楊虎峰

(中國人民銀行三門峽市中心支行，河南 三門峽 472000)

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新常態(tài)下基層央行“人本管理”路徑探析

楊虎峰

(中國人民銀行三門峽市中心支行，河南 三門峽 472000)

新常態(tài)下基層央行正面臨著人手緊缺跟不上業(yè)務(wù)量發(fā)展、干部隊(duì)伍素質(zhì)不能適應(yīng)履行央行新職能需要的矛盾，通過梳理分析現(xiàn)階段基層央行人力資源存在的問題并對原因進(jìn)行剖析，對如何堅(jiān)持“人本管理”提高基層行的人力資源管理水平進(jìn)行深入思考。

人民銀行；人本管理；人力資源管理

以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)和核心。新常態(tài)下，基層央行要堅(jiān)持“以人為本”的治行方略，通過實(shí)現(xiàn)“人本管理”，科學(xué)合理地配置人力資源，充分調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的主觀能動性，為全面做好新形勢下的基層央行工作，提供可靠的智力支持和人才保障。

一、當(dāng)前基層央行隊(duì)伍現(xiàn)狀透析

2003年人民銀行體制職能改革調(diào)整后，進(jìn)一步強(qiáng)化了人民銀行作為我國中央銀行的地位，凸現(xiàn)了中央銀行的宏觀調(diào)控在保持幣值穩(wěn)定、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)增長和防范化解系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)中的重要作用。這要求人民銀行分子機(jī)構(gòu)要建設(shè)一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。但是，由于體制原因，當(dāng)前基層央行隊(duì)伍建設(shè)的實(shí)際狀況還存在諸多不相適應(yīng)之處，主要體現(xiàn)在：

(一)員工自身方面：人員的整體素質(zhì)與履職要求不適應(yīng)

1.知識結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)老化，高素質(zhì)復(fù)合性人才嚴(yán)重匱乏。近年來，基層央行人員由于受體制、環(huán)境、條件等方面的影響，普遍存在著“一高四低”現(xiàn)象。即：平均年齡偏高，文化素養(yǎng)較低，工作能力較低，業(yè)務(wù)監(jiān)管能力低，政策水平低，高學(xué)歷、高素質(zhì)的復(fù)合型人才嚴(yán)重匱乏，現(xiàn)有人員年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)老化的問題愈顯突出。從年齡結(jié)構(gòu)上看，目前某中支轄內(nèi)5個(gè)縣(市)支行平均年齡為46歲；從知識結(jié)構(gòu)看，大多數(shù)員工是1998年人民銀行管理體制改革前進(jìn)的，知識結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)單一，其中有一部分是轉(zhuǎn)業(yè)軍人，學(xué)識水平普遍不高；從學(xué)歷上分析，除近年新招錄的少數(shù)大學(xué)生外，絕大多數(shù)人理論水平先天不足，只能維持簡單的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，缺乏創(chuàng)新能力，新招錄用的大學(xué)生又缺乏實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際工作水平和工作能力需要較長時(shí)間的培養(yǎng)成長期。因此，面對基層央行工作重心轉(zhuǎn)移的新形勢，缺乏既具有一定理論知識，又熟悉金融業(yè)務(wù)的高素質(zhì)管理人才?；鶎友胄性谟萌松献浇笠娭?，嚴(yán)重影響和制約了中央銀行業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。同時(shí)受經(jīng)濟(jì)環(huán)境和工作環(huán)境等因素的影響，基層央行人才流失狀況嚴(yán)重，特別在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)基層央行，“孔雀東南飛”現(xiàn)象屢見不鮮。

2.進(jìn)取意識和危機(jī)意識不足，制約了基層央行人才隊(duì)伍的健康發(fā)展。由于基層央行的工作考核硬性指標(biāo)不多，加之缺乏有效的約束機(jī)制，員工普遍存在“進(jìn)了人民銀行，等于進(jìn)了保險(xiǎn)柜”的觀念，安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，只滿足于完成本職工作，缺乏進(jìn)取意識、危機(jī)意識和責(zé)任感、危機(jī)感，缺乏學(xué)業(yè)務(wù)鉆技能的主觀能動性，導(dǎo)致員工不能成才。員工中滿足于啃老本、混日子的人員較多，缺乏創(chuàng)新思維能力，分析、解決問題的能力較弱，難以應(yīng)對宏觀調(diào)控和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)防范等職能所要求具備的知識和能力，難以適應(yīng)新形勢需要。

