劉冬梅

【摘 要】零售企業(yè)的各項成本大幅提升，低成本運作時代的終結(jié)，利潤增長方式的快速轉(zhuǎn)變，客戶細分與業(yè)態(tài)多樣化的發(fā)展趨勢，讓零售行業(yè)的競爭日益激烈，越來越多的零售企業(yè)在嚴峻的市場環(huán)境下急切尋求管理模式創(chuàng)新和變革。隨著零售行業(yè)管理的不斷轉(zhuǎn)型，零售業(yè)全面預算管理日漸成為企業(yè)管理者頗為關(guān)注的領(lǐng)域和話題。本文以零售集團企業(yè)為例，分析其在全面預算管理中存在的問題，提出了相應(yīng)的改善措施。

【關(guān)鍵詞】零售企業(yè)；全面預算管理；問題與改善

一、零售集團企業(yè)全面預算管理中存在的問題

以W集團公司為例，W集團公司是一家典型的零售企業(yè)，執(zhí)行全面預算管理。但是在執(zhí)行的過程中也發(fā)現(xiàn)了許多問題。

W集團公司早在9月份就開展了下一年度預算編制的前期準備工作，可是當預算編制工作下達到每個分（子）公司和各地的營運中心時，卻遭到了很多反對的聲音。多數(shù)部門反應(yīng)編制預算往往需要花費大量的時間，但是每年編制的預算最終都與實際相差甚遠，覺得“預算無用”。費用部門覺得預算編制工作原本就應(yīng)該由財務(wù)部門來完成，即使他們提交了預算，在最終審批時也會被砍減大半，因此由財務(wù)部門直接下達預算數(shù)據(jù)更為便捷省事。而且在預算年度終結(jié)后，管理層也沒有對當年度預算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，僅僅只是列出每個月的數(shù)據(jù)，使預算管理工作流于形式。

同時，在預算考核的指標上也存在一定的缺陷。W集團公司旗下有一個U品牌，該品牌有4家零售店鋪，分別位于甲、乙、丙、丁四個商場，銷售預算目標各為1200萬元。年末甲店鋪完成銷售900萬元，乙店鋪完成銷售1400萬元，丙店鋪和丁店鋪均完成銷售1200萬元。甲店鋪截止至9月份僅完成年度目標的50%，因此以市場環(huán)境變化為由擅自將預算調(diào)整至900萬元。乙店鋪位于城市的中心地段，超額完成預算目標，但每月需要支付高額的店鋪租金。丙店鋪為了達成1200萬元的銷售目標，在年底開展了低價促銷方案。丁店鋪在保持穩(wěn)定折扣率的前提下，也達成了1200萬元的銷售目標。最終在年度的預算考核中，營運中心負責人認為4家店鋪都完成了年度預算目標。但從中不難看出，這樣的考核是不嚴謹、不客觀的。甲店鋪以市場環(huán)境變化為由，隨意更改預算目標。該營運中心負責人也沒有將店鋪的預算修改方案報批預算管理層，就擅自同意店鋪修改預算，也沒有將變更后的預算數(shù)據(jù)及時提供給集團財務(wù)部，造成了部門之間信息溝通不對稱的情況。由此可以看出W集團公司的預算調(diào)整制度還缺乏嚴肅性，內(nèi)部管理制度和組織結(jié)構(gòu)混亂，對外部環(huán)境的判斷也不夠充分。同時，對于店鋪預算考核僅用銷售額這個單一的指標去衡量明顯是不合理的，還應(yīng)結(jié)合店鋪的折扣率、租金與銷售額的占比、利潤率等多指標去綜合評定各店鋪的業(yè)績。而目前大多數(shù)零售集團企業(yè)在全面預算管理與W集團公司一樣有如下諸多問題。

1.缺乏對全面預算管理的正確認識

目前多數(shù)零售企業(yè)與W公司一樣由財務(wù)部門來承擔預算編制工作，業(yè)務(wù)部門往往置身事外，或者僅僅給財務(wù)部門提供部分支持。業(yè)務(wù)部門錯誤地認為企業(yè)搞預算就是控制、約束自身，而且增加了業(yè)務(wù)部門很多工作量，所以往往造成企業(yè)業(yè)務(wù)人員對預算持反感和抵觸心態(tài)。

