徐朝輝

摘 要：國有集團(tuán)企業(yè)要實現(xiàn)有效的集團(tuán)管控，人力資源管控是不可忽視的重要管控環(huán)節(jié)。文章以J企業(yè)的集團(tuán)管控為切入點，從實際管控需求出發(fā)，在現(xiàn)有人力資源管控策略的基礎(chǔ)上，探索人力資源管控策略的優(yōu)化措施，為國有集團(tuán)企業(yè)人力資源管控策略的優(yōu)化提供一定借鑒。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 人力資源 現(xiàn)狀 管控策略優(yōu)化

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-257-02

黨的十八屆三中全會決定指出：推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，其中要必須適應(yīng)市場化、國際化新形勢，以規(guī)范經(jīng)營決策、資產(chǎn)保值增值、公平參與競爭、提高企業(yè)效率、增強(qiáng)企業(yè)活力、承擔(dān)社會責(zé)任為重點，進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革。聯(lián)系到具體實際，就是需要國有企業(yè)加強(qiáng)自身組織建設(shè)，不斷提升國有企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。目前多數(shù)國有集團(tuán)企業(yè)雖然內(nèi)部架構(gòu)和組織建設(shè)在近些年得到不斷完善，但細(xì)分到人力資源管控上，仍普遍存在很多的不足之處，如國有集團(tuán)企業(yè)人力資源制度落地效果不佳、人力資源內(nèi)部規(guī)范性差等，這些不足需要國有集團(tuán)企業(yè)不斷的去解決和完善。本文以J企業(yè)為例，結(jié)合該企業(yè)管控模式，探索出適合J企業(yè)人力資源管控策略的優(yōu)化措施，以幫助其更好的達(dá)到人力資源管控效果。

一、人力資源管控策略概述

任何一種管控策略都需要立足全局，從發(fā)揮業(yè)務(wù)最大價值的角度出發(fā)，做系統(tǒng)性的布局和執(zhí)行。人力資源管控作為集團(tuán)管控模式的重要組成部分，在實際應(yīng)用過程中，需以集團(tuán)管控模式為基礎(chǔ)，來選擇對應(yīng)的人力資源管控模式。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展和形成過程，集團(tuán)管控模式一般分為運營管控型、戰(zhàn)略管控型及財務(wù)管控型三種類型，對應(yīng)集團(tuán)管控模式的人力資源管控模式分為全面管理型（業(yè)務(wù)操作型）、監(jiān)督管理型（政策指導(dǎo)型）和分散管理型（顧問型）。

從上表可以得出以下幾個結(jié)論，具體是：

一是策略的動態(tài)匹配性。任何一種管控策略的應(yīng)用均應(yīng)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，正如人的成長一般，每一個階段需要有不同的生存策略。企業(yè)的發(fā)展階段決定了集團(tuán)企業(yè)管控策略，集團(tuán)企業(yè)管控策略決定了人力資源管控策略，追根溯源就是企業(yè)的發(fā)展最終決定了人力資源管控策略的選擇和落地。

二是策略的內(nèi)部協(xié)同性。人力資源管控策略不是單獨內(nèi)生的一種管理策略，而是在企業(yè)發(fā)展的大趨勢下，基于集團(tuán)企業(yè)管控策略的總體要求，構(gòu)建起來的一種協(xié)調(diào)性策略，是對集團(tuán)企業(yè)管控策略的重要組織部分，其最終使命是協(xié)同集團(tuán)企業(yè)管控策略的實現(xiàn)，并體現(xiàn)其業(yè)務(wù)的最大價值。

二、J企業(yè)人力資源管控現(xiàn)狀

J企業(yè)是1993年組建成立的國有獨資企業(yè)，經(jīng)過多年發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模已突破700億，逐步形成以高速公路為核心的交通基礎(chǔ)設(shè)施投資經(jīng)營、交通工程建設(shè)施工、交通運輸三大板塊為主營業(yè)務(wù)的區(qū)域性大型國有企業(yè)。目前J企業(yè)參控股企業(yè)達(dá)30多家，其中直接負(fù)責(zé)管理的二級全資企業(yè)有4家，在職員工2000余人。