(二)基層央行內(nèi)部管理方面：管理滯后與履職要求不適應(yīng)

1.用人機(jī)制不活，人員進(jìn)出渠道不暢。1998年人民銀行管理體制改革前，多數(shù)員工是通過國家統(tǒng)一分配途徑進(jìn)入基層央行的，綜合素質(zhì)不高，造成了人才隊(duì)伍的先天不足。近年來，盡管采取了很多措施，加大培訓(xùn)力度，鼓勵員工利用業(yè)余時(shí)間積極參加各種專業(yè)技術(shù)資格考試和學(xué)歷教育，但是未能從根本上解決問題，加之管理體制的原因，基層央行沒有招錄員工權(quán)，無法從社會上廣納賢士，從而形成了隊(duì)伍老化、競爭軟化的局面。這種體制下，基層央行的人才隊(duì)伍建設(shè)遠(yuǎn)落后于其他商業(yè)銀行，嚴(yán)重影響了中央銀行的職能發(fā)揮。

2.管理機(jī)制不完善，考核量化難。一是干部選拔任用很難做到真正的科學(xué)公正。當(dāng)前基層央行在干部選拔任用上仍習(xí)慣于行政任命，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的競爭機(jī)制不健全，員工的潛能難以挖掘。二是重物質(zhì)利益輕精神鼓勵?；鶎有蓄I(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣行政命令，注重物質(zhì)激勵，忽視對員工的精神激勵，缺乏與員工的情感交流。三是績效考核與收入分配不完善。目前基層央行員工工資標(biāo)準(zhǔn)主要是按照行政職務(wù)高低、專業(yè)技術(shù)職務(wù)高低來確定的，績效工資分配也是根據(jù)行政職務(wù)的高低確定系數(shù)拉開差距進(jìn)行分配，很難真正體現(xiàn)多勞多得、少勞少得的分配原則?？己思顩]有成為表彰先進(jìn)的工具，難以調(diào)動員工的積極性，干多干少、干與不干的一個(gè)樣的現(xiàn)象還普遍存在，鞭打快牛、忙閑不均、苦樂不均等現(xiàn)象尤為突出，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性和主動性，影響工作質(zhì)量的提高。

3.思想政治工作方式滯后。思想政治工作在挖掘人的主觀能動性方面活力不足，難以適應(yīng)形勢發(fā)展需要?；鶎友胄蓄I(lǐng)導(dǎo)往往就事論事，因管理說管理，就任務(wù)談任務(wù)，缺乏時(shí)代精神，既未體現(xiàn)先進(jìn)性、科學(xué)性、實(shí)效性，也未體現(xiàn)層次性。思想政治工作的內(nèi)容沒有隨著人們思想觀念、價(jià)值取向、思維方式的變化而變化。僅局限于本階段的工作要求、工作目標(biāo)，局限于陳舊的理論，老化的知識，過時(shí)的信息，缺乏吸引力，不能產(chǎn)生共鳴，未能收到應(yīng)有的效果。

