業(yè)預(yù)算管理問題的成因

1.對企業(yè)預(yù)算管理理念的認識不夠全面

雖然很多企業(yè)都認識到了預(yù)算管理的重要性，但是對企業(yè)預(yù)算管理理念的認識還存在很大的不足。根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計可以看出，目前我國大部門企業(yè)都對生產(chǎn)銷售和費用方面的預(yù)算給予了重視，卻忽視了與投資相關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)負債表，現(xiàn)金流量表方面的預(yù)算編制。這主要因為我國雖然順應(yīng)形勢，向市場經(jīng)濟進行了轉(zhuǎn)型，但是還是受到計劃經(jīng)濟思維的影響。我國忽視了對投資方面的預(yù)算能說明兩個問題，首先企業(yè)對資金的走向和分配沒有做好提前準備；其次也說明了我國的投資行為還規(guī)范。我國存在很多企業(yè)都在投資方面失過利，就是因為缺乏對投資的正確認識，沒有提前做好預(yù)算安排，也沒有從全局的角度出發(fā)來考慮這個問題。目前來看，我國亟需改變的就是對投資的認識和處理問題。生產(chǎn)與銷售固然重要，因為它影響著企業(yè)的運營，但是投資問題也與企業(yè)息息相關(guān)。根據(jù)企業(yè)的實際情況，進行全面預(yù)算是提高企業(yè)預(yù)算管理水平的必要條件。

2.預(yù)算指標設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略制定相對獨立

有些企業(yè)在制定預(yù)算指標的時候存在這樣一個問題，沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況，更沒有考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標，導(dǎo)致預(yù)算指標的設(shè)計與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相背離。預(yù)算指標的設(shè)計應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這樣才能發(fā)揮預(yù)算指標應(yīng)有的作用，才能通過預(yù)算來提高企業(yè)的運作效率和業(yè)績。

3.缺乏標準的流程和方法

當前的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)都在呼吁預(yù)算管理，并且很大一部分企業(yè)也都在積極的進行預(yù)算管理的制定，但是，普遍存在一個問題，就是預(yù)算的制定沒有章程，缺乏一個標準的流程和方法。預(yù)算制定的標準的流程應(yīng)該是目標的確定，預(yù)算的制定，預(yù)算的執(zhí)行以及預(yù)算的考評。目標的確定也就明確了企業(yè)今后一段時間內(nèi)的努力重點及方向，預(yù)算的制定和執(zhí)行則是企業(yè)在朝著目標努力的過程中對其施以的控制以及指導(dǎo)，預(yù)算考評體系則是對整個預(yù)算過程的評價及激勵，以確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。

四、企業(yè)預(yù)算管理體系的構(gòu)建

1.預(yù)算管理目標體系的構(gòu)建

預(yù)算目標就是一個企業(yè)在未來一段時間內(nèi)的業(yè)績奮斗目標，即投資者與企業(yè)管理者，企業(yè)總層與各個部門之間利益關(guān)系的反映。預(yù)算目標的制定將直接影響到工作人員的工作熱情以及公司的效益，制定的太高，會打擊工作人員乃至經(jīng)營者的工作熱情，而定得過低，又不利于企業(yè)提高業(yè)績，所以，要想避免企業(yè)預(yù)算管理的各種問題首先要有一個合適的預(yù)算目標。句調(diào)查顯示，企業(yè)在預(yù)算管理過程中出現(xiàn)過這樣的問題，當預(yù)算期結(jié)束后，如果沒有按照預(yù)算達成目標，就會把責(zé)任推卸給上級部門，另外存在許多下級部門上報的預(yù)算目標過于松弛。由此可見，一個合理的預(yù)算目標的確定，需要解決好上下級部門之間的關(guān)系。可以采取獎懲制度，有上級部門和下級部門各自報一個預(yù)算目標，然后取兩個目標值得加權(quán)平均數(shù)，當實際業(yè)績超過加權(quán)平均數(shù)時，超過的部門可以作為下級部門的獎勵，但是如果實際業(yè)績超過下級部門上報的預(yù)算目標值得話，其超過部門則作為下級部門的罰金，這樣下級部門就會根據(jù)自身的能力盡可能上報一個合理的預(yù)算目標值。

