文/楊文宗

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集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制及管理

文/楊文宗

摘要：當(dāng)前，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)時(shí)期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量成為新的側(cè)重點(diǎn)。在此背景下，集團(tuán)公司的如何保持盈利水平，如何合理有效的運(yùn)用資金，保持健康持續(xù)的良性發(fā)展。都對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出新的要求，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制問(wèn)題重要性日益凸顯。集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理對(duì)企業(yè)健康發(fā)展有至關(guān)重要的作用，本文首先介紹了集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理工作中存在的問(wèn)題，然后提出了一系列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制及管理措施，以期對(duì)相關(guān)企業(yè)建設(shè)有所幫助。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；子公司；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；控制及管理

新常態(tài)下，多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司有更多發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也使企業(yè)面臨更大的財(cái)務(wù)管理難題，要解決集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨的特殊難題，就要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制和管理，保證集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)安全，促其健康可持續(xù)發(fā)展。

一、集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)權(quán)力分散于子公司，集團(tuán)公司控制力減弱

某些企業(yè)集團(tuán)的子公司在財(cái)務(wù)管理方面能夠自由支配資金，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬分公司的財(cái)務(wù)控制力度大大降低，也容易導(dǎo)致違規(guī)行為的發(fā)生。另外，無(wú)論是企業(yè)集團(tuán)還是下屬子公司，在決策方面缺乏規(guī)范的程序機(jī)制和監(jiān)督體系都會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)權(quán)力過(guò)分集中，引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作無(wú)序甚至混亂。

（二）子公司事前、事中控制不足，集團(tuán)公司管理目標(biāo)落實(shí)難到位

單純事后監(jiān)督的財(cái)務(wù)監(jiān)督模式早已被大多數(shù)企業(yè)淘汰，但在實(shí)際管理中，很多企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)很難將全程監(jiān)督這一理念、方法落到實(shí)處，規(guī)模龐大的集團(tuán)企業(yè)，其落實(shí)起來(lái)難度更大。 事前、事中、事后控制操作起來(lái)不夠具體是企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面工作不到位的主要表現(xiàn)，控制工作流于形式。

（三）子公司會(huì)計(jì)信息失真，集團(tuán)公司決策有風(fēng)險(xiǎn)

由于會(huì)計(jì)工作管理不到位引發(fā)的會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象比較常見(jiàn)，如果集團(tuán)公司管理松散的更容易出現(xiàn)。會(huì)計(jì)信息失真會(huì)使企業(yè)決策者造成決策失誤，危害企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展。會(huì)計(jì)信息失真的表現(xiàn)主要在以下幾個(gè)方面：會(huì)計(jì)憑證在填寫過(guò)程中缺乏原始憑證作參考；人為更改會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，制造假賬或隱瞞企業(yè)收入及利潤(rùn)；企業(yè)資產(chǎn)具體數(shù)額不清楚、債務(wù)額度不實(shí)際等。

（四）子公司資金管理不規(guī)范，集團(tuán)公司資金使用效率不高

企業(yè)在資金管理上的手段普遍較為落后，導(dǎo)致子公司在財(cái)產(chǎn)物資管理方面的工作力度也較小，在投資、融資、采購(gòu)、銷售等各項(xiàng)程序中都缺乏科學(xué)的管理體制制約，導(dǎo)致很多微利企業(yè)出現(xiàn)大額虧損，難以繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，對(duì)集團(tuán)公司而言就是資金浪費(fèi)。

二、集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制及管理對(duì)策

（一）強(qiáng)化對(duì)子公司的授權(quán)控制，加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制力

對(duì)子公司進(jìn)行授權(quán)控制是指集團(tuán)企業(yè)通過(guò)授權(quán)書(shū)的形式對(duì)子公司的授權(quán)事項(xiàng)和資金限額進(jìn)行規(guī)定，特別是易損資金和易流失資金，集團(tuán)要制定明確的授權(quán)規(guī)定。在完成授權(quán)工作之后，母公司還要建立健全各項(xiàng)資金的審批、檢查和控制制度，對(duì)需要重視的資金和貸款項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，加強(qiáng)子公司投資和貸款行為的規(guī)范化。母公司通過(guò)強(qiáng)化對(duì)子公司的授權(quán)控制，即可以督促子公司規(guī)范財(cái)務(wù)運(yùn)作，保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序經(jīng)營(yíng)。

（二）對(duì)子公司指標(biāo)層層分解，將集團(tuán)的各項(xiàng)目標(biāo)落到實(shí)處

集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)任務(wù)指標(biāo)的層層分解，通過(guò)數(shù)字化的管理，將各項(xiàng)工作變成可控指標(biāo)落實(shí)到子公司，將事前預(yù)防、事中控制、事后反饋這些過(guò)程控制最終對(duì)子公司的通過(guò)指標(biāo)化的數(shù)字考核來(lái)實(shí)現(xiàn)。這樣就將子公司的投資、融資、采購(gòu)、銷售等環(huán)節(jié)都納入在集團(tuán)總部的監(jiān)督下進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的目標(biāo)。

（三）完善內(nèi)控制度，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

首先，企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，并落實(shí)到子公司的運(yùn)行管理中，確保會(huì)計(jì)信息的公正和合法。子公司要對(duì)會(huì)計(jì)工作中的原始憑證、記賬憑證、報(bào)表合并等進(jìn)行嚴(yán)格的審核，糾正會(huì)計(jì)工作中存在的失誤。其次，通過(guò)對(duì)子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，保持其對(duì)被派駐企業(yè)的獨(dú)立性，加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的監(jiān)督，同時(shí)要確保監(jiān)督的權(quán)威性。

（四）加強(qiáng)現(xiàn)金流預(yù)算管理，提高資金的時(shí)間價(jià)值

資金是企業(yè)得以順利運(yùn)行的關(guān)鍵，現(xiàn)金流預(yù)算管理是企業(yè)資金管理水平的重要體現(xiàn)，加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算管理主要可從以下方面入手：第一，合理預(yù)測(cè)企業(yè)的未來(lái)現(xiàn)金流水平，集團(tuán)統(tǒng)一資金管理?，F(xiàn)金流的預(yù)測(cè)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的前提，合理估算企業(yè)收支情況，根據(jù)集團(tuán)公司的整體資金需求情況，由集團(tuán)統(tǒng)一安排資金的使用。子公司按周、月、季、年編制資金需求及支出方面的計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)審批后執(zhí)行。第二，可以建立內(nèi)部銀行，將子公司的零散、閑置現(xiàn)金流集中利用，提高資金的使用效率，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)子公司的資金監(jiān)管力度，通過(guò)內(nèi)部企業(yè)間的資金借貸，讓資金在集團(tuán)內(nèi)按照市場(chǎng)化的原則在提現(xiàn)資金的時(shí)間價(jià)值。

三、結(jié)語(yǔ)

總而言之，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)下，隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)大，其下屬的子公司越來(lái)越多，財(cái)務(wù)管理工作也更為繁雜，出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概率大幅度提升，集團(tuán)公司只有從自身實(shí)際情況出發(fā)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制和科學(xué)管理，才能在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下健康高效的發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)：

［1］張志興，王磊.試論多元化經(jīng)營(yíng)下的集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略［J］.經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2015（01）.

［2］薛峰，張伯林.淺析如何強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制工作［J］.財(cái)經(jīng)世界，2015（05）.

［3］陳燕萍，企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、預(yù)警和控制應(yīng)對(duì)［J］.財(cái)務(wù)管理，2015（12）.

（作者單位：大慶市天和順混凝土制造有限公司）