(三)基層央行人才開發(fā)方面：教育培訓(xùn)與與時(shí)俱進(jìn)地履行央行職責(zé)不適應(yīng)。

1.員工培訓(xùn)缺乏針對性。當(dāng)前基層央行業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作存在“三重三輕”現(xiàn)象：一是重學(xué)歷教育輕崗位培訓(xùn)。在開展干部選拔任用、職務(wù)晉升和職稱評聘等工作中對員工都有相應(yīng)學(xué)歷規(guī)定，造成大部分員工思想上都或多或少存在“學(xué)歷第一、培訓(xùn)第二”的思想。二是重培訓(xùn)過程輕培訓(xùn)效果?；鶎友胄械呐嘤?xùn)目標(biāo)、方案都是好的，但往往缺少精心的組織與策劃，特別是培訓(xùn)工作的評價(jià)機(jī)制欠缺，常常導(dǎo)致培訓(xùn)實(shí)施過程“虎頭蛇尾”，培訓(xùn)效果欠佳。三是重全員培訓(xùn)輕層次性。目前“干什么、學(xué)什么、缺什么、補(bǔ)什么”的指導(dǎo)思想，基本是就業(yè)務(wù)論業(yè)務(wù)?；鶎友胄袉T工間文化基礎(chǔ)、綜合素質(zhì)、工作能力差異較大，對各個(gè)工作崗位知識需求有明顯的差異。而許多培訓(xùn)卻忽視了這種客觀存在的差異性，培訓(xùn)時(shí)缺少雙方的互動溝通，使培訓(xùn)事倍功半，難以達(dá)到既定目標(biāo)。

2.專業(yè)人才開發(fā)利用不充分。目前基層央行初級專業(yè)技術(shù)資格人員占比較大，中級專業(yè)技術(shù)資格人員已飽和，而高級專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重缺乏，且補(bǔ)充幅度緩慢，遠(yuǎn)不能適應(yīng)新形勢下基層央行工作需要。目前某中支全轄有專業(yè)技術(shù)人員217人，其中：有初級專業(yè)技術(shù)人員73人，占比達(dá)33.67%；中級專業(yè)技術(shù)人員139人，占比64%；而高級專業(yè)技術(shù)人員只有5人，僅占比2.3%；結(jié)構(gòu)不均衡，經(jīng)濟(jì)系列占大，達(dá)61.3%。一是在具體工作崗位中，存在專業(yè)技術(shù)職務(wù)與其所從事的工作崗位不對應(yīng)現(xiàn)象，崗位和職稱互相交叉，難以做到人盡其才。人員崗位調(diào)整時(shí)，職稱卻難以做出相應(yīng)調(diào)整，給今后專業(yè)技術(shù)人員的聘任帶來了很大壓力。二是對專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)力度不夠。專業(yè)技術(shù)職務(wù)往往變成一種資格和待遇，一經(jīng)獲得便終身擁有，缺乏一套行之有效的考核激勵機(jī)制，難以有效地調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員的主動性、積極性和創(chuàng)造性?；鶎有杏捎跇I(yè)務(wù)繁忙，常以全員性業(yè)務(wù)培訓(xùn)、適應(yīng)性崗位培訓(xùn)和以會代訓(xùn)等形式兼顧性地進(jìn)行，培訓(xùn)的專業(yè)性不強(qiáng)。三是業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，人員知識結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化。部分人員的學(xué)識水平已不能適應(yīng)新業(yè)務(wù)需要，日常業(yè)務(wù)只能依靠個(gè)別業(yè)務(wù)骨干支撐。既制約了干部的合理流動、結(jié)構(gòu)調(diào)整和復(fù)合型干部的培養(yǎng)，也使部分人員有“吃大鍋飯”的思想，更嚴(yán)重的是影響了其他員工工作的積極性。

二、現(xiàn)狀的制度機(jī)制缺陷剖析

(一)人本管理實(shí)落不到位?；鶎友胄械墓芾碚叨颊J(rèn)同人本管理的重要性，但是片面的認(rèn)為把人當(dāng)“人” 看，實(shí)行人性化的管理就是人本管理。堅(jiān)持以人為本，樹立“以人為本”的科學(xué)發(fā)展觀，就是要尊重人、理解人、關(guān)心人，就是要尊重人的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值、認(rèn)同人的價(jià)值，使員工切實(shí)感受到自我存在價(jià)值的意義。以人為本，更重要的是調(diào)動員工的積極性和首創(chuàng)精神，充分承認(rèn)員工的創(chuàng)造價(jià)值，并為他們實(shí)現(xiàn)自己的理想，開展創(chuàng)造性的履職，創(chuàng)造機(jī)會和條件。而實(shí)際管理工作中，重使用輕培養(yǎng)，習(xí)慣于傳統(tǒng)而被動的對人的管理及其對行為結(jié)果的處理，致使基層央行員工素質(zhì)和技能普遍不高，高素質(zhì)人才匱乏，難以達(dá)高效履行央行職責(zé)的要求。