2.重編制輕執(zhí)行

目前很多零售企業(yè)只重視預算編制，而忽略了預算的執(zhí)行。在預算編制時，集團各職能部門及各所屬分子公司雖有參與編制工作，但是在預算執(zhí)行過程中，未進行跟蹤調(diào)查、預算控制，監(jiān)督機制不健全。各職能部門任意更改預算，導致預算執(zhí)行的隨意性很大。

3.組織管理不到位

零售企業(yè)實施全面預算管理，首要問題是設(shè)計預算組織體系，這一組織體系必須體現(xiàn)出企業(yè)各層次之間的權(quán)力制衡，使決策機構(gòu)、組織機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)等能夠發(fā)揮各自在預算管理組織中的作用。從目前實際工作來看，預算編制的各項工作最終由財務(wù)部完成，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)不熟悉，預算很難考慮周全，造成預算編制的盲目性很大，使預算缺乏可操作性。管理者往往按自己的價值觀和喜好進行預算調(diào)整，年度預算僅獲得董事會通過即可，基本沒有其他組織對預算的編制和執(zhí)行進行監(jiān)督。由于企業(yè)既沒有充分發(fā)揮職能部門和業(yè)務(wù)部門的作用，管理又不通過集體討論決策，企業(yè)沒有建立預算審核和監(jiān)督機制，因此導致預算編制與企業(yè)管理有偏差。

4.缺乏完善的預算考核制度

缺乏有效的預算考核制度，在實際的預算管理過程中，各個環(huán)節(jié)均存在不考核或少考核情況。預算考核不嚴格、不全面、不到位，致使預算管理流于形式。預算考核指標不科學，考核過程不公開透明，考核結(jié)果不客觀公正，沒有明確的獎懲方案，嚴重影響員工的積極性，不能起到獎優(yōu)罰劣的激勵作用。

5.缺少信息化平臺的支持

信息系統(tǒng)是實現(xiàn)預算管理尤其是預算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段，缺少信息化手段的支持，將對企業(yè)預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的真實性完整性產(chǎn)生影響。如果其中某一環(huán)節(jié)存在脫節(jié)，最終可能造成“信息孤島”，影響全面預算的管理效果。

二、零售企業(yè)集團全面預算管理中的問題改善

1.完善預算管理組織機構(gòu)

零售企業(yè)應(yīng)成立預算委員會或類似機構(gòu)，預算的編制、執(zhí)行與考核都由預算委員會或類似機構(gòu)實施執(zhí)行。此機構(gòu)的負責人可由財務(wù)總監(jiān)兼任，工作人員除了財務(wù)部門人員以外，還應(yīng)包括采購、物流、銷售、人力資源等各個業(yè)務(wù)部門以及分子公司的人員。這個機構(gòu)中的成員具體負責預算的編制、審查、匯總、上報等工作，并跟蹤監(jiān)督預算的執(zhí)行情況。

2.選擇合理的預算編制流程和方法

預算編制要逐步改變目前從上到下或從下到上制定預算的流程，代之以“上下信任、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的雙向交互式的預算編制模式。使得上情下達，下情上達，有效實現(xiàn)預算編制過程的信息溝通。下級主體和上級主體之間的利益最終是一致的，必須在相互信任的基礎(chǔ)上編制預算，避免在預算編制過程中“下級帽子加三尺，上級攔腰砍一刀”的博弈。隨著市場環(huán)境的日益變化，單一的預算編制方法已無法為企業(yè)提供對未來的正確預判，為了提高預算的可控性和準確性。預算的編制應(yīng)該向滾動化、常態(tài)化的管理體制發(fā)展。對于持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，可采取與滾動預算相結(jié)合的編制方法。例如，1月：總結(jié)上年度經(jīng)營情況并對業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢進行分析、確定本年度經(jīng)營目標、各營運中心負責人簽訂年度經(jīng)營責任狀；4月：第一季度經(jīng)營分析、后續(xù)季度戰(zhàn)略分析；5月至8月做4年長期滾動分析；7月：上半年經(jīng)營分析與總結(jié)、下半年戰(zhàn)略分析；10月：3個季度經(jīng)營分析、戰(zhàn)略回顧、評估與優(yōu)化；9月至12月做下一年度經(jīng)營計劃、短期預算。同時，每個月都要做3個月的滾動預測。從每年一次預算轉(zhuǎn)變成無時無刻都在做預算，這樣可以時刻為決策層提供業(yè)務(wù)發(fā)展的狀態(tài)和情況。打破了一年只做一次預算的舊模式，順應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。

