高波

（天津大學(xué)財(cái)務(wù)處，天津 300072）

基于掙值（EVM）概念下高校專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)執(zhí)行進(jìn)度的實(shí)證研究
——以TD大學(xué)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)管理科為例

高波

（天津大學(xué)財(cái)務(wù)處，天津 300072）

近年來，專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)撥款數(shù)額在高校資金來源的比重逐年增高，但其在資金的使用與效益管理方面暴露出諸多問題。TD大學(xué)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)管理科在實(shí)踐中引入項(xiàng)目管理評估與控制模塊的“掙值”（EVM）概念，即綜合考察TD大學(xué)各類專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)“成本—績效—進(jìn)度”三方面內(nèi)容，從而更加客觀地監(jiān)控其績效與進(jìn)度水平，并取得了較好的成效。

掙值；高校；專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)；執(zhí)行進(jìn)度

自恢復(fù)高考制度以來，中央對高校撥款政策經(jīng)歷了“基數(shù)加發(fā)展”“綜合定額加專項(xiàng)補(bǔ)助”以及中央政府實(shí)施的一系列高等教育財(cái)政改革政策，其主要目的均為進(jìn)一步提高撥款使用效益。但張雪芹（2009）、姜紅（2012）等人研究認(rèn)為，高校中專項(xiàng)資金的使用效果差強(qiáng)人意，其中突出表現(xiàn)在高校發(fā)展資金緊張的情況下，仍存在著大量的專項(xiàng)結(jié)余甚至是凈結(jié)余現(xiàn)象，高校發(fā)展資金匱乏與專項(xiàng)資金浪費(fèi)的矛盾日漸突出。2012年，財(cái)政部、教育部重點(diǎn)落實(shí)關(guān)于專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與績效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤管理的政策，要求：“執(zhí)行率務(wù)必達(dá)到95%以上，否則收回結(jié)余經(jīng)費(fèi)。”為此，專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的執(zhí)行進(jìn)度成為績效管理的重要考察因素。

掙值管理（earned valuemanagement，EVM）的概念起源于19世紀(jì)60年代，正在被越來越多的政府機(jī)構(gòu)運(yùn)用于項(xiàng)目監(jiān)控中。不同于傳統(tǒng)的S曲線分析和控制圖表，在項(xiàng)目當(dāng)前狀況進(jìn)行分析時(shí)，EVM直接將衡量項(xiàng)目成功的三個(gè)主要指標(biāo)進(jìn)度、成本和項(xiàng)目績效聯(lián)系起來。該方法考慮到定期更新階段性預(yù)算，并以此來確定進(jìn)度和時(shí)間變量，就像定期對項(xiàng)目績效進(jìn)行評估一樣。TD大學(xué)財(cái)務(wù)處于2011年正式成立專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)管理科，主要負(fù)責(zé)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的申報(bào)、審核、實(shí)施監(jiān)督和財(cái)務(wù)部分的內(nèi)部監(jiān)管工作。2012年，該科室通過分析專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)使用進(jìn)度緩慢的主要原因，積極引入項(xiàng)目管理監(jiān)控模塊中“掙值”的概念，為進(jìn)一步提高專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的使用進(jìn)度與效益提供理論支持。

一、高校專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)績效管理的現(xiàn)狀及成因分析

（一）高校專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)績效管理的現(xiàn)狀

第一，作為專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)受益者的高校，他們既承擔(dān)項(xiàng)目申報(bào)責(zé)任，又負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施效果的績效評估工作，扮演著“隊(duì)員”和“裁判員”的雙重角色，難免出現(xiàn)“監(jiān)管”缺位的現(xiàn)象。第二，由于專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的撥款額度日益增加，正成為高校獲得經(jīng)費(fèi)支持的主要渠道。為此，各高校在專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的爭奪尤為激烈，甚至產(chǎn)生對國家資金“不拿白不拿”的心理，進(jìn)一步導(dǎo)致了專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)“重立項(xiàng)申報(bào)，輕績效考評”現(xiàn)象產(chǎn)生。第三，童啟富（2007）的研究認(rèn)為，高校專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的管理和使用涉及兩個(gè)部門或主體，在實(shí)際工作中財(cái)務(wù)部門并不了解項(xiàng)目的詳細(xì)進(jìn)展情況，而項(xiàng)目管理部門更重視項(xiàng)目的爭取，對經(jīng)費(fèi)使用的合理性和實(shí)效性難以進(jìn)行監(jiān)督跟蹤，項(xiàng)目管理與經(jīng)費(fèi)管理相對脫節(jié)，進(jìn)一步降低了高校作為專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)績效監(jiān)管的有效性。