2.預(yù)算管理方法體系的構(gòu)建

在傳統(tǒng)的算管理方法中，運用的是固定預(yù)算，定期預(yù)算和增量預(yù)算。顧名思義，固定預(yù)算就是在固定業(yè)務(wù)量的情況下制定的預(yù)算方法；定期預(yù)算是在固定的預(yù)算期限內(nèi)制定的預(yù)算方法；而增量預(yù)算則是指根據(jù)預(yù)算期的可變性質(zhì)，相應(yīng)的增加或者減少金額情況下制定的預(yù)算方法。毋庸置疑，傳統(tǒng)預(yù)算管理方法的有點是簡單易行；但缺點也是顯而易見，比如說固定預(yù)算，當實際發(fā)生的業(yè)務(wù)量不符合預(yù)算方法制定時所依托的業(yè)務(wù)量時，固定預(yù)算方法就失去了其應(yīng)有的作用。企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，其預(yù)算管理也在不斷得到完善，已經(jīng)形成了一個包含彈性預(yù)算，零基預(yù)算和滾動預(yù)算在內(nèi)的先進的預(yù)算管理方法體系。根據(jù)固定預(yù)算的缺點制定了彈性預(yù)算，彈性預(yù)算不是以固定的業(yè)務(wù)量為依據(jù)，而是在可預(yù)見的業(yè)務(wù)量范圍上制定的預(yù)算方法，彈性預(yù)算的適應(yīng)性強。根據(jù)增量預(yù)算的缺點制定了零基預(yù)算，零基預(yù)算能夠促使工作人員充分利用有限的資源，以有限的資源實現(xiàn)最大化利益。最后，相對于定期預(yù)算的不足之處開發(fā)出了滾動預(yù)算，顧名思義滾動預(yù)算就是持續(xù)不斷的進行，這樣能夠加大預(yù)算的直到作用。

3.預(yù)算管理調(diào)控體系的構(gòu)建

預(yù)算調(diào)控系統(tǒng)實質(zhì)上就是指對企業(yè)預(yù)算實行的監(jiān)督以及調(diào)整，預(yù)算調(diào)控系統(tǒng)主要包含了預(yù)算監(jiān)控，預(yù)算調(diào)整和預(yù)算仲裁三種職能。預(yù)算監(jiān)控就是指對企業(yè)預(yù)算管理所實施的監(jiān)督，預(yù)算監(jiān)控的目的是保障企業(yè)預(yù)算目標能得以實現(xiàn)，并發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。企業(yè)應(yīng)該將預(yù)算監(jiān)控深入到企業(yè)的各個部門和工作環(huán)節(jié)。首先，是預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)的設(shè)立，由于預(yù)算監(jiān)控涉及到企業(yè)的各個部門和工作環(huán)節(jié)，所以，預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)應(yīng)該是能夠覆蓋企業(yè)各個部門，崗位和工作環(huán)節(jié)的監(jiān)控網(wǎng)。另外，是預(yù)算監(jiān)控方法的采用，根據(jù)企業(yè)的情況，采用組織控制的方法。當企業(yè)的實際情況脫離了期初預(yù)算的時候，就應(yīng)該采取預(yù)算調(diào)整手段進行預(yù)算調(diào)整。如今的經(jīng)濟市場形勢多變，如果只是固守預(yù)算的剛性原則，就會使預(yù)算背離了它的初衷，作用大打折扣，甚至?xí)绊懫髽I(yè)的運行。因為整個預(yù)算管理過程是通過網(wǎng)絡(luò)來完成的，而且企業(yè)各個部門及工作環(huán)節(jié)又是緊密聯(lián)系著的，所以就要通過預(yù)算仲裁來保證預(yù)算調(diào)控功能的執(zhí)行。預(yù)算仲裁應(yīng)該堅持公正，以整體利益為重，群策群力的選擇來處理各責(zé)任主體的糾紛。

4.預(yù)算管理考評體系的構(gòu)建

預(yù)算管理考核是指對企業(yè)各個部門及責(zé)任主體預(yù)算管理實施效果的考察，預(yù)算考評體系主要有兩方面的作用。首先是在企業(yè)預(yù)算管理進行過程中對其實施控制。企業(yè)在進行預(yù)算管理時，通過預(yù)算考評體系對其進行一定的調(diào)整，可以及時糾正實際業(yè)務(wù)與預(yù)算之間的差異。其次是對企業(yè)整個業(yè)務(wù)鏈的最終控制。預(yù)算的制定，實施以及考評這三個環(huán)節(jié)是一個密不可分的整體，在完成整個過程循環(huán)的同時也實現(xiàn)了對企業(yè)業(yè)務(wù)的最終控制。是可以從兩個方面來構(gòu)建企業(yè)預(yù)算考評體系。首先是預(yù)算考評指標的構(gòu)建。因為預(yù)算考評是對企業(yè)預(yù)算實施情況的考查，所以預(yù)算考評指標的制定應(yīng)該與企業(yè)預(yù)算目標的指標相適應(yīng)。其次是獎懲制度的制定，預(yù)算考評體系的構(gòu)建需要一定的獎懲制度來激勵。獎懲制度的制定能帶來兩個方面的好處：其一，能夠推動考評體系的施行，將利益與責(zé)任掛鉤，提高工作人員的責(zé)任感，其二，以利益能有效引導(dǎo)工作人員的行為，利于大家共同向目標努力。

