孫泠

面對(duì)水平并購而來的7家公司，莊仕雄如何消化7個(gè)信息部門的人員，提煉共性、保持個(gè)性，形成前臺(tái)獨(dú)立、后臺(tái)整合的形式，并在整體上提高公司營(yíng)運(yùn)綜合效益？

2016年，臺(tái)灣大聯(lián)大控股成為全球最大的半導(dǎo)體元器件分銷商。這個(gè)第一名，是大聯(lián)大在十年間通過水平整合、產(chǎn)業(yè)控股的方式逐步打造出來的。

從2005年臺(tái)灣世平興業(yè)與品佳合并成立產(chǎn)業(yè)控股公司開始，其他半導(dǎo)體元器件渠道商——富威集團(tuán)、凱悌集團(tuán)、詮鼎集團(tuán)、友尚集團(tuán)、大傳集團(tuán)紛紛被并購。這樣的水平合并模式打破了臺(tái)灣常見的垂直整合、上下游整合模式，并沒有成功案例可以借鑒，只能在磨合的過程中不斷嘗試。

由于大聯(lián)大并購的公司都是半導(dǎo)體元器件渠道商，營(yíng)運(yùn)模式大同小異，連客戶都是重疊的。比如，鴻海代工蘋果手機(jī)生產(chǎn)時(shí)，需要日系、歐系和美系進(jìn)口的零部件，大聯(lián)大旗下的幾家集團(tuán)公司都分別代理日系、歐系和美系的產(chǎn)品，“關(guān)鍵在于，并購后的大聯(lián)大如何為客戶提供更有效率、更超值的產(chǎn)品組合?！贝舐?lián)大控股信息長(zhǎng)莊仕雄說。在他看來，這種水平整合的產(chǎn)業(yè)控股公司，一開始需要保留被并購公司的渠道、品牌和企業(yè)文化，通過前臺(tái)各自獨(dú)立、后臺(tái)整合的方式，對(duì)公司營(yíng)運(yùn)產(chǎn)生整體綜合效益。

2013年，大聯(lián)大將原本控股內(nèi)的七個(gè)集團(tuán)，通過合并的方式變成四家規(guī)模差不多的集團(tuán)公司。完成“七變四”的整合任務(wù)后，4家公司營(yíng)運(yùn)規(guī)模都差不多，集團(tuán)開始制定統(tǒng)一的KPI，存續(xù)的4家集團(tuán)公司針對(duì)新KPI指標(biāo)找出最佳的運(yùn)作模式。這一過程，要求集團(tuán)內(nèi)各公司對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一整合。

大聯(lián)大控股董事長(zhǎng)黃偉祥崇尚莊子“海納百川”的哲學(xué)思想，莊仕雄2013年接任大聯(lián)大控股公司信息長(zhǎng)后，將海納百川的哲學(xué)應(yīng)用在信息部門，采取“審時(shí)度勢(shì)，順勢(shì)而為”的方式，首先對(duì)IT部門人員進(jìn)行了整合，了解各家公司的營(yíng)運(yùn)模式后吸取流程優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合，而系統(tǒng)整合其實(shí)是最后一道關(guān)卡。

此時(shí)莊仕雄面對(duì)的難題是：全部整合為單一系統(tǒng)后，每間公司原有的ERP人員該怎么辦？

因?yàn)楹笈_(tái)系統(tǒng)整合后，前臺(tái)的4家公司還是單獨(dú)運(yùn)營(yíng)，莊仕雄重新設(shè)計(jì)了針對(duì)4家公司的統(tǒng)一服務(wù)部門，分為兩個(gè)角色：一是在企業(yè)內(nèi)用戶和IT部門之間的客戶經(jīng)理，工作內(nèi)容是去了解用戶問題，并將相關(guān)問題回饋給IT部門；二是類似服務(wù)臺(tái)（Help Desk）的SSC。當(dāng)使用者遇到困難時(shí)，直接找他們幫忙。

部門員工找到了適合自己的角色，莊仕雄開始部署部門目標(biāo)“IT One”——先將原本獨(dú)立的系統(tǒng)包括ERP、倉儲(chǔ)、BI、EIP等全都整合成大聯(lián)大的單一系統(tǒng)。2015年推出IT Pro，將整合過程中犧牲的流程特性補(bǔ)充進(jìn)來。2016年，他推動(dòng)MIS 2.0，通過移動(dòng)化、智能化和簡(jiǎn)單化等三個(gè)目標(biāo)，建構(gòu)大聯(lián)大未來的競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)。莊仕雄認(rèn)為，協(xié)助一線員工解決繁瑣問題，就是IT部門帶來的價(jià)值，一線員工因此可以將更多的時(shí)間去服務(wù)客戶，這就是生產(chǎn)力提升的表現(xiàn)。