(二)缺乏長期有效的激勵機(jī)制。在現(xiàn)行激勵方式上，雖然綜合運(yùn)用季度考核、年度考核和爭先創(chuàng)優(yōu)等方式，但激勵效果并不明顯。在激勵手段上，仍以職級晉升為主導(dǎo)，員工難以獲得其他有效的激勵，月度、季度、年度績效工資的發(fā)放以職務(wù)高低確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。在職稱管理上，基層行的專業(yè)技術(shù)職稱受指標(biāo)限制，一些取得中級專業(yè)技術(shù)資格的員工無法聘任。加之高級專業(yè)技術(shù)資格評審條件過高、過嚴(yán)，98%以上的中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)的人員無望評審高級專業(yè)技術(shù)職稱。對人才的需求、發(fā)展無法通過激勵機(jī)制進(jìn)行合理引導(dǎo)，不能達(dá)到最佳的人才資源配置的激勵成本。當(dāng)前，絕大部分對員工能力的培養(yǎng)和職業(yè)生涯的管理和引導(dǎo)做的不夠，忽視員工尤其是輕年員工的多樣化需求，對員工定期交流培養(yǎng)沒有長期規(guī)劃等。對培養(yǎng)和吸引人才及保持人才使用的連續(xù)性，缺乏規(guī)劃。致使部分員工放松對自己素質(zhì)能力的要求，安于現(xiàn)狀、裹足不前，其行為對其他員工產(chǎn)生較大的負(fù)面沖擊，成為惰性思維蔓延的源頭。

(三)對員工的情感疏導(dǎo)管理不到位。 情緒、情感是人的心理活動的重要方面，也是人的精神生活和單位管理的重要組成部分。 一般認(rèn)為，積極情緒會提高工作效率，消極情緒會降低工作效率。當(dāng)前，基層央行在情感疏導(dǎo)管理方面還存在很多問題，在管理上習(xí)慣使用組織行政命令方式，表現(xiàn)為重監(jiān)督、輕引導(dǎo)，導(dǎo)致管理者與被管理者感情關(guān)系淡薄，成為調(diào)動員工積極性的障礙，這種管理已經(jīng)不適應(yīng)新常態(tài)下央行的管理和履職要求。

三、基層央行“人本管理”路徑選擇

(一)樹立“人本管理”科學(xué)理念?！叭吮竟芾怼?就是以人為中心的管理，是在深刻認(rèn)識人在社會經(jīng)濟(jì)活動中的作用，把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發(fā)人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)和員工目標(biāo)同向。央行管理者要尊重每個(gè)員工，善待員工，把員工視為單位的主人，把員工的全面發(fā)展作為單位的終極目標(biāo)，在公平、公正、公開科學(xué)管理的基礎(chǔ)上，促進(jìn)員工的全面發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)作為員工思想的“引領(lǐng)者”，通過對員工高效溝通、情緒管理等，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心態(tài)開展工作，實(shí)現(xiàn)個(gè)體的自我滿足，提高人員和組織的效率。

(二)實(shí)行人性化管理。一是尊重員工的個(gè)人意愿，讓他們在工作中各盡所能。積極為員工搭建發(fā)揮能力的平臺，以發(fā)揮他們的潛能。根據(jù)員工的自身情況，確定他們最佳的工作崗位，使員工都能夠找到既符合自己能力特點(diǎn)、又符合自己心愿的工作舞臺，讓他們在工作中各盡所能。二是提高員工主人翁意識。充分發(fā)揮工會和職代會的職能作用，領(lǐng)導(dǎo)者能同員工共同商討工作中的重大問題，使員工感到組織的信任，從而體會到自己的利益與單位發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和工作積極性。三是突出人性化理念，完善處罰機(jī)制。對員工要少指責(zé)，員工取得成績，領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)給予鼓勵和表揚(yáng)。員工一般性違規(guī)，可適時(shí)進(jìn)行“溫馨提示”，達(dá)到既教育其本人又能對全體員工起到警示作用的目的。四是構(gòu)建以團(tuán)隊(duì)精神為核心的央行文化，凝聚思想共識。構(gòu)建以人為本、健康向上的央行文化，弘揚(yáng)正氣、消除歪風(fēng)，凝心聚力，激活潛能，營造出一種相互信任、團(tuán)結(jié)融洽的氛圍，提升新形勢下履行央行職責(zé)的能力。

