李文武

摘 要：人力資源成本是人力資源管理的重要內(nèi)容。文章以Y物流企業(yè)為例，對其人力資源成本進(jìn)行分析，主要包括人力資源取得成本、開發(fā)成本、實用成本、離職成本，并結(jié)合有關(guān)理論對其人力資源成本控制進(jìn)行設(shè)計。

關(guān)鍵詞：人力資源成本；人力資源開發(fā)；成本控制

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

Abstract： Human resource cost is an important part of human resource management. Take the Y enterprise as an example， analysis the cost of human resources， mainly including human resources to obtain cost， development cost， use cost， cost of leaving， combined with the theory of the human resources put forwards the cost control design.

Key words： the human resource cost； the human resource develop； the cost control

1 Y公司簡介

1.1 公司簡介

Y公司是一家物流公司，公司一直堅持“以人為本”的理念，在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，確定以崗定薪為原則，主要以年功為定薪依據(jù)。該公司人力資源管理起步比較晚，例如招聘方式主要是員工內(nèi)部介紹，隨著企業(yè)人力資源部門的完善，招聘方式開始多樣化，網(wǎng)上招聘和校園招聘也開始涉及。企業(yè)的培訓(xùn)方面，雖然領(lǐng)導(dǎo)層也認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，但是培訓(xùn)成本投入不大，培訓(xùn)方式比較單一，主要包括校園培訓(xùn)和技能培訓(xùn)?？冃Э己撕图钪贫壬线€不完善，崗位工資主要以部門貢獻(xiàn)率為依據(jù)，部門貢獻(xiàn)率是由各部門綜合交叉評分為依據(jù)，公司領(lǐng)導(dǎo)近年來一直提倡降低成本，提高效率，但是從實際運(yùn)行來看，成效不顯著，使用成本沒有發(fā)揮效益。雖然在福利等保障成本上起到了一定的積極性，在一定程度上調(diào)動了員工的工作熱忱。但是從根本上人力成本沒有得到很好的控制，沒有實現(xiàn)人力資源的合理配置。

1.2 Y公司現(xiàn)有人力資源分布

圖1說明了Y公司現(xiàn)有人力資源的分布。Y公司的管理體系由三層構(gòu)成，“總經(jīng)理→副總→總經(jīng)理助理”，總經(jīng)理進(jìn)行戰(zhàn)略制定，基層面向客戶，通過滿足顧客的需求進(jìn)而留住顧客，培養(yǎng)顧客的消費(fèi)習(xí)慣，形成優(yōu)質(zhì)的VIP客戶。而中層管理起到橋梁作用，傳達(dá)總經(jīng)理的決策，反饋基層的意見，同時發(fā)揮監(jiān)管、監(jiān)督、服務(wù)的作用。

2 Y公司人力資源成本

2.1 通過對Y公司的實際調(diào)查，確定對Y公司人力資源成本的構(gòu)成，用具體公式表示：

取得成本=宣傳成本+招聘選拔成本+安置成本 （1）

開發(fā)成本=培訓(xùn)成本+使用成本 （2）

核心員工的使用成本=員工獲得的薪酬+股權(quán)激勵的保障成本+股權(quán)激勵的激勵成本 （3）

離職成本=前期沉默成本+當(dāng)期離職成本+后期新招聘成本 （4）

Y公司對人力資源成本沒有獨立的核算，人力資源成本管理起步較晚，根據(jù)Y公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，整理計算出Y公司人力資源成本的構(gòu)成如表1所示。

人力資源成本構(gòu)成是人力資源成本分析的基礎(chǔ)，是人力資源成本的定量控制的依據(jù)，在此基礎(chǔ)之上，可以對Y公司人力資源成本進(jìn)行分析和評價。

從表1可以得出，該企業(yè)人力資源的取得成本占比比較低，離職成本也比較低，人力資源的開發(fā)成本和使用成本占比比較高。

現(xiàn)階段，一方面，Y公司沒有識別核心員工，對核心員工發(fā)展的認(rèn)識存在不足；另一方面，Y公司的員工對股權(quán)激勵也缺乏認(rèn)識。但是從公司的定位和發(fā)展目標(biāo)來看，現(xiàn)有的員工結(jié)構(gòu)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和定位不相符，通過招聘調(diào)整員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對核心員工的識別成為Y公司下一步發(fā)展的關(guān)鍵。因此，在完善人才結(jié)構(gòu)以后，將有必要考慮核心員工股權(quán)激勵方案的實施問題。就目前看來，Y公司的激勵計劃具有相對穩(wěn)定性，動態(tài)調(diào)整性不足、針對性也不足。在離職成本的計量方面，離職成本主要表現(xiàn)員工流動導(dǎo)致前期的培訓(xùn)淪為沉默成本、離職員工的工資和新招聘員工的成本。但是根據(jù)當(dāng)前的人力資源學(xué)歷結(jié)構(gòu)，具有本科學(xué)歷的管理層比較穩(wěn)定，而基層員工的流動性對企業(yè)的影響不大，這就導(dǎo)致了現(xiàn)階段對離職成本的影響較小，管理層對離職成本的計量也沒有給予足夠的重視。但是隨著員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)的調(diào)整、對核心員工的識別，員工對自我權(quán)益保護(hù)的意識不斷提升，離職成本的計量也必然會納入人力資源成本計量體系之中，維持員工的穩(wěn)定就顯得非常重要。