“十三五”期間，根據(jù)外部環(huán)境和自身發(fā)展需要，J企業(yè)集團(tuán)管控策略具體體現(xiàn)在“1134”發(fā)展戰(zhàn)略上?！?134”發(fā)展戰(zhàn)略即1個方向（即以高速公路產(chǎn)業(yè)鏈為核心的交通產(chǎn)業(yè)型投資為主，以促進(jìn)主業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的財務(wù)性投資為輔的發(fā)展方向）、1個體系（即高速公路“投建管養(yǎng)”一體化運作體系）、3個調(diào)整（即公司負(fù)債結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整）、4個有效（即建設(shè)資金有效供給、造價與成本有效控制、受資企業(yè)有效監(jiān)管和公司風(fēng)險有效防范）。

根據(jù)“1134”發(fā)展戰(zhàn)略的管控意圖，J企業(yè)采用的是戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)企業(yè)管控策略。目前J企業(yè)在企業(yè)總部單獨成立人力資源部，人力資源管控主要以總部人力資源部為人力資源管理的政策監(jiān)控指導(dǎo)中心，利用人力資源信息化HR系統(tǒng)、年度計劃報表等工具，逐步實現(xiàn)對二級企業(yè)的工資總額、勞動用工的有效管理，并對二級企業(yè)的人力資源計劃規(guī)劃、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程等業(yè)務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)控，而二級企業(yè)在實際工作中自行開展人力資源業(yè)務(wù)，為此J企業(yè)的人力資源管控策略為典型的監(jiān)督管理型。

上圖可以表明，J企業(yè)的人力資源管控有一定的管控偏重，主要從管理的計劃性入手，以“管住人”、“管住錢”為主要手段，以實現(xiàn)人力資源全局性管控的目的。

根據(jù)SWOT分析法，從優(yōu)勢、弱勢、機(jī)會及威脅四個維度來綜合分析J企業(yè)的人力資源管控策略，具體如下：

三、J企業(yè)人力資源管控策略優(yōu)化

根據(jù)SWOT分析法的分析，J企業(yè)目前的人力資源管控策略最大的內(nèi)部缺陷就是J企業(yè)的人力資源意圖無法得到有效傳遞，人力資源管理行為無法得到有效規(guī)范和統(tǒng)一，從解決問題的角度，提出以下優(yōu)化建議：

1.搭好一個信息管控平臺。目前J企業(yè)在國內(nèi)先進(jìn)HR系統(tǒng)供應(yīng)商-宏景軟件的幫助下，已建立起企業(yè)內(nèi)部人力資源管理信息系統(tǒng)。按照系統(tǒng)搭建的目標(biāo)，第一期先行上線組織結(jié)構(gòu)、人員基礎(chǔ)信息、薪酬管理等基礎(chǔ)模塊，實現(xiàn)數(shù)據(jù)源集中式、存儲式管理，給所有基礎(chǔ)的人力資源數(shù)據(jù)搭建起“數(shù)據(jù)倉庫”?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下，人力資源管控可以更加注重管理的靈活性和有效性，J企業(yè)應(yīng)該在條件成熟的情況下，進(jìn)一步釋放HR系統(tǒng)功能，提升系統(tǒng)自身的功能魅力，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)倉庫”到“數(shù)據(jù)超市”的轉(zhuǎn)變。二級企業(yè)除了到HR系統(tǒng)里面來存儲數(shù)據(jù)外，還樂意到HR系統(tǒng)里面來采購各類信息數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)報表等產(chǎn)品，培育起HR系統(tǒng)良性的運營生態(tài)圈，這樣J企業(yè)就可以通過系統(tǒng)對二級企業(yè)在HR系統(tǒng)上的各類使用行為進(jìn)行跟蹤和分析，以實現(xiàn)信息上的管控。