(三)強(qiáng)化內(nèi)部管理，優(yōu)化人員配置。優(yōu)化內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)調(diào)整，將同類業(yè)務(wù)或職能相近的部門進(jìn)行調(diào)整合并，突出對外履職，提高履職效能。根據(jù)業(yè)務(wù)工作重點(diǎn)和業(yè)務(wù)量，調(diào)整優(yōu)化人員分布，壓縮非業(yè)務(wù)人員的比例，努力實(shí)現(xiàn)人員配置向重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門傾斜；完善人才流動機(jī)制，加大交流力度。制定整體干部交流規(guī)劃，明確干部交流的總體安排、交流內(nèi)容和方式方法等，加強(qiáng)人員在上下級行及內(nèi)部不同部門、崗位之間的流動。通過交流，使員工在不同單位、不同部門、不同崗位上得到充分鍛煉，從而達(dá)到提高干部隊(duì)伍素質(zhì)，增強(qiáng)干部隊(duì)伍整體活力，培養(yǎng)復(fù)合型人才的目的；管好人員進(jìn)口、疏通人員“出口”。適當(dāng)加大基層央行新招錄人員數(shù)量，補(bǔ)充新鮮“血液”，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。對那些不適宜現(xiàn)崗位工作的員工，可區(qū)分不同情況，通過鼓勵提前退休、實(shí)行競爭上崗、績效考評等多種配套措施和多種途徑使他們退出現(xiàn)崗位，增強(qiáng)基層央員工的內(nèi)在活力。

(四)建立長效化人才培養(yǎng)管理機(jī)制。一是加強(qiáng)現(xiàn)有員工的提能升級。對現(xiàn)有員工的知識能力、業(yè)務(wù)、文字、綜合等能力及特長情況進(jìn)行調(diào)查摸底，全面了解其學(xué)歷層次、個(gè)人對提升的需求，對業(yè)務(wù)知識的需求、綜合能力的提升需求、職業(yè)生涯規(guī)劃等，鼓勵員工參加學(xué)歷學(xué)位教育，提升文化知識層次。制定員工培訓(xùn)規(guī)劃和年度培訓(xùn)計(jì)劃，適時(shí)選送員工參與脫產(chǎn)培訓(xùn)，包括業(yè)務(wù)能力、綜合能力的拓展培訓(xùn)，對員工培訓(xùn)后的培訓(xùn)效果進(jìn)行評價(jià)，保證培訓(xùn)對員工個(gè)人和單位業(yè)務(wù)的推動效果。二是完善政策措施，優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。建議總行出臺關(guān)于提高聘任中高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)的比例，增加基層央行中高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)職數(shù)，進(jìn)一步提升基層央行員工考評相應(yīng)專業(yè)技術(shù)資格，增強(qiáng)專業(yè)工作能力的積極性，為基層央行加強(qiáng)專業(yè)人才建設(shè)提供良好環(huán)境。同時(shí)實(shí)行跨專業(yè)評聘，以改善目前單一專業(yè)居多，跨專業(yè)的復(fù)合型人才較少的局面，優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍。

(五)建立業(yè)績考核管理機(jī)制。在崗位設(shè)置確定的情況下，進(jìn)行嚴(yán)格的業(yè)績考核管理機(jī)制，定期對崗位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、工作操作的規(guī)范性、崗位工作的創(chuàng)新情況、崗位工作的成效進(jìn)行科學(xué)、合理、系統(tǒng)的評價(jià)，對員工工作情況的評價(jià)既有上級行的年度工作考核結(jié)果做依據(jù)，又有主管的考核評價(jià)，同時(shí)，還應(yīng)有綜合考核作為評價(jià)依據(jù)。并對業(yè)績情況與薪酬、干部選拔任用、評優(yōu)評先等掛鉤，建立導(dǎo)向正確、覆蓋全面、有利公平的激勵約束機(jī)制，激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)全體員工高效履行職責(zé)。