王一添

【摘要】我國絕大多數(shù)商業(yè)銀行采用科層制的組織結(jié)構(gòu)，雖然能夠較好地推進(jìn)保障業(yè)務(wù)的順利開展，但冗長(zhǎng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)也造成了內(nèi)部控制的諸多隱患。為此，商業(yè)銀行需要從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通和監(jiān)督這四方面來彌補(bǔ)組織架構(gòu)造成的缺陷。

【關(guān)鍵詞】?jī)?nèi)部控制 科層制 商業(yè)銀行

1992年，美國反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬的發(fā)起人委員會(huì)（COSO）發(fā)布了名為《內(nèi)部控制整合框架》，首次制定了完善的內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一框架，成為內(nèi)部控制發(fā)展歷史上的一大里程碑。該報(bào)告將內(nèi)部控制定義為由董事會(huì)、管理人員和其他職員共同實(shí)施的一個(gè)過程，目的在于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠以及法律法規(guī)的合規(guī)（方紅星，2008）。圍繞三大目標(biāo)，COSO報(bào)告將內(nèi)部控制分為了五大要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。在此基礎(chǔ)上，樊行健（2014）提出，企業(yè)內(nèi)部控制本質(zhì)上是一項(xiàng)企業(yè)管理活動(dòng)，它源于企業(yè)管理需求，基本的職能是牽制與約束、防護(hù)與引導(dǎo)、監(jiān)督與影響。而不同的企業(yè)管理需求受到不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響。

德國社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為了兩大類：科層制和扁平制。在科層制的組織結(jié)構(gòu)下，組織設(shè)有明確的目標(biāo)和嚴(yán)格的制度，實(shí)行精細(xì)的分工，不同職位形成不同的層級(jí)?？茖又破髽I(yè)權(quán)力分布如金字塔，自上而下權(quán)力逐級(jí)遞減，企業(yè)的最終決策權(quán)集中于頂層，一般為股東大會(huì)、董事會(huì)?？茖又凭哂兄T多優(yōu)點(diǎn)，如推動(dòng)保障組織順利運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織成員的控制，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，能夠培養(yǎng)崗位的專業(yè)性。但是科層制的組織也缺乏靈活性，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)容易出現(xiàn)功能失調(diào)，弱化執(zhí)行力。隨著信息或制度安排一層層往架構(gòu)下方傳達(dá)時(shí)，到達(dá)下一層級(jí)的信息清晰度或者制度的執(zhí)行度會(huì)逐漸低于上一層級(jí)，導(dǎo)致上層即使制定了較為完善的內(nèi)部控制制度后，下層也無法提供相應(yīng)的執(zhí)行力度。而執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的重要因素，影響組織管理的各個(gè)層面（楊東濤，2004）。因此執(zhí)行弱化是對(duì)這類組織內(nèi)部控制的一大挑戰(zhàn)，最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成本很高。而在當(dāng)前的企業(yè)中，由于科層制結(jié)構(gòu)的廣泛應(yīng)用，我們很容易為這種結(jié)構(gòu)找到組織代表，例如遍布各地的商業(yè)銀行。商業(yè)銀行由于自身業(yè)務(wù)的性質(zhì)，對(duì)規(guī)范性、合規(guī)性、流程化有很高的要求，因此絕大多數(shù)商業(yè)銀行都以科層制的形式存在。這種組織結(jié)構(gòu)一方面有助于業(yè)務(wù)穩(wěn)定有序的開展，另一方面也給帶來了諸多內(nèi)部控制上的缺陷。

