李玨楠

（廣東工業(yè)大學(xué)MPAcc<會(huì)計(jì)專碩>）

【摘要】隨著預(yù)算管理在企業(yè)的不斷應(yīng)用，傳統(tǒng)的預(yù)算模式暴露出越來(lái)越多的問(wèn)題。為此，不少學(xué)者提出將平衡積分卡引入預(yù)算管理的構(gòu)想，本文正是基于前人的思考，結(jié)合自己的理解對(duì)該構(gòu)想進(jìn)行梳理并提出見(jiàn)解。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡

一、財(cái)務(wù)人員在預(yù)算管理中面臨的問(wèn)題

在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式中，預(yù)算管理被越來(lái)越多企業(yè)所重視。在大型企業(yè)中，預(yù)算管理往往分成幾大模塊進(jìn)行，且配備比較先進(jìn)的企業(yè)管理系統(tǒng)，預(yù)算的細(xì)分化加上管理層的配合與支持，使財(cái)務(wù)人員的預(yù)算工作能夠順利的進(jìn)行。然而在大多數(shù)中小型企業(yè)中，部門的分工并沒(méi)有那么細(xì)化，預(yù)算往往由一個(gè)部分，甚至一個(gè)財(cái)務(wù)人員單獨(dú)完成，這時(shí)候預(yù)算的編制就會(huì)面臨較多的困難。其一，預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)性工程，不是財(cái)務(wù)人員憑空想出的報(bào)表和數(shù)據(jù)，是需要自上而下、或者自下而上各部門的配合，然而企業(yè)的其他人員不一定理解預(yù)算的作用和重要性，這就需要財(cái)務(wù)人員能夠更有效的與各部門溝通，才不會(huì)使預(yù)算編制的結(jié)果流于形式；其次，在預(yù)算編制過(guò)程中可能存在專業(yè)知識(shí)的代溝。企業(yè)各部門的管理者沒(méi)有學(xué)過(guò)財(cái)務(wù)知識(shí)，在理解財(cái)務(wù)科目和制度的問(wèn)題上存在困難，這就需要財(cái)務(wù)人員將財(cái)務(wù)指標(biāo)簡(jiǎn)單化，以更有效的收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，之后再進(jìn)行調(diào)整，這無(wú)形中增加了財(cái)務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)。

企業(yè)的預(yù)算還存在以下問(wèn)題，首先預(yù)算編制常常忽視了導(dǎo)致財(cái)務(wù)結(jié)果的動(dòng)因。就如營(yíng)業(yè)預(yù)算的編制，一般是先定銷售預(yù)算，再以銷定產(chǎn)，制定采購(gòu)和人工預(yù)算。這個(gè)流程看似合理，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，提高企業(yè)產(chǎn)量還需要考慮很多非財(cái)務(wù)因素。比如生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是否達(dá)標(biāo)，需不需要進(jìn)行改擴(kuò)建？員工的素質(zhì)是否能滿足生產(chǎn)的需要，需不需要進(jìn)行培訓(xùn)？此外，各部門對(duì)公司的戰(zhàn)略還缺乏全局觀念，降低了部門之間的有效協(xié)作，比如企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品要在生產(chǎn)線上進(jìn)行中試，但研發(fā)部門在申請(qǐng)生產(chǎn)線時(shí)，卻經(jīng)常因?yàn)樯a(chǎn)部門騰不出生產(chǎn)線只能一等再等，因此耽誤了研發(fā)工作的進(jìn)度。正是因?yàn)橐陨洗嬖诘膯?wèn)題，才迫切需要對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行改進(jìn)，本文也是基于以上思考，展開(kāi)對(duì)平衡記分卡引入預(yù)算管理的研究。

二、戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡是卡普蘭教授和大衛(wèi).諾頓在 1992 年提出的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，后來(lái)逐漸發(fā)展為涉及財(cái)務(wù)、客戶、員工多維度的戰(zhàn)略實(shí)施工具，其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)提出4個(gè)問(wèn)題，分別是是“為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，企業(yè)要如何保持改進(jìn)和創(chuàng)新的能力”、 “為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，應(yīng)該向顧客展示什么”、 “為了使股東和顧客滿意，要善長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)流程”、 “為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的成功，應(yīng)向股東展示什么”，使企業(yè)管理者能夠關(guān)注到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)因性指標(biāo)，是一套平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。