2.2 當(dāng)前Y公司的人力資源成本系統(tǒng)存在的問題

第一，由于沒有形成相對穩(wěn)定的招聘計劃，人力資源取得成本的計量比較隨意，發(fā)生招聘時進(jìn)行成本的確認(rèn)，在未發(fā)生招聘時不予以重視。

第二，在使用成本的計量方面，以計量員工的保障成本為主，盡管存在激勵計劃，激勵成本所占總成本的比重較小。同時，對核心員工的識別不到位，沒有形成一套完整的核心員工激勵機(jī)制。

第三，在離職成本的計量方面，由于當(dāng)前相對穩(wěn)定的中層和基層員工的流動對人力資源成本造成的影響很小，導(dǎo)致離職成本的計量不被重視。

3 提升公司人力資源成本控制有效性的措施

3.1 完善人力資源成本計量系統(tǒng)

（1）根據(jù)資源基礎(chǔ)理論，資源是企業(yè)獲得競爭力的重要來源，具有支配地位的人力資源在所有資源中居于首要地位。就Y公司目前人力資源結(jié)構(gòu)來看，為了實現(xiàn)Y公司的未來發(fā)展，引進(jìn)高素質(zhì)人才已經(jīng)成為Y公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在。隨著個性化需求的出現(xiàn)，高端消費(fèi)群體的消費(fèi)需求日趨多樣化，傳統(tǒng)的“一刀切”式營銷觀念、服務(wù)方式已經(jīng)不再適用。創(chuàng)新服務(wù)觀念、創(chuàng)新營銷方式，提供私人訂制服務(wù)成為留住優(yōu)質(zhì)顧客的關(guān)鍵。因此，就Y公司目前的人力資源格局，迫切需要調(diào)整學(xué)歷結(jié)構(gòu)。在人才招聘計劃中，堅持校園招聘和社會招聘雙管齊下，校園招聘獲得的人才可塑性強(qiáng)，在概念層次方面更容易實現(xiàn)突破；社會招聘的員工工作經(jīng)驗豐富，能夠快速融入到公司的工作之中。社會招聘和校園招聘以引進(jìn)高學(xué)歷人才為目標(biāo)，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)直至符合企業(yè)的戰(zhàn)略定位。要制定規(guī)范的企業(yè)招聘計劃，確定招聘的宣傳成本、招聘過程中的費(fèi)用、員工的崗前教育成本和員工試用成本等，從員工招聘開始控制人力資源的成本。

（2）在人力資源使用成本的計量方面，對于普通員工主要從保障和激勵兩個維度滿足員工的需求，以保障成本滿足員工對公平感的需求，以激勵成本刺激員工增強(qiáng)積極性，提升工作效率。但是在核心員工的激勵方面存在缺陷，沒有針對核心員工制定相應(yīng)的激勵計劃。顧客的穩(wěn)定性很大程度上取決于員工的營銷理念和服務(wù)方式，優(yōu)秀的核心員工能夠與顧客之間形成相對穩(wěn)定的關(guān)系，核心員工的流失對公司的業(yè)績影響較大，尤其是Y公司這樣定位高端的企業(yè)。因此，隨著中小企業(yè)競爭加大，公司內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，需要通過新型激勵方案的實施保證核心員工的相對穩(wěn)定性，進(jìn)而保證核心顧客的穩(wěn)定性。

（3）在員工離職成本的計量方面，由于當(dāng)前公司中層的相對穩(wěn)定和基層員工的流動對企業(yè)的影響較小，企業(yè)一直忽視員工離職成本的計量。但是，隨著招聘計劃的完善，人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，員工自身權(quán)益保護(hù)意識的增強(qiáng)，企業(yè)必然需要完善員工的離職成本計量。離職成本的計量主要考慮員工前期的培訓(xùn)成本、離職給予的補(bǔ)償和招聘新員工的成本。

3.2 完善人力資源成本控制系統(tǒng)

企業(yè)人力資源成本控制系統(tǒng)主要是設(shè)定保障成本的基準(zhǔn)值和激勵成本的標(biāo)桿值，就Y公司目前而言，無論是基準(zhǔn)值，還是標(biāo)桿值的確定都需要考慮員工薪酬的歷史水平、員工的工作能力、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和同行業(yè)其他企業(yè)的員工水平，一定程度上要保障員工的公平感，促進(jìn)員工通過創(chuàng)新提升工作效率。但是，隨著招聘計劃的完善，人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，公司對核心員工的重視，企業(yè)人力資源成本控制系統(tǒng)必須制定合理的員工激勵方案，方案的確定需要兼顧核心員工的能力、企業(yè)的目標(biāo)等多方面的因素，同時方案的設(shè)計要兼具動態(tài)性，根據(jù)員工的能力和企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)整，從整體上控制人力資源成本。