由于科層制組織架構(gòu)天然的不足，銀行難以從控制環(huán)境—組織架構(gòu)方面改善內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和執(zhí)行上的缺陷，因此對(duì)于銀行這類組織來說，就需要從內(nèi)部控制的其他方面去彌補(bǔ)改善，即通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督這四方面設(shè)計(jì)與執(zhí)行的有效性來彌補(bǔ)。首先是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。與其他組織不同的是，銀行絕大部分資金來自于居民的存款，這就決定了銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度都較低，相應(yīng)地，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的要求應(yīng)該更高。銀行經(jīng)營(yíng)中面臨著多重風(fēng)險(xiǎn)，不同的管理活動(dòng)、業(yè)務(wù)操作會(huì)面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)，因此銀行的內(nèi)部控制要更強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。銀行的股東大會(huì)、董事會(huì)、高管人員應(yīng)該確保對(duì)銀行資金造成不利影響的重要風(fēng)險(xiǎn)得到識(shí)別和持續(xù)性的評(píng)估，并建立特別風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，針對(duì)重要事項(xiàng)建立緊急預(yù)案，執(zhí)行專項(xiàng)機(jī)制。其次是信息溝通。銀行內(nèi)部控制實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息運(yùn)動(dòng)的過程，通過信息流引導(dǎo)資金、物資按照預(yù)定方向運(yùn)行，達(dá)到內(nèi)部控制目的。信息溝通不暢，無法進(jìn)行有效的反饋，各種資源的運(yùn)行就會(huì)停止或混亂，由于層級(jí)過多，降低了信息傳達(dá)和反饋的速度，銀行對(duì)信息溝通渠道暢通、溝通時(shí)間及時(shí)的要求應(yīng)該比一般的扁平化企業(yè)更高，不僅要求擁有充分、全面的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)及決策相關(guān)的外部市場(chǎng)信息，而且信息要易采集、可靠和及時(shí)。由于現(xiàn)實(shí)生活中低層級(jí)的人員難以越級(jí)處理，對(duì)于緊急事件的信息傳達(dá)就應(yīng)該更迅速，以減少從信息反饋到高層作出決策到應(yīng)對(duì)方案?jìng)鬟_(dá)到下層所需要耗費(fèi)的總時(shí)間。因此在不同分行支行中，可以建立起這樣一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控小組：各個(gè)部門抽調(diào)出一個(gè)部門主任/經(jīng)理，負(fù)責(zé)信息的溝通傳遞。一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)征兆，各個(gè)部門的內(nèi)部員工均可以向這個(gè)部門主任匯報(bào)，再由部門主任組織風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控小組商討應(yīng)對(duì)機(jī)制。這樣既可以保證信息的及時(shí)傳達(dá)，也可以避免部門之間越級(jí)匯報(bào)的問題。然后是控制活動(dòng)。商業(yè)銀行的首要任務(wù)是保證資金的安全性，因此在設(shè)計(jì)控制活動(dòng)時(shí)需要格外強(qiáng)調(diào)這一目標(biāo)，重點(diǎn)加強(qiáng)授權(quán)、實(shí)物控制以及職責(zé)分離三個(gè)方面的控制活動(dòng)。如對(duì)職責(zé)不相容的崗位實(shí)行分離，對(duì)現(xiàn)金進(jìn)行定期盤點(diǎn)，對(duì)訪問計(jì)算機(jī)程序和數(shù)據(jù)文件設(shè)置授權(quán)，對(duì)超過正常額度的資金進(jìn)行特別審批等。最后是內(nèi)部監(jiān)督。在設(shè)計(jì)執(zhí)行上述內(nèi)部控制制度后，還需要有機(jī)結(jié)合日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督，對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，出局自我評(píng)價(jià)報(bào)告。

內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，參與這個(gè)過程的所有人員都是內(nèi)部控制體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，都需要對(duì)內(nèi)部控制的有效性負(fù)責(zé)。在這個(gè)體系中，根據(jù)各自崗位的不同，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。但是對(duì)于銀行這類典型的科層制企業(yè)，要全面地自上而下地對(duì)內(nèi)部控制負(fù)責(zé)并不是件容易的事情。個(gè)人稍微一點(diǎn)的疏忽就可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)的錯(cuò)誤執(zhí)行，即使單個(gè)疏忽很微小，但疊加后破壞效應(yīng)就會(huì)急劇放大。既然科層制結(jié)構(gòu)會(huì)給銀行內(nèi)部控制帶來隱患，那是否可以采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)呢？我認(rèn)為短時(shí)間內(nèi)不能（如果未來能夠?qū)崿F(xiàn)大部分工作的智能化，扁平化也許會(huì)成為可能）。不管科層制的結(jié)構(gòu)會(huì)帶來何種弊端，銀行自身的性質(zhì)就決定了其難以實(shí)現(xiàn)到扁平化結(jié)構(gòu)的過渡。銀行由于掌握著全國居民們的存款，其首要目標(biāo)便是保證資金安全，防范金融風(fēng)險(xiǎn)。科層制結(jié)構(gòu)的一大好處就是各主管員工分工明確，管理幅度小，有利于建立嚴(yán)格的責(zé)任機(jī)制，避免職務(wù)不清和多頭指揮。由于層級(jí)多、人員多，每個(gè)員工所負(fù)擔(dān)的職責(zé)減少，大家像螺絲釘一樣鑲嵌在銀行內(nèi)部，各司其職，有充足的時(shí)間和精力能夠?qū)⒓?xì)化了的工作落實(shí)到最好，這就在很大程度上降低了業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。而如果采用扁平化，管理層次的減少意味著管理幅度的增大，即主管人員面對(duì)的協(xié)調(diào)關(guān)系將大大增多，如果主管人員素質(zhì)不過硬，管理方法不恰當(dāng)，或所管理的人員出現(xiàn)多重緊急問題時(shí)，扁平化的結(jié)構(gòu)很容易導(dǎo)致應(yīng)對(duì)的不及時(shí)和不全面，這就會(huì)給銀行帶來新的操作風(fēng)險(xiǎn)以及業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)。因此，從防范風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，科層制的結(jié)構(gòu)更適合于銀行這種特殊性質(zhì)的組織。

綜合以上的討論，在組織結(jié)構(gòu)自帶隱患的情況下，銀行只能從內(nèi)部控制的其他維度進(jìn)行彌補(bǔ)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，疏通信息溝通，完善控制活動(dòng)，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。只有內(nèi)部控制的五大方面相互彌補(bǔ)相互加強(qiáng)，才能避免造成不必要的損失。

參考文獻(xiàn)

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