戰(zhàn)略地圖是卡普蘭教授和大衛(wèi).諾頓在長(zhǎng)期觀察平衡計(jì)分卡的實(shí)際運(yùn)用之后，提出的對(duì)平衡計(jì)分卡的完善和補(bǔ)充。戰(zhàn)略地圖對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了詳細(xì)描述，從而理清各層級(jí)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面）之間的因果聯(lián)系，促進(jìn)管理者和員工的有效溝通。同時(shí)，戰(zhàn)略地圖還是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合外界環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化進(jìn)行調(diào)整。

三、平衡計(jì)分卡引入預(yù)算編制的必要性

由圖1看到，預(yù)算的編制是源于戰(zhàn)略，又回歸于戰(zhàn)略。而預(yù)算編制中最讓領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的，是“考核評(píng)價(jià)”的結(jié)果。之前說(shuō)過(guò)，預(yù)算編制的順利開(kāi)展首先需要“領(lǐng)導(dǎo)者支持”，但是在很多企業(yè)中存在一種現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者不重視預(yù)算，其反映的實(shí)質(zhì)是預(yù)算結(jié)果沒(méi)有體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的問(wèn)題，或者領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到如何讓預(yù)算發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用和價(jià)值。為了讓股東、經(jīng)理以及其他執(zhí)行指令的員工重視預(yù)算管理，就必須從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度展開(kāi)預(yù)算編制。

首先，平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)的全體成員更加明確企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃思路和方法，以及各部門間的聯(lián)系。其次，企業(yè)軟實(shí)力（比如品牌信譽(yù)、員工服務(wù)質(zhì)量）的塑造需要長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)，將平衡計(jì)分卡引入預(yù)算管理，可以使預(yù)算管理為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展而服務(wù)，克服預(yù)算編制階段性、孤立性缺陷。

四、平衡記分卡引入預(yù)算管理步驟

將平衡計(jì)分卡引入預(yù)算管理，就是在預(yù)算的事前環(huán)節(jié)中加入平衡計(jì)分卡（包括戰(zhàn)略地圖），借助平衡計(jì)分卡的框架進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的篩選和設(shè)定。

第一步，企業(yè)要結(jié)合各利益相關(guān)者共同的目標(biāo)，以及對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析，建立戰(zhàn)略地圖。對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)的描述，使企業(yè)各部門，以及管理層和員工之間能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略有一個(gè)系統(tǒng)的理解，促進(jìn)了共識(shí)的達(dá)成，為戰(zhàn)略執(zhí)行掃除了理解上的障礙。

第二步，企業(yè)通過(guò)平衡計(jì)分卡確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，把公司戰(zhàn)略與各項(xiàng)衡量指標(biāo)對(duì)應(yīng)，使得戰(zhàn)略執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)可循。不僅使得戰(zhàn)略執(zhí)行能夠充分考慮政策宏觀因素、企業(yè)文化、市場(chǎng)占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)平衡了員工與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，化解各部門間的矛盾。平衡計(jì)分卡統(tǒng)一了戰(zhàn)略溝通的語(yǔ)言，降低了溝通成本，還將全員凝聚在一起。

最后，把平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)分配到下面的各個(gè)部門，各個(gè)部門根據(jù)自己的理解和具體情況編制預(yù)算，把戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為行動(dòng)方案，從而建立起較完善的預(yù)算管理體系。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)還要定期評(píng)價(jià)指標(biāo)和結(jié)果，把業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值和實(shí)際值之間進(jìn)項(xiàng)比較，分析差異，找出產(chǎn)生差異的原因并采取措施確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

五、總結(jié)

本文基于前人在預(yù)算管理中遇到的問(wèn)題，綜合自己在平衡計(jì)分卡研究中的所思所想，分析了把平衡計(jì)分卡引入預(yù)算管理的構(gòu)想，囿于能力不足，僅對(duì)平衡計(jì)分卡引入預(yù)算管理流程方面提出設(shè)計(jì)構(gòu)思，具體的細(xì)節(jié)還需要深入研究。