五、常用企業(yè)預(yù)算管理方法概述

1.以資本為核心的預(yù)算管理

在企業(yè)創(chuàng)立初期一般采用的是以資本為核心的預(yù)算管理方法。因為在企業(yè)創(chuàng)立初期的時候需要大筆的資金去開發(fā)市場、引進先進技術(shù)；再加上管理費用、研發(fā)費用、財務(wù)費用以及其他成本費用等，此時的一切都具有不確定性，所以，此時要利用財務(wù)技術(shù)以資本為核心預(yù)算。這個時候預(yù)算管理不僅要以資本預(yù)算為核心，還要以資本預(yù)算為起點，預(yù)算的一切相關(guān)內(nèi)容都要以資本為基礎(chǔ)，這不僅是企業(yè)在創(chuàng)立初期的時期特點決定的，同時也是企業(yè)制定一個合理預(yù)算的有力保障。

2.以銷售為核心的預(yù)算管理

企業(yè)在安全的度過了創(chuàng)立初期時候的各種風(fēng)險之后，在接下來的比較長的一段時間內(nèi)會迎來企業(yè)的成長階段。在這一階段，企業(yè)也不得不去應(yīng)對兩大問題；首先是其產(chǎn)品在市場上的接受度問題，把產(chǎn)品的價格定在什么價位上才既能得到市場的廣泛接受，又能最大化的提高企業(yè)的利益。其次是企業(yè)的負債問題，無論是在企業(yè)創(chuàng)立初期階段還是在企業(yè)的成長階段，企業(yè)都會有大量的費用投入，可能就會有現(xiàn)金入不敷出的情況出現(xiàn)，所以在這個階段就要求企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)的一切內(nèi)容都要以銷售為核心。充分認識銷售鏈的特點以及與市場的關(guān)系，制定合理的預(yù)算。比如說沈陽機床集團，就是在企業(yè)的成長階段以銷售為核心制定預(yù)算的成功案例。

3.以成本為核心的預(yù)算管理

當企業(yè)成長一段時間之后，斬荊披棘，一切進入平穩(wěn)階段，也就是所謂的成熟期。這個時候的企業(yè)是經(jīng)過了艱難險阻走過來的，在處理問題上已經(jīng)有了一定的經(jīng)驗，所以在企業(yè)經(jīng)營上的風(fēng)險指數(shù)較低，但是這個階段的企業(yè)卻潛藏著巨大的壓力。這個時期的企業(yè)主要有兩方面的壓力，首先是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營方面的壓力，成熟期的企業(yè)一切運營都趨于標準化，無論是在技術(shù)方面還是在開發(fā)方面想要繼續(xù)突破需要花費一定的時間及氣力，所以在這種平穩(wěn)的狀態(tài)下如何能保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。另外是成本下降帶來的壓力，這個時期的企業(yè)在市場上已經(jīng)占有了一定的份額，但是想要進一步突破卻有很大的難度，所以在內(nèi)部和外部的雙重壓力下只能降低成本。也就是說這個時期的企業(yè)一切與預(yù)算相關(guān)的內(nèi)容都要以成本為核心。以成本為核心進行預(yù)算的成功范例是邯鄲鋼鐵廠，邯鄲鋼鐵廠深刻認識到了這個問題，在企業(yè)處于成熟期的時候，在制定預(yù)算時，注重了成本的控制，所以極大地開發(fā)出了企業(yè)內(nèi)部的效益。

六、結(jié)語

預(yù)算管理是企業(yè)管理的一個重要手段，并得到了我國企業(yè)的認可。一個合理的預(yù)算管理不僅能提高企業(yè)的運營效率和期末業(yè)績，而且還有利于社會資源的優(yōu)化和分配。本文通過對預(yù)算管理概念，本質(zhì)，在企業(yè)中存在的問題以及預(yù)算管理方法等內(nèi)容的描述，可以了解到，預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理制度中起到了不可忽視的作用，相信在企業(yè)預(yù)算管理的作用下，企業(yè)的前途不可限量。

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作者簡介：曹旭君（1993-）， 女，漢族，山西人，遼寧師范大學(xué)海華學(xué)院，會計學(xué)專業(yè)，在讀本科生。