（二）高校專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)績效管理的成因分析

1.高校專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)績效評估的重要性認(rèn)識不足。以“211工程”和“985工程”為例，其名譽(yù)意義遠(yuǎn)大于其經(jīng)費(fèi)價(jià)值。尤其對于一些高校來講，躋身于“211工程”和“985工程”的行列，能使其在招生和爭取其他經(jīng)費(fèi)，尤其是在爭取政府支持和橫向科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)時(shí)處于優(yōu)勢。為此，大多數(shù)高校在使用中很少計(jì)算相關(guān)成本，執(zhí)行進(jìn)度的完成情況也多報(bào)，有“積極”應(yīng)付上級考察的心理，對專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的績效評估認(rèn)識度不足。

2.高校內(nèi)部宏觀調(diào)控能力不足。第一，高校內(nèi)部的部門利益分化和獨(dú)立阻礙了專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)執(zhí)行情況在學(xué)校層面的交流與比較，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)無法準(zhǔn)確明晰各學(xué)院、研究單位具體的執(zhí)行進(jìn)度情況，導(dǎo)致全校范圍內(nèi)的經(jīng)費(fèi)使用情況的決策依據(jù)明顯不足。第二，由于高校專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的管理和使用涉及兩個(gè)部門或主體，分別是項(xiàng)目執(zhí)行部門和專項(xiàng)資金管理部門（即財(cái)務(wù)部門），如TD大學(xué)的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)管理科等。但由于項(xiàng)目的具體執(zhí)行部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常運(yùn)行，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，兩個(gè)部門的信息并不對稱，導(dǎo)致學(xué)校層面經(jīng)費(fèi)的監(jiān)管職責(zé)范圍被囿于賬目的使用過程，無法對其經(jīng)費(fèi)以預(yù)算安排、具體執(zhí)行情況進(jìn)行分析與評估。

二、基于“掙值（EVM）”概念的TD大學(xué)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)執(zhí)行進(jìn)度管理模式構(gòu)建

（一）掙值系統(tǒng)下專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)執(zhí)行進(jìn)度管理模式

掙值，作為一項(xiàng)管理技術(shù)，它把資源計(jì)劃與進(jìn)度、技術(shù)成本、進(jìn)度要求聯(lián)系起來，所有的工作都被進(jìn)行了計(jì)劃、預(yù)算和進(jìn)度安排，階段性計(jì)劃值的增加構(gòu)成了成本和預(yù)算測量基準(zhǔn)。將“掙值”概念引入至TD大學(xué)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的績效管理中，構(gòu)建專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)執(zhí)行進(jìn)度的掙值系統(tǒng)，主要有兩個(gè)目標(biāo)：第一，鼓勵(lì)學(xué)校使用有效的內(nèi)部成本和預(yù)算管理控制系統(tǒng)；第二，使在學(xué)校決策層能夠依據(jù)系統(tǒng)產(chǎn)生的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)確定各類專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的執(zhí)行狀況。

掙值系統(tǒng)下TD大學(xué)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)執(zhí)行進(jìn)度管理模式圖

上圖顯示，掙值系統(tǒng)下，TD大學(xué)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)管理科，第一，要求各項(xiàng)目執(zhí)行單位清楚定義執(zhí)行項(xiàng)目的每一項(xiàng)活動(dòng)或任務(wù)，包括所需的資源以及一份詳細(xì)的預(yù)算。各類專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解時(shí)，務(wù)必保證項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)能夠定義所有項(xiàng)目任務(wù)和所需資材料與人員等。第二，制訂活動(dòng)和資源使用的進(jìn)度計(jì)劃。第三，建立一個(gè)階段性預(yù)算以顯示整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)的支出，在此，以起初的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)為例，包括所有項(xiàng)目任務(wù)的進(jìn)度和預(yù)算，以計(jì)劃值PV表示。第四，執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)的實(shí)際成本總和等于已完成工作實(shí)際成本，以AC表示。第五，計(jì)算各類專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的掙值，①掙值的計(jì)算：每個(gè)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目的計(jì)劃成本乘以已完成工作的百分比。以EV表示。第六，計(jì)算出各類項(xiàng)目的成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV）。其中，進(jìn)度偏差的計(jì)算公式為：SV＝EV-PV；預(yù)算或成本偏差的計(jì)算公式為：CV＝EV-AC。通過該管理模型的設(shè)計(jì)，作為專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)資金管理的財(cái)務(wù)部門，不僅可以實(shí)現(xiàn)與項(xiàng)目執(zhí)行部門的有效信息收集與溝通，還可以更進(jìn)一步地完成了專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)執(zhí)行進(jìn)度的時(shí)時(shí)監(jiān)測與評估工作。