2.提煉出指導(dǎo)性業(yè)務(wù)流程。作為一家國有企業(yè)，J企業(yè)歷年來一直都非常重視自身制度建設(shè)，針對人力資源管理工作，已先后出臺多項人力資源管理制度，但總感覺集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力差強(qiáng)人意。眾所周知，再完善的制度，也存在著不足，尤其是制度建設(shè)天生就可能存在制度時效性、條文清晰度等不足，特別是隨著勞動用工環(huán)境的變化，就可能導(dǎo)致一些具體的操作規(guī)范缺乏執(zhí)行依據(jù)，業(yè)務(wù)流程的制定就可以較好的彌補(bǔ)制度建設(shè)的缺陷。J企業(yè)可以針對部分集團(tuán)性的業(yè)務(wù)制度，梳理這些制度的核心和要點，將制度轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行性更強(qiáng)的業(yè)務(wù)流程，通過具體業(yè)務(wù)流程的宣貫和執(zhí)行，更好的貫徹落實J企業(yè)的人力資源管控意圖。

3.增強(qiáng)業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì)培訓(xùn)。J企業(yè)的人力資源隊伍多數(shù)都是非專業(yè)科班出身，且部分二級企業(yè)經(jīng)常存在崗位調(diào)動，人員隊伍不是很穩(wěn)定，這就直接導(dǎo)致從事人力資源工作的人員工作認(rèn)知度偏低、專業(yè)素質(zhì)不高。這幾年J企業(yè)雖然也針對人力資源工作人員開展了一系列的培訓(xùn)，但培訓(xùn)的密度和培訓(xùn)的范圍還相對較小，專業(yè)技能的訓(xùn)練和專業(yè)知識的學(xué)習(xí)尚比較欠缺。J企業(yè)可以在現(xiàn)有培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮J企業(yè)總部優(yōu)勢，多牽頭組織開展集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部二級企業(yè)之間的業(yè)務(wù)交流和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，帶動二級企業(yè)業(yè)務(wù)人員走出去接受新知識、新技能的學(xué)習(xí)，并在資源和機(jī)會上給予一定的支持，以提升人力資源隊伍對集團(tuán)企業(yè)總部人力資源的認(rèn)同度和向心力。

4.增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員配置影響力。根據(jù)目前J企業(yè)的人力資源管控權(quán)限，二級企業(yè)的人力資源管理人員和工作人員的任命均由各所在單位自行負(fù)責(zé)，這樣就削弱了集團(tuán)企業(yè)總部對二級企業(yè)人力資源人員的直接影響力，集團(tuán)企業(yè)總部對這些人力資源人員沒有直接的制約手段。J企業(yè)可以在現(xiàn)有選配和任免的權(quán)限上，增強(qiáng)對二級企業(yè)選配人力資源管理人員的影響力，增加集團(tuán)企業(yè)總部對二級企業(yè)擬任命對象的業(yè)務(wù)考核環(huán)節(jié)。凡是經(jīng)過集團(tuán)企業(yè)總部考核通過后，擬任命對象才能正式上崗，這樣既解決了影響力的問題，還能有效把控人力資源工作人員的素質(zhì)。

通過對J公司人力資源管控策略的優(yōu)化，可以發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的人力資源管控是一個復(fù)雜的、系統(tǒng)的過程，其管控的邏輯和思路有著較強(qiáng)的專業(yè)性。各國有集團(tuán)企業(yè)要想實現(xiàn)人力資源管控效果的最大化，應(yīng)從自身實際出發(fā)，綜合考慮目前各自的集團(tuán)管控模式，結(jié)合實際人力資源狀況，合理定位和優(yōu)化人力資源管控策略，以提高集團(tuán)企業(yè)整體人力資源管理水平，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

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（作者單位：寧波交通投資控股有限公司 浙江寧波 315000）

（責(zé)編：趙毅）