3.嚴格預算調(diào)整機制

企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨的不確定性必然會造成預算和實際的差異較大，但這差異不完全是外部原因造成的，也可能是內(nèi)部原因。因此一般只有明確的客觀原因才能對預算進行調(diào)整，如戰(zhàn)略主動調(diào)整、重大資源沒有獲取到、經(jīng)濟環(huán)境的重大變化等。完善預算的調(diào)整制度，從調(diào)整的時間、方法和程序上作相應(yīng)的規(guī)定。預算一經(jīng)核定，不得隨意更改，提高預算的剛性。

4.保證預算的落實

預算制定完成后，要將預算計劃的結(jié)果落實到具體工作之中。例如根據(jù)銷售預算的結(jié)果，將各個業(yè)務(wù)品牌放到波士頓矩陣模型的四個象限中，根據(jù)預算結(jié)果，如某個品牌業(yè)務(wù)屬于增長型，財務(wù)就要匹配相應(yīng)的資源和人力，如某個品牌業(yè)務(wù)萎縮，財務(wù)就需要做出規(guī)劃，確保公司全身而退。并且還要根據(jù)預算的實際完成情況進行總結(jié)，建立預算分析報告制度，幫助評價預算期間的工作好壞，進而為企業(yè)考評激勵制度的公平有效提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

5.完善預算考核制度

首先，應(yīng)明確預算考核的主體、考核對象、考核期間、考核指標、考核程序、考核結(jié)果公布與獎懲原則等。根據(jù)各個預算單位不同的預算內(nèi)容分別進行考核，出色完成的要總結(jié)經(jīng)驗，并對有價值的經(jīng)驗進行推廣；未完成任務(wù)的，要總結(jié)過去一個預算年度中存在的問題與不足，哪些是客觀因素，哪些是主觀因素，哪些是可以改變的，哪些是不能改變的。預算考核的結(jié)果應(yīng)與各預算執(zhí)行單位以及員工的績效薪酬、職位晉升等進行掛鉤，實行激勵獎懲。

其次，要科學設(shè)計預算考核指標。預算考核指標應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實際，符合各預算考核單位與考核的內(nèi)容。以定量指標為主，定性指標為輔。企業(yè)應(yīng)當制定分值標準并公開，用以進行業(yè)績考核。比如業(yè)務(wù)單位可以根據(jù)年度實現(xiàn)的銷售收入給自己打分，因為這個標準是公開的，大家都知道考核的目標，完成與否，完成多少，是超額完成還是未完成，一目了然。

最后，在考核時應(yīng)注重3個原則：一是縱向原則，上級對下級進行考核；二是直接原則，直接上級對下級進行考核；三是分離原則，即預算執(zhí)行與預算考核分離。

6.搭建全面預算管理信息化平臺

現(xiàn)代企業(yè)管理對信息的需要往往是多角度、多層次、多元化的。預算管理的信息化建設(shè)，可使集團企業(yè)不同法人主體、不同部門、不同地區(qū)在同一個軟件平臺上協(xié)同工作，共享和交換數(shù)據(jù)，自動實現(xiàn)預算目標的制定和分解、預算編制、多級審批、下發(fā)等流轉(zhuǎn)過程管理。通過信息化平臺，使付款計劃的申報、審批、付款等不同階段都和預算實時相連，費用報銷申請、審批、付款也都和預算實時相連，真正實現(xiàn)預算的事前事中控制。徹底改變傳統(tǒng)的預算管理模式，大大提高預算編制和管理的效率。

三、結(jié)語

隨著企業(yè)管理的水平及信息化技術(shù)的快速發(fā)展，全面預算管理已經(jīng)成為零售企業(yè)管理的核心內(nèi)容，在預算管理的過程中，企業(yè)要不斷地發(fā)現(xiàn)問題，并及時采取措施糾正預算管理中的不足。只有企業(yè)全面預算與業(yè)務(wù)策略更好的融合，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。

參考文獻：

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[2]劉云國.《全面預算管理實踐談》新理財，2016-8.

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