（二）TD大學(xué)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)管理科管理模式的具體措施

1.嚴(yán)格預(yù)算審核，有效監(jiān)督執(zhí)行，提高資金使用效率。通過對專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)實(shí)施精細(xì)化管理，保證專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的使用效率，全面嚴(yán)格審核各類專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，要求項(xiàng)目預(yù)算具備客觀詳實(shí)的測算依據(jù)，對各支出項(xiàng)目實(shí)施額度化管理，有效控制支出，嚴(yán)格把關(guān)，并通過實(shí)施專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)執(zhí)行情況中期考核、組織項(xiàng)目預(yù)算校內(nèi)評審等措施來提高資金使用效益，推動(dòng)經(jīng)費(fèi)有效執(zhí)行。

2.改進(jìn)經(jīng)費(fèi)運(yùn)作模式，精簡流程，有效提升經(jīng)費(fèi)管理效率。為加快專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)執(zhí)行，提升經(jīng)費(fèi)使用效益，從管理模式入手，以“985工程”經(jīng)費(fèi)管理作為試點(diǎn)，將原有的“全額一次下?lián)堋眴我环峙淠Ｊ缴墳椤霸O(shè)備費(fèi)集中管理，業(yè)務(wù)費(fèi)分批下?lián)堋钡墓芾砟Ｊ?，即設(shè)備購置費(fèi)不再分配至學(xué)院，由學(xué)校集中統(tǒng)一管理，并對設(shè)備申購提出嚴(yán)格的時(shí)間限制，從而縮短采購周期，提高執(zhí)行效率；業(yè)務(wù)費(fèi)按照執(zhí)行計(jì)劃分兩次劃撥，上次執(zhí)行情況與下次撥款直接掛鉤，避免一次性劃撥造成的經(jīng)費(fèi)積存，影響經(jīng)費(fèi)如期執(zhí)行。

3.設(shè)立部門專屬財(cái)務(wù)秘書制度。通過部門專屬財(cái)務(wù)秘書，及時(shí)傳達(dá)和反饋相關(guān)財(cái)務(wù)信息，加強(qiáng)溝通與交流的同時(shí)，又效縮短了信息傳遞時(shí)間；其次，實(shí)現(xiàn)校財(cái)務(wù)與各部門之間的快速銜接，各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策能夠迅速傳達(dá)至各學(xué)院、部處，有效推動(dòng)政策的貫徹落實(shí)。

4.執(zhí)行情況按月通報(bào)制度。每月初在全校范圍內(nèi)及時(shí)公開通報(bào)各部門專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)執(zhí)行情況和進(jìn)度排名，為管理層制定決策方案提供必要的參考依據(jù)。同時(shí)，各學(xué)院、部處之間還可以就通報(bào)結(jié)果進(jìn)行參照比對，以此來敦促各相關(guān)部處采取有效措施推動(dòng)經(jīng)費(fèi)執(zhí)行，從而提高學(xué)校專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)整體執(zhí)行率。

三、結(jié)論

本文在分析現(xiàn)有高校專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)績效管理現(xiàn)有狀況和原因分析的基礎(chǔ)上，以TD大學(xué)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)管理科為例，介紹了該部分結(jié)合實(shí)際工作要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，積極引入項(xiàng)目管理中“掙值（EVM）”的概念。同時(shí)，并建立了專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)執(zhí)行進(jìn)度管理模式，強(qiáng)調(diào)經(jīng)費(fèi)管理中成本、進(jìn)度和績效三者的結(jié)合，并在實(shí)際工作中運(yùn)用具體的措施方案，在一定程度上優(yōu)化該校專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的執(zhí)行進(jìn)度。從長遠(yuǎn)角度看，更進(jìn)一步優(yōu)化了項(xiàng)目申報(bào)的整合程度和資金分配結(jié)構(gòu)，最終達(dá)到財(cái)政資金使用效益的整體提升。

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[責(zé)任編輯 劉兆峰]

G475

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1673-291X（2017）09-0100-02

2016-12-18

高波（1983-），男，天津人，中級會(huì)計(jì)師，碩士研究生，從事高等教育財(cái)務(wù)管理研究。