3.3 健全人力資源成本控制系統(tǒng)

通過平衡計分卡的引入從多個維度進(jìn)行評價，進(jìn)一步完善企業(yè)人力資源成本的評價系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。

（1）在財務(wù)維度，完善原有評價指標(biāo)，成本利潤率衡量一定時期內(nèi)經(jīng)營耗費(fèi)所帶來的經(jīng)營成果，收入增長率衡量一定時期內(nèi)收入增長情況，利潤增長率衡量一定時期內(nèi)利潤增長情況，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率衡量一定周期內(nèi)應(yīng)收賬款變現(xiàn)時間長度，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量一定周期內(nèi)資產(chǎn)使用效率。增加激勵成本的財務(wù)評價指標(biāo)，具體而言，采用對比評價的方法，研究激勵是否有效。第一，研究獲得激勵的員工在激勵計劃實施前后的人均營業(yè)收入、人均凈利潤，研究獲得激勵的員工與未獲得激勵的員工在人均營業(yè)收入和人均凈利潤之間是否存在差異。第二，研究激勵計劃實施的收益與實施成本之間的關(guān)系。通過員工的橫向比對、縱向比對、激勵收益與成本的比較，尋找激勵計劃成功或者失敗的原因，對激勵計劃進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

（2）增加客戶維度的評價指標(biāo)。記錄商品的退貨率、商品的重復(fù)購買次數(shù)、商品的市場份額，關(guān)注員工與忠實客戶的交流時間、交流次數(shù)、交流方式，鑒定客戶的忠實度，從而實現(xiàn)從客戶的維度對企業(yè)人力資源成本控制系統(tǒng)的評價。加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營流程維度的評價指標(biāo)。內(nèi)部運(yùn)營流程的規(guī)范性應(yīng)該越來越受到重視，規(guī)范的內(nèi)部運(yùn)營流程在各個環(huán)節(jié)都能夠?qū)崿F(xiàn)有效地監(jiān)督，在提升效率的同時可以減少成本的浪費(fèi)?？蛻艟S度的評價方面，主要從客戶的穩(wěn)定性、市場份額和客戶滿意度三個維度進(jìn)行評價，客戶的穩(wěn)定性主要衡量老客戶的份額，市場份額主要衡量企業(yè)產(chǎn)品在同類商品中的比重，客戶滿意度主要衡量一定時期內(nèi)客戶對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和性價比的滿意狀況。

（3）增加學(xué)習(xí)與成長維度的評價指標(biāo)。隨著顧客消費(fèi)理念、消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的營銷模式已經(jīng)不能滿足高端消費(fèi)群體的需要。人力資源也需要與時俱進(jìn)，在不斷地學(xué)習(xí)中成長，通過員工培訓(xùn)，提升員工的素質(zhì)，把握現(xiàn)代高端消費(fèi)群體的消費(fèi)習(xí)慣。學(xué)習(xí)與成長維度的評價主要從員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)前后員工的績效水平進(jìn)行評價，員工的能力指標(biāo)主要包括勞動生產(chǎn)率，主要衡量員工創(chuàng)造價值與勞動消耗的比率；員工滿意率，主要衡量員工對企業(yè)績效的滿意度以及自身對工作的滿意度；員工保有率，主要衡量一定時期內(nèi)（一年）員工流動（流失）狀況；培訓(xùn)計劃完成率，主要衡量員工受訓(xùn)情況，員工一定時期內(nèi)受訓(xùn)情況與計劃受訓(xùn)數(shù)量比率。

總之，根據(jù)Y公司的發(fā)展定位，在未來的發(fā)展過程中，Y公司需要調(diào)整人員招聘計劃，規(guī)范計量員工的取得成本和離職成本，在員工的使用成本方面，區(qū)別核心員工和普通員工，在激勵計劃的實施方面差別對待。在企業(yè)人力資源成本控制體系的評價方面，引入平衡計分卡，打破傳統(tǒng)的以財務(wù)為主的評價體系，從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度四個方面全面衡量現(xiàn)有成本控制體系的作用，最大限度提升收益，最大限度降低成本。在設(shè)計平衡計分卡績效評價指標(biāo)體系時，應(yīng)注意以下幾點：一是明確指標(biāo)間的因果關(guān)系，即應(yīng)以“員工”為導(dǎo)向，通過“學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部管理創(chuàng)新”，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量并能分解到各員工的績效指標(biāo)，以實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)目標(biāo)；二是應(yīng)采取自上而下設(shè)計方式，即通過提高員工的參與度，使設(shè)計的指標(biāo)體系更接地氣，提升員工的滿意度；三是指標(biāo)體系應(yīng)有激勵性，即業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)與財務(wù)指標(biāo)相掛鉤，所有的因素鏈最終都應(yīng)通過財務(wù)指標(biāo)來計量，否則績效考評無法帶